Management : Les 4 Temps du Management
Les 4 TEMPS du MANAGEMENT
Il est temps de réinventer le management

Le Temps des Valeurs

4.7 La culture d'entreprise : Un avantage concurrentiel


1. Culture d'entreprise : de quoi parle-t-on ?

Toute Entreprise, quelle que soit sa taille, a sa culture d’Entreprise, élaborée tout au long de son histoire, elle s’est installée au fil du temps : il s’agit de son identité collective.
De la start up à la multinationale, d’un management collaboratif à un système organisationnel patriarcal, chaque culture d’Entreprise est unique.
Certes, comment imaginer que la culture asiatique, européenne, et américaine soit la même au sein d’une même Entreprise ?
Comment imaginer qu’un comité de direction vive les mêmes valeurs que des opérateurs de ligne de production, que des ingénieurs R & D partagent des valeurs communes avec des commerciaux ?
Et pourtant, c’est bien là l’enjeu…, la culture d’Entreprise nouvel avantage concurrentiel.

2. Comment se manifeste-elle ?

Si le rôle (on le verra plus loin) de la Direction des Ressources Humaines est primordial, la Culture d’Entreprise, englobe un périmètre bien plus large que la gestion des ressources humaines, elle englobe aussi bien les critères gagnants de la relation client, que le niveau de productivité des organisations, en passant par le niveau de cohésion des équipes.

1.1. Définitions
  • Le capital histoire
De nombreuses Entreprises sont encore liées au mythe de leurs fondateurs, voire de leurs actionnaires historiques ; ceux-ci restent souvent une référence, car ils évoquent le respect pour la grandeur de ce qu’ils ont entrepris. Respect qui se traduit par les valeurs qu’ils ont transmises.
Conserver le meilleur des fondateurs, tout en enrichissant la culture pour l’adapter aux nouveaux contextes est une démarche longue et difficile. Certains en ont pris conscience à temps, quelques beaux fleurons du monde de l’Entreprise nous le démontrent, d’autres n’ont pas su y faire, … question de culture.
  • Le capital expérience : talents et compétences des individus
Aucun programme de GPEC, ne remplacera ni le vécu des salariés, ni leurs expériences, ni leurs compétences. Transmettre les talents aux jeunes reste le meilleur moyen de garder intact le savoir-faire de l’Entreprise. Cet équilibre entre les jeunes et les anciens, l’identification des ressources " compétences " est un exercice capital à l’Entreprise, son appréhension est question de … culture.
  • Un ensemble de références
Décrire la vision d’Entreprise, décliner les différentes politiques RH, commerciales, industrielles, élaborer les chartes de conduite, les référentiels des compétences, animer des rites, des pratiques, comme les processus d’amélioration continue, le règlement intérieur, les styles des réunions de travail, les évaluations de personnel, et aussi la tenue du personnel, le logo, … tout cela contribue à la description de la culture d’Entreprise.
Certains n’ont rien écrit, rien décidé consciemment, et pourtant leurs cultures d’Entreprise n’en sont pas moins fortes et contributrices à leur succès, … question de culture.
  • Des valeurs partagées
La culture d’Entreprise n’est en fait que l’addition des cultures individuelles de l’ensemble des salariés. Leurs savoirs, leurs savoir-faire, leur savoir-être participent à cette richesse humaine qu’est l’Entreprise. Cela se manifeste par leurs comportements, leurs relations avec les collègues, la hiérarchie, les actionnaires, les clients, les fournisseurs; toutes ces relations contribuent à l’élaboration de la culture d’Entreprise.
  • Un outil de pilotage et de diagnostic
La culture d’Entreprise est ancrée profondément, la changer prend du temps. La diagnostiquer permet d’identifier les freins au progrès, les valeurs limitatives du succès, et ainsi de pouvoir agir pour corriger.
A l’inverse, piloter les points forts, permet de développer avec pertinence les énergies qui nous porteront rapidement vers le succès.
Quelles sont les DRH, les comités de direction qui pilotent leur culture d’Entreprise ? … question de culture.
  • La culture d’Entreprise, un capital ?
Un Capital est représenté par les ressources disponibles qu’un individu ou un groupe d’individus peut utiliser pour créer de la richesse.
Je vous invite à relire cette définition, souvent teintée d’une connotation financière ; en remplaçant les finances par l’humain.
Cette définition devient plus riche, non ? Question de culture...
  • La définition selon Cap Cultures
Les convictions sont les opinions ou principes tenus pour être la vérité par une personne ou un groupe d’individus.
Les Comportements sont les manifestations externes des convictions; les comportements reflètent ainsi consciemment ou inconsciemment les convictions.
Valeurs : la représentation synthétique des convictions et comportements qu’un individu ou un groupe d’individus considère comme importants.
  • Définition résumée :
La culture d’Entreprise est représentée par l’ensemble des valeurs (convictions et comportements) d’une organisation qui contribue à la création de richesses :
- Relations avec les employés, relations avec les clients, les fournisseurs, relations avec les actionnaires.
- Relations avec la Société (le monde).

