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Les 4 Temps du Management - Réinventer le Management
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Les 4 Temps du Management

Le Temps des Valeurs

4.41 Les entreprises libérées ont elles une histoire : Est ce la fin de la féodalité managériale ? (1)


Quelques caractéristiques des entrepreneurs libérateurs

L’analyse de ces parcours atypiques permet de dégager des invariants communs caractérisant les entrepreneurs libérateurs :
1°) On constate que tous ces entrepreneurs sont dans une dynamique de réussite économique significative et durable. On peut se demander si ce point n’est pas une condition pour que l’utopie puisse se déployer.
2°) On constate qu’ils sont porteurs d’une vision idéalisée du fonctionnement de l’entreprise qu’ils conçoivent comme une cité démocratique dans laquelle chaque membre a un pouvoir de décision (Fourier, Owen, Endenbourg, Benoit, Herve).
3°) Ils font preuve d’une ferveur intense et durable dans leur conviction, sans jamais les remettre en cause , malgré des circonstances souvent difficiles. L’individu est comme possédé par cet idéal ; ce qui l’amène à adopter une posture parfois messianique. Généraliser leur modèle devient une urgence. « Ils deviennent les ennemis irréductibles de l’attente » et entretiennent « un dialogue pathétique avec l’histoire » (Laplantine, 1974 :50, 54).
4°) Ils sont convaincus qu’il est nécessaire de libérer le travail en allégeant les structures hiérarchiques et les procédures de contrôle pour donner le maximum d’autonomie d’actions aux collaborateurs. Cela passe par l’instauration d’une confiance inconditionnelle (Herve, Favi)
5°) Mais sans doute leur talent le plus est qu'ils sont capables de faire rêver et donc d'une certaine façon réenchanter avec honnêté et sincérité le travail
6°) Leur engagement les emmène à sortir de la sphère de leur laboratoire initial pour convertir d’autres dirigeants d’entreprise aux principes qui les ont inspirés, voire d’agir sur le territoire, et parfois sur la société toute entière. Ce qui se traduit par des formes de prédications variées : rédaction de livres, conférences auprès des pairs et du monde académique, (Owen, Olivetti, Zobrist, Herve), entrée en politique (Owen, Olivettit, Herve).

De façon générale, ils ont adopté un comportement de rupture, voire de contestation qui remet en question la conception commune de l’autorité et des relations de pouvoir dans les organisations. Mais si les nouveaux entrepreneurs sont plus enclins à partager leur rémunération, un point d’étonnement subsiste : c’est celui du partage du capital avec leurs salariés qu’ils considèrent par ailleurs comme ceux qui ont permis à l’entreprise de réussir. Un paradoxe qui reste encore une énigme…

Bibliographie et sitographie


Plan de l'article

Le management libéré a –t- il une histoire ? En finir avec la féodalité (1° partie)

1. L’apport des entrepreneurs utopistes
1.1 Charles Fourier : Les entreprises sont des lieux de passion
1.2 Jean-Baptiste Godin ou la création de la cité idéale
1.3 Robert Owen : seule la communauté socialiste peut faire grandir les individus
1.4 Adriano Olivetti (1901 – 1960) : « En moi, il n’y a que le futur »
1.5 Gérard Endenburg (1933- ): La démocratie d’entreprise, une question de méthode
1.6 Tomas Bata (1876 – 1932): « Chausser la planète »
1.7 Jacques Benoit : Le patron élu (1943 - )
1.8 Herve (1945) : L’entreprise comme démocratie
1.9 Jean-François Zobrist (1950 - ) : La confiance exclut le contrôle !
1.10 Dan Price, Nick Hanauer, Mark Bertolini : Réduire l’écart salarial entre les salariés et leurs dirigeants
Quelques invariants caractérisant les entrepreneurs utopistes

Le management libéré a –t- il une histoire ? En finir avec la féodalité (2° partie)

2. La doctrine sociale de l’église et la philosophie personnaliste
2.1 Les principes fondateur
2.2 Emmanuel Mounier : Personne, communauté, autorité

Le management libéré a –t- il une histoire ? En finir avec la féodalité (3° partie)

3. Les apports de la « doxa » managériale :
3.1 Mary Parker Follet :
3.2 Peter Drûcker : Le management par Objectif
3.3 Octave Gélinier :
3.4 Hervé Serieyx : L’entreprise comme projet
3.5 Service Management de Carlzon, etc...

Effet de mode ou métamorphose de la figure d'autorité ?

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