Objectifs pédagogiques : - Explorer la dimension narcissique du pouvoir à la lumière des théories de la sociologie clinique - Mettre en évidence les risques narcissiques encourus par les managers...

Objectifs pédagogiques : Analyser la relation de Laure Manaudou avec son entraineur Philippe Lucas S'interroger sur les raisons de la rupture avec son entraineur Présentation du cas : Laure...

Objectifs pédagogiques : - Explorer la dimension narcissique du pouvoir à la lumière des théories de la sociologie clinique - Mettre en évidence les risques narcissiques encourus par les managers...

Objectifs pédagogiques : Analyser la relation de Laure Manaudou avec son entraineur Philippe Lucas S'interroger sur les raisons de la rupture avec son entraineur Présentation du cas : Laure...

Cet article a été rédigé par Marc Dorel. Marc est un jeune manager qui vient de créer son entreprise de conseil après des études supérieures en Management au groupe ESC Clermont. Il a décidé de...

Objectifs pédagogiques : - Explorer la dimension narcissique du pouvoir à la lumière des théories de la sociologie clinique - Mettre en évidence les risques narcissiques encourus par les managers...

Danièle Linhart est sociologue, directrice de recherches émérite au CNRS, membre du laboratoire GTM-CRESPPA UMR-CNRS-Universités de Paris 8 et Paris 10.

Les paradoxes auxquels les managers sont confrontés au quotidien ne relèvent pas de simples contradictions ponctuelles ou d’une mauvaise application des principes managériaux. Ils constituent, en réalité, les symptômes visibles d’un déséquilibre plus profond au sein des organisations. Ces tensions reflètent des conflits non résolus entre les logiques économiques, sociales et symboliques qui cohabitent dans les systèmes de production contemporains.

Dans cette perspective systémique, le paradoxe n’est pas un dysfonctionnement isolé, mais un signal révélateur d’un conflit structurel. À nos yeux, ce conflit s’incarne notamment dans la dissonance croissante entre des stratégies économiques à faible valeur ajoutée et des discours managériaux centrés sur la responsabilisation et l’empowerment des collaborateurs. D’un côté, les entreprises cherchent à mobiliser les salariés autour de valeurs comme l’autonomie, l’initiative ou encore le sens du travail ; de l’autre, elles peinent à offrir un cadre économique et organisationnel cohérent avec ces ambitions.

Comment prétendre développer une gestion des ressources humaines centrée sur la reconnaissance, la participation ou le bien-être, si les conditions économiques de viabilité et de soutenabilité ne sont pas réunies ? Il y a là une forme de schizophrénie organisationnelle : on exige des comportements entrepreneuriaux dans un environnement contraint par des logiques de réduction de coûts, de court-termisme ou de performance immédiate.

Le modèle qui a dominé jusqu’à présent les Sciences de Gestion touche à sa fin mais la plupart de ceux qui le diffuse l’ignore. Le développement et la gestion des entreprises ne pourra plus se fonder...