1.2 Les caractéristiques de la culture d’entreprise

Forcément globale, partagée, transmissible, elle doit pouvoir s’adapter rapidement aux évolutions induites par l’environnement tout en conservant " une colonne vertébrale " cohérente et stable, celle-ci assure la continuité dans le changement ; elle est de ce fait difficile et longue à modifier.

1.2.1 Communication
Quel est le rôle de la DRH ?
Quel est le rôle du service communication ?
Parle-t-on de communication interne, externe ?
Autant de questions sans réponses établies.
Les valeurs sont portées, nous l’avons vu, par l’ensemble des salariés ; la communication doit donc toucher l’ensemble des salariés.
Une communication institutionnelle aide à ancrer le sentiment d’appartenance à la culture d’Entreprise, à condition que l’environnement reflète cette culture.
C’est toute la différence entre une culture apparente, portée par une communication interne réussie, et les valeurs réellement vécues, intériorisées par les acteurs.
Combiner ces deux démarches gagnantes évite de " placarder au mur " des slogans qui n’auront pour conséquence que l’effet inverse, à savoir : détacher les salariés de leur Entreprise, de sa culture, et d’accentuer les aspects limitatifs de la culture existante.
Cohérence entre le discours interne et le discours externe apporte indéniablement de la crédibilité globale, aux clients, aux salariés, et renforce la culture d’Entreprise.

1.2.2 Culture et processus
La culture d’Entreprise se vit à tous les instants; chacun des processus de l’Entreprise entretient la culture d’Entreprise, soit par la manière avec laquelle il se déroule, soit simplement par son existence ou son absence.
Exemple 1 : le style, la qualité, le contenu des réunions de service est un exemple simple et crucial :
· Y-a-t-il des réunions de services ? Y-a-t-il un ordre du jour ?
· Est-ce un monologue du chef de service ?
· Est-ce le rapport hebdomadaire de chaque collaborateur ?
· La réunion de service est-elle une réunion d’information, de décision, de partage des tâches dans l’action ?
· Les collaborateurs arrivent-ils avec toute l’information nécessaire ? Arrivent-ils préparés ?
· Les collaborateurs apportent-ils une valeur ajoutée ?
· Quelle est l’ambiance ? Conviviale ?
Se demande-t-on qui va être réprimandé cette fois ?

Exemple 2 : un autre exemple autour de la gestion des ressources humaines et du processus d’entretien annuel :
· Existe-t-il ? Y-a-t-il un rendez-vous officiel entre chaque collaborateur et son manager ?
· S’appelle-t-il entretien d’évaluation ou entretien d’évolution ?
· Y parle-t-on uniquement de la réussite des objectifs ? Ou aussi des possibilités d’évolution, des motivations et d’augmentation de compétences ?
· L’augmentation est-elle abordée ici ? Ou plus tard ?
· Est-il unidirectionnel ou intègre-t-il aussi le comportement du manager ?

Exemple 3 : la création de certains processus clés :
· Existe-il un processus d’innovation partagé avec tous les salariés ?
· Existe-t-il un processus de développement des compétences ?
· Existe-t-il un processus de développement de la Culture d’Entreprise ?
Ces trois exemples démontrent qu’au-delà de la stricte existence d’un processus, la manière dont il est conduit, reflète une partie de la culture d’Entreprise.

1.3 Culture et comportements

Les comportements des salariés ne sont, nous l’avons vu, que le reflet de leur culture individuelle, plus ou moins influencée par la culture de l’Entreprise.
Il est donc important d’encourager les comportements qui portent la culture d’Entreprise ou qui tentent de l’adapter à l’environnement, et de sanctionner tout écart non conforme.

