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Les 4 Temps du Management - Réinventer le Management
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Les 4 Temps du Management

Le Temps des Valeurs

4.41 Les entreprises libérées ont elles une histoire : Est ce la fin de la féodalité managériale ? (1)


1.8 Herve (1945 - ) : Faire émerger les intrapreneurs dans une entreprise démocratique

Le Groupe Hervé a été créé en 1972 par Michel Hervé. Il intervient dans 3 domaines (Energies, Génie climatique, énergies renouvelables) Industries (Chaudronnerie, métallerie, serrurerie), numérique (E-Commerce et formation) et rassemble aujourd’hui plus d’une vingtaine de sociétés filiales et près de 2500 salariés.

Michel Hervé est un entrepreneur atypique. Il est né le 29 Septembre 1945 à Partenay. Tout en menant une activité professionnelle d’entrepreneur, il s’implique dans son environnement régional d’abord en tant que maire de 1979 à 2001, puis de conseiller régional de Poitou Charente de 1986 à 1998 et comme député européen de 1989 à 1994. Passionné d’anthropologie et d’histoire il transfère certains principes de la vie des communautés primitives à la vie des groupes en entreprise. Son expérience s’exerce sans conteste dans le champ de ce que certains sociologues ont appelé « la démocratie industrielle ».


Autonomie et responsabilisation :
Chaque homme a besoin d’une large d’autonomie d’action dans des communautés où se pratique le respect. Cette responsabilisation passe par le fait que les objectifs ne doivent pas être imposés par une hiérarchie supérieure mais proposés par les acteurs eux-mêmes. La stratégie dans ce modèle est le résultat de l’ensemble des visions des membres de l’entreprise. Elle se construit de façon collective à travers des réunions mensuelles obligatoires qui permettent également de faire le point sur l’avancée des projets. Les relations de travail binaires entre un salarié et un responsable sont réduites au maximum.

Les salariés ne doivent pas agir sur ordre de leur supérieur, c’est l’environnement concret qui doit guider l’action des collaborateurs à travers leur analyse des demandes des clients, des comportements des concurrents ou encore les échanges avec leurs collègues. Les collaborateurs sont donc vivement encouragés à adopter un comportement entrepreneurial en proposant des solutions susceptibles d’améliorer l’adaptation de l’entreprise à ses différents marchés et à ceux qui émergent. Ces propositions doivent être solidairement partagées par leurs pairs avant d’être présentées au responsable. Elles peuvent donner lieu à la création de filiales spécifiques. C’est ainsi depuis quelques années, que le groupe se diversifie dans des métiers nouveaux (numériques) plus éloignés des métiers de départ (métallerie, climatisation).

A travers ce dispositif inversé, Michel Hervé a souhaité valoriser le « pouvoir de création » des individus plutôt que le pouvoir de domination qui l’emporte habituellement dans la plupart des organisations.

Une organisation en groupe :
Pour faciliter ces échanges communautaires, l’entreprise est constituée de groupes rassemblant entre 15 à 20 salariés. L’entreprise en compte environs 160. Chaque groupe est animé par un responsable clients qui n’a pas de rôle hiérarchique direct sur les collaborateurs immédiats. Il intervient seulement dans la sélection, le coaching et l’animation des responsables de projets qui ont en charge la gestion administrative et commerciale de leurs projets. Les responsables de projets sont eux-mêmes des techniciens à la base désirant prendre des initiatives sur tel ou tel chantiers. Les responsables clients sont eux-mêmes coordonnées par 18 responsables de territoires, directement rattachés à la direction générale, qui viennent compléter cette structure hiérarchique allégée qui se limite à 4 niveaux.
Il y a dans le Groupe Hervé la volonté délibérée de ne pas donner trop de pouvoir aux hiérarchiques. C’est pourquoi, les décisions sont toujours prises collectivement. C’est un principe clé du système Hervé comme en témoigne cette phrase tirée de la rubrique « Organisation participative » du site du groupe :
« Pour que l’intelligence collective puisse se déployer, il faut que la voix du manager ne prévale pas sur celle des autres membres de l’équipe, de manière à garantir que ce soit bien les décisions les plus pertinentes qui soient prises, et non celles qui plaisent à un seul. Cette prise de décision collective spécifie le Groupe Hervé. Elle garantit que les solutions proposées sont adaptées aux réalités du terrain plutôt qu’aux convictions d’un seul homme ».

L’auto-évaluation :
Pour soutenir les acteurs dans la dynamique de leurs objectifs ou de leurs projets, des outils de gestion très formalisés sont mis à leur disposition. Par ailleurs, des audits mutuels réalisés par les pairs permettent une plus grande maitrise de l’action.
A la fin d’un projet ou d’une période, ils sont invités à pratiquer une double évaluation. Les chargés de clients et les directeurs d’agence s’évaluent eux-mêmes tandis que leurs collaborateurs évaluent également leur action. Cette double évaluation permet une confrontation qui peut donner lieu à l’intervention d’un tiers en cas de contestation. Dans le cas des collaborateurs eux-mêmes cette évaluation se fait en général par les pairs eux-mêmes.
L’importance accordée au processus d’évaluation met clairement en évidence l’importance de la responsabilisation comme facteur clé de succès de l’autonomisation.

Création participative des règles démocratiques
Les salariés disposent d’un pouvoir de décision et d’action important, c’est pourquoi Michel Hervé a estimé qu’il était nécessaire de mettre en place des règles collective de fonctionnement très précises. S’inspirant de son expérience parlementaire, il a créé des « groupes réseaux métiers » qui regroupent de façon transversale les principales fonctions inscrites dans chaque filiale.
Ces groupes fonctionnent comme des commissions. Leurs rôles est d’assurer une veille interne et externe, de coordonner les procédures et les outils afin de trouver des effets des synergies et de la cohérence entre les fonctions. Ces groupes réseaux métiers n’ont aucun pouvoir de décision mais de proposition au comité de direction.

Les NTIC au service d’une démocratie participative
L’organisation hiérarchique des pouvoirs génèrent souvent des cloisonnements ; chacun défendant son pré- carré. Les nouvelles technologies constituent un pilier du système de Management du groupe Hervé. Cela passe par une bonne circulation des informations. Un intranet très développé et accessible par tous les salariés a été mise en place. Comprenant une messagerie, des réunions virtuelles, des forums de discussions, des comptes rendus de réunions, etc… le système de communication vise à faire de l’entreprise une véritable « cité intelligente » ( ?).

Convaincu qu’il est de l’utilité de son modèle pour les entreprises, Michel Hervé ressent le besoin de partager ses convictions en s’impliquant dans de nombreuses manifestations ou colloques académiques. Il a publié un ouvrage avec l’appui d’un philosophe, Thibaud Brière, qui décrit dans le détail ses conceptions et les méthodes qu’il a expérimenté depuis 40 ans dans son entreprise (« Le pouvoir au-delà du pouvoir ; l'exigence de démocratie dans toute organisation », 2012). Plus récemment, il a même crée une filiale « Hervé Management » qui intervient dans toutes les organisations désirant évoluer vers plus de démocratie.

Groupe ESC Clermont Business School
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