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Les 4 Temps du Management - Réinventer le Management
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Les 4 Temps du Management

Le Temps des Valeurs

4.44 Les entreprises libérées : Une mythologie de contestation des figures traditionnelles de l'Autorité ?


  • La figure du Management libéré (ou hypermoderne ?) (1990 et suivante ...)
Le mouvement pour l 'Organisation et le Management du XXI° siècle   a déjà fait un gros travail de recherche sur les invariants qui caractérisent ce nouveau modèle qui émerge depuis quelques années, d'abord de façon confidentielle pour se répandre aujourd'hui dans de nombreuses entreprises, les petites comme les grandes dans le Monde.

La première étude réalisée en France a porté sur 26 entreprises et à permis d'identifier 21 caractéristiques toujours présentes à des degrés divers dans les entreprises dites en voie de libération.

Malgré la diversité des expériences, 7 points significatifs émergent de cette analyse, introduisant clairement une rupture par rapport à tous les modèles précédents:
1°) Etablir des relations de confiance a priori avec les collaborateurs 
2°) Abandonner la posture paranoïaque de contrôle permanent des salariés
3°) Alléger au maximum la structure hiérarchique 
4°) Concevoir l'entreprise comme une communauté 
5°) Responsabiliser les collaborateurs en leur laissant prendre l'initiative de l'action
6°) Manager par le sens plutôt que par les procédures
7°) Favoriser le bien être au travail 

La perspective peut paraître utopique et naïve mais elle a été mise en place avec succès dans de nombreuses entreprises animées par des dirigeants devenus souvent des militants de cette façon plus démocratique de distribuer le pouvoir dans l'entreprise. 

Le modèle de la sociocratie développée par Gerard Endenbourg est particulièrement intéressant à étudier car il a probablement  inspirés beaucoup d'entrepreneurs libérateurs même si cette source est rarement citée par eux. L'approfondissement de ce modèle, déjà rapidement évoqué dans la partie historique de cet article permettra de mieux comprendre l'originalité (et non pas la radicalité!) de la rupture. 

John Buck et Gilles Charest, dans leur ouvrage sur la  sociocratie explique clairement les spécificités de la sociocratie. Il est important de comprendre que celle - ci ne prône pas la disparition de l'ancienne structure hiérarchique, contrairement à d'autres modèles qui se prétendent plus radicaux. Elle propose simplement une méthodologie de distribution du pouvoir qui vise  à favoriser en priorité l'intelligence collective  plutôt qu'à renforcer le pouvoir des managers. 

Pour y parvenir, elle propose de superposer à la structure  traditionnelle (sa forme est un autre problème!) une structure en cercles  de concertation. Ces cercles, dits semi-autonomes, "sont les compléments naturels de la structure hiérarchique de l'organisation" (Charest, 2007). La structure hiérarchique garde la fonction de coordination de l'action mais est considérée comme inappropriée pour prendre les décisions qui vont déterminer la direction à prendre et encore plus la manière d'y parvenir (Le comment!). Ils constituent des "espaces de délibération" , de discussion et d'échange où le pouvoir sera équitablement partagé entre tous les acteurs. L'image du cercle n'est pas choisie par hasard. Elle renvoie au partage et à l'intimité. Dans un cercle, les membres sont au même niveau.

Chaque cercle est composé du manager du département, des membres de l'équipe de travail,d'un animateur sociocratique, un secrétaire et d'un représentant d'un cercle dit de supervision. Ces 4 personnages sont également appelés "les officiers du cercle de concertation". 

Chaque  cercle devra fonctionner sur des modalités qui visent à favoriser la réflexion collective et des prises de décisions démocratiques:
 
- L'animateur, le secrétaire comme les représentants de supervision sont élus par un système d'élection dit par consentement. Le consentement signifie qu'aucune décision ne sera prise tant qu'il subsistera dans le groupe des objections reposant sur des arguments valables. 

- Les décisions sont prises par le biais d'un processus appelé le consentement. Le consentement ne signifie pas consensus. La décision sera prise non pas si tout le monde est d'accord mais quand il n'y aura plus d'émissions d'objections jugées rationnellement acceptables par les membres du cercle.

- Le facilitateur est désigné lors d'une élection dite sans candidat. Les membres du groupe désigne sur un bulletin la personne en laquelle ils ont le plus confiance pour assurer cette mission. Puis l'animateur de l'élection fait un tour de table où chacun va motiver son choix. Si la personne désignée refuse l'élection, un nouveau tour de table sera effectué.
La durée d'un cercle est habituellement d'un an. Ses missions sont définies par le cercle supérieur mais fera évidemment l'objet d'un "consentement" collectif avant sa mise en oeuvre.