Exemple 1 : quelles sont les valeurs implicites contenues dans le référentiel managérial ? Exemple : la confiance fait-elle partie des priorités ?
Un management basé sur la confiance, n’exclut pas le contrôle, au contraire
· Plus souvent, les contrôles sont positifs, plus vite on en diminuera la fréquence
· Dès le premier écart, reprise d’un contrôle plus serré, et systématique.

Exemple 2 : l’intégrité dans le service client
Un commercial a réalisé ses objectifs mensuels grâce à une ultime vente dont le client n’avait pas besoin. Que faites-vous ?
· Le félicitez-vous pour les résultats ?
· Le sanctionnez-vous pour atteinte à l’image, à la culture de l’Entreprise ?
Si vous appliquez la valeur intégrité est une valeur développée, soutenue, affirmée, les réponses deviennent évidentes et limpides.

1.4 Culture d’Entreprise et management

· Le rôle des managers, des leaders en général, est fondamental.
Encore plus particulièrement, celui des comités de direction ou comités exécutifs.
· En effet, qui porte les changements ? Qui porte la vision, la stratégie d’Entreprise ? qui sanctionne les écarts ?

Le management.
. C’est pourquoi, tout projet autours des valeurs d’Entreprise, autour d’une transformation de la Culture d’Entreprise, passe par un accompagnement fort et affirmé des managers.

Conclusion

La culture d’Entreprise englobe tout cela : les points communs des salariés, leurs différences, leurs points forts et leurs freins au progrès. Tout est visible à travers leurs comportements, leurs relations avec les autres, mais aussi de la manière dont ils conduisent les processus de l’Entreprise.

Exprimés différemment, comportements et processus sont guidés, encadrés par la Culture d’Entreprise. Se poser la question des avantages et freins de la culture actuelle, c’est remettre en cause les comportements et processus de l’Entreprise.
Entrepreneurs, décideurs, vous disposez d’indicateurs de performance pour piloter l’économie de votre Entreprise, mais que faites-vous du capital humain, qui contribue largement si largement à la richesse de l’Entreprise ?
La gestion des savoirs, et des savoir-faire, est un sujet d’actualité; la gestion des convictions et des comportements est plus aléatoire.

Ce capital humain n’appartient pas à l’organisation, contrairement aux fonds propres, il est loué; libre aux employés de quitter l’organisation si leurs besoins ne sont pas pris en compte. C’est pourquoi il est d’autant plus important que le capital humain soit géré;
… qui dit géré, dit mesuré !

3. En quoi le culture d’Entreprise est-elle si importante ?

2.1 Implications de tous les acteurs

2.1.1 Le bien-être des salariés
Un salarié pas en ligne, avec la culture d’Entreprise, ne sera jamais sensible au discours de ses dirigeants ; soit il y fera un parcours carriériste pour son épanouissement financier, soit sera mis à l’écart par le groupe.
C’est bien la culture d’Entreprise qui vous rend heureux d’aller au travail, ou non.
Partant du principe qu’un salarié motivé est plus performant, il est intéressant pour l’Entreprise, de se pencher sur les attentes des salariés : quelques valeurs individuelles en commun avec la culture d’Entreprise, permettent d’installer une forme de bien-être pour les salariés, source de performances pour l’Entreprise.

2.1.2 Le rôle des managers
La culture d’Entreprise aide à comprendre la collectivité, elle donne aux managers un des cadres de fonctionnement à transmettre.
Bien que variable en fonction du profil des collaborateurs, l’impact des managers, est sans nul doute une grande partie d’un patrimoine culturel de l’Entreprise : ils déploient la stratégie, influencent le pilotage des processus, la gestion des ressources humaines, ils fixent les modes de reconnaissance, etc.
La culture d’Entreprise n’étant que l’addition des cultures individuelles, changer une culture d’Entreprise ou simplement la faire évoluer passe par le changement individuel des managers, la modification de leur style de leadership.

2.1.3 Le rôle des dirigeants
Eux-mêmes managers, leurs styles de leadership sont encore plus influents sur le fonctionnement de l’Entreprise, que l’ensemble des managers.
Ils conduisent la vision, la stratégie de l’Entreprise, partagent consciemment ou inconsciemment des comportements et des convictions, reflets de la culture de l’Entreprise, de leurs cultures individuelles et donnent ainsi, le ton des échanges relationnels.
Au-delà de leurs propres comportements, se sont-ils posés la question de savoir si :
· La culture d’Entreprise était en phase avec leur vision d’Entreprise ?
· Les changements attendus étaient compatibles avec l’addition des cultures individuelles des salariés ?
· Si les salariés étaient heureux dans l’Entreprise, de connaître leurs propres aspirations ?
· De connaître les freins actuels de la culture d’Entreprise ?
Et finalement de trouver là bon équilibre entre l’attente des salariés, et les besoins inhérents au contexte économique et commercial de l’Entreprise…

2.2 Le marketing RH

2.2.1 La pyramide des âges
La perspective du papy-boom est aujourd’hui une réalité ; depuis 2007 (2010 pour certains), les tendances du marché du travail s’inversent, le départ des seniors s’accélère, ce qui tire vers le haut les perspectives d’embauche, et la recherche de compétences. Se rajoute à ce phénomène, la grande volatilité des jeunes cadres qui '" zappent " d’une Entreprise à l’autre.
A travail et salaire équivalent, quel sera le choix du candidat ? L’Entreprise qui présentera la meilleure prise en compte de l’ensemble de ses besoins personnels remportera la mise.
Les cadres supérieurs ou certains experts métiers auront vraiment le choix de leurs Entreprises : le choix du bonheur, du bien-être, de la culture d’Entreprise qu’ils vont intégrer.
Comment attirer un personnel de talents ? Je viens d’évoquer les cadres supérieurs, les spécialistes, ce ne sont pas les seuls. Avez-vous déjà recruté un pilote de ligne de process automatisé, un technicien de maintenance ?
Combien cela coûte-t-il ? En recrutement ? En formation ? En cas d’échec ?
Rendre son Entreprise attrayante, est un vrai défi.

2.2.2 Les Entreprises où il est bon de travailler
Une réponse globale à tout cela : la qualité de la culture d’Entreprise. Associée à une communication sincère, elle vous assure un marketing RH qui attirera les talents. Voici quelques attentes des cadres, issues des études " best compagnies to work " :
· Avoir des leaders prospectifs, intuitifs.
· Capacité à mobiliser les salariés.
· Avoir un travail qui permet de s’épanouir, de grandir.
· Cohésion d’équipes où chacun contribue au progrès de l’Entreprise.
· Confier des projets aux salariés.
· Trouver des équilibres entre famille / travail.
· Être reconnu pour un travail bien fait.
· Avoir des managers intègres et honnêtes.
· Un bon salaire, dans une Entreprise qui fait des bénéfices.

2.3 Le nouvel avantage concurrentiel
La culture d’Entreprise est un moyen de cohésion, un catalyseur qui donne du sens, une aspiration profonde, un lien entre la société et les hommes : tout groupe d’individus a besoin de règles, la culture d’Entreprise peut devenir le point de repère de tous ses membres.
Garder à l’esprit cet équilibre entre les besoins de l’Entreprise, et les besoins des salariés est une question utile pour la pérennité de l’Entreprise (fuite des talents), mais aussi pour sa capacité à se développer (motivations des troupes).
Suite à la période d'industrialisation, toutes les Entreprises ont intégré la nécessité de la qualité des produits et services, l'efficience des processus, la productivité, l'ingénierie financière, les techniques d'amélioration continue,... ; les méthodes qui portent vers l'excellence ont été largement diffusées et connues.
Aujourd'hui les techniques de l'information nous permettent de nous tenir au courant de tout. Le capital intellectuel est désormais accessible à tous, l'information arrive en temps réel, le benchmarking, les techniques de ré-ingéniering et l'anticipation des changements sont des sujets traités par la majeure partie des Entreprises performantes.
Alors, à niveau équivalent, à produits ou services quasi-identiques, comment faire la différence ? Comment gagner les marchés ?
Qu'est-ce qui va faire votre petit plus, si important ?
C'est le capital culturel, la culture d'Entreprise, qui permet ou non à l'Entreprise, d'être un allié du client, un partenaire sur qui il peut compter, soit grâce à son capital relationnel, soit son capital confiance, soit son capital d'expertise ou encore la capacité de ses salariés à s'impliquer pour le client.
Les possibilités sont variées et uniques pour chaque Entreprise : c’est le nouvel avantage concurrentiel du XXIe siècle.

4. Si la culture est si importante, mesurez-là !

3.1 Le concept de Richard Barrett

La mesure du capital culturel repose sur 3 approches :
· Le capital culturel des salariés : celui qu'il porte en eux, en tant qu'individu.
· Le capital culturel actuel de l'Entreprise : celui qui est ressenti par les salariés au quotidien à travers les organisations et comportements.
· Le capital culturel souhaité par les salariés si l'Entreprise était idéale.
Prendre connaissance du Capital Culturel de son Entreprise est devenu possible. Mesurer l'intangible !
Par un jeu croisé de l'interprétation des résultats, et de questionnements comparatifs, il est aujourd'hui possible de déterminer clairement :
· Si vos salariés sont heureux.
· Si vos salariés souhaitent des changements.
· Si vos salariés ont les moyens de porter les changements nécessaires.

3.2 L'évolution des besoins humains

La mesure du capital culturel s'appuie sur un concept simple, efficace et reconnu : la pyramide de Maslow.

Partant du principe que la complexité qui entoure l'Entreprise, sera affrontée plus efficacement avec un entourage choisi, le concept a été enrichi par Richard Barrett dans les années 1990, en ajoutant 3 niveaux complémentaires basés sur le bien commun. Richard Barrett donne ainsi une vraie dimension collective aux besoins de l'être humain comme, par exemple :
· La force de l'équipe.
· L'ouverture vers les autres.
· L'intelligence collective.

Richard Barrett a créer également entre les niveaux de conscience " d'intérêt de soi " et de " biens communs ", un niveau de transformation que l'on peut résumer ainsi :
· capacité à se remettre en cause.
· progrès permanent.
· capacité à s'interroger sur la qualité de son présent et la définition de son avenir.
Les 7 niveaux de conscience sont ainsi nés.

3.3 Le principe de l’enquête

Partant du principe que la culture d’Entreprise n’est que l’addition de l’ensemble des cultures individuelles, il est naturel d’interroger chaque salarié.
L'ensemble des salariés de l'Entreprise (ou d'un service, d'une équipe) est consulté. Trois questions similaires sont posées :
Choisissez 10 valeurs/comportements dans la liste des 100 valeurs qui vous est proposée :
· Quelles-sont les valeurs qui me caractérisent ? (moi, en tant qu'individu)
· Quelles-sont les valeurs qui traduisent la culture actuelle de l’Entreprise ?
· Quelles-sont les valeurs désirées pour accroître la performance de l’Entreprise ?
Facilement accessible sur internet, chaque collaborateur passe 15 à 20 mm à répondre aux 3 questions. (le formulaire " papier " est aussi possible).
Comptez environ 6 semaines pour une mesure de Culture d'Entreprise, de la communication préalable aux acteurs, à la restitution des résultats.

3.4 La valeur ajoutée du consultant

3.4.1 Phase 1 : la préparation
Il est proposé à l’Entreprise une liste de valeurs adaptée à l’Entreprise, dans le choix des mots, dans l’appréhension de la culture existante, en adéquation avec la communication interne.
· Inscrire l’outil dans les enjeux de l’Entreprise.
· Personnaliser les listes de valeurs.
· Déterminer les catégories démographiques.
· Communiquer vers les employés.

3.4.2 Phase 2 : Suivre l’enquête
· Initier le processus d’enquête.
· Suivre le déroulement.

3.4.3 Restituer
· Diagnostiquer avec le client.
· Présenter le rapport détaillé.
· Faciliter l’interprétation des résultats.
La consolidation des résultats est faite et interprétée par le consultant. En comparant plusieurs panels entre-eux (par exemple comité de direction avec l’ensemble des salariés), on accède évidement à de riches enseignements.
Cette phase est forcément réalisée par un consultant certifié à la méthodologie.
Après une présentation en comité de direction réduit - souvent le PDG et le DRH -, il appartient à la direction de donner les grandes lignes du plan d'action, complétées par des objectifs concrets.
Un projet de changement, voir de transformation culturelle peut démarrer.

3.4.4 Accompagner les changements nécessaires
L’ensemble du contexte de l’Entreprise est étudié pour prioriser le plan d’actions, en tenant compte, entre autre, de la Culture d’Entreprise actuelle; ce qui permet d’éviter certains écueils comme par exemple :
· Proposer un plan d’action d’un niveau de conscience N, alors que les niveaux N-1 ne sont pas satisfaits.
· Lever les freins aux changements, avant d’en enclencher d’autres.
· Ne pas prendre en