- Chaque cercle est articulé à au cercle supérieur dit cercle de supervision: c'est le système dit du "double lien". Ce dernier est représenté dans chaque cercle par un membre du cercle de supervision. Il peut émettre des opinions mais n'a aucunement de rôle hiérarchique. Ce membre du cercle de supervision a fait lui aussi l'objet d'une élection par l'ensemble des salariés. Ce sont donc des personnes reconnues et appréciées en qui le personnel a confiance.

On distingue deux niveaux dans la structure des cercles. Des cercles constitués des superviseurs qui, rappelons le, sont élus, et des cercles rassemblant les employés par département. Les premiers interviennent essentiellement sur le plan stratégique tandis que les seconds se concentrent sur la dimension opérationnelle. Mais le système en double lien fonctionne aussi sur un monde ascendant puisque les animateurs des cercles opérationnels sont associés à la vie des cercles des superviseurs. Outre les aspects liés aux problèmes ou projets en cours, les cercles peuvent avoir des rôles très divers comme celui du recrutement, de la formation, des sanctions disciplinaires, voire de licenciements...

Pour conclure, on peut dire que la sociocratie relève d'une véritable ingénierie sociale qui repose sur 4 points :
- Le consentement
- L'élection des personnes
- Le cercle
- Le double lien

Ce qui intéressant dans ce modèle c'est sa cohérence. L'autorité des managers est toujours présente mais elle est équilibrée par le contre pouvoir du groupe. C'est dans cet antagonisme  que résulte sa maturité. Dans ce modèle les deux figures d'autorité sont associées celle de la figure paternelle qui permet la différenciation et celle de la mère soucieuse du vivre ensemble dans la paix et l'harmonie. Peut - on séparer les deux ?

 

Groupe ESC Clermont Business School
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Commentaires articles

1.Posté par Boulat le 13/08/2015 16:34 | Alerter
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Merci pour cette vision d'ensemble, cette bouffée d'air(e); pour cette analyse de fond. Vous me permettez de m'extirper des (d)ébats sensationnels :+) C'est un très beau partage

2.Posté par Jean-Claude Plourde le 14/08/2015 00:02 | Alerter
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Bonjour,
Excellent article...
La gestion du consentement demande des lieux de délibération qui intègrent la stratégie, la gestion des opérations et la gestion quotidienne. L'équilibre entre ces trois facettes est fondamentale. Ce lieu de délibération est aussi un lieu d'apprentissage et de partage de connaissances nécessaire à la continuité de l'organisation.
Salutations!

3.Posté par bismuth denis le 16/08/2015 17:21 | Alerter
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Merci pour cet article qui donne au phénomène de l'entreprise libérée le recul nécessaire pour en relativiser la portée.
les mythes sont souvent fondateurs de changements profonds. ici c'est bien la mythologie de l'autorité qui est questionné. plus exactement le lieu ou doit s'exercer l'autorité.
qui est légitime pour allouer l'autorité à qui ? qui a autorité pour déclarer qui détient l'autorité ?

4.Posté par Guy Houvenaghel le 17/08/2015 21:40 | Alerter
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Félicitation pour cet article non seulement très bien documenté mais contenant une vraie analyse- A relire et relire... J essaierai de situer des auteurs tels que Spencer Johnson, vincent Lenhardt, Robert Dilts, Stephen Covey,...selon les 4 périodes... A bientôt-

5.Posté par Michel DENIER le 05/09/2015 17:23 | Alerter
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excellent article

Je rajouterais comme référence bob DILTS et sa vision de la PNL 2.0, Jurgen APPELO et son management 3.0, le concept de servant leadership

mais sans aucun doute cet article est passionnant et fort bien écrit

au plaisir de lire d'autres contributions...

6.Posté par Olivier ARNOULD le 09/01/2016 16:50 | Alerter
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Merci pour cet article... et son approche intéressante du sujet par l'autorité... qui est un mot que je trouve de moins en moins prononcé dans les organisations même traditionnelles...

7.Posté par Jean marc SANTI le 01/02/2016 09:23 | Alerter
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Très bien mais nous restons un peu réactifs face à ce constat.... Il y a déséquilibre ou insatisfaction et nous essayons de trouver une solution pour y répondre. Ne pourrait on pas aller un peu plus loin et anticiper un peu quelles pourraient être les évolutions à faire dans un proche avenir. C'est un peu comme si nous répondions à une problématique qui n'existe pratiquement plus. On focalise sur les rares entreprises restantes à faire du management autocratique, pour vendre la libération. Mais déjà les insatisfactions se font sentir et le concept d'entreprises libérées est déjà dépassé. C'est un signe que cette approche reste à développer et à évoluer pour répondre au mieux aux évolutions des marchés et des mentalités... Peut être sommes nous utopiques lorsque nous croyons que l'entreprise doit devenir un lieu de réalisation de soi et de recherche de performance individuelle... Au service de qui?
http://www.santi-associes.eu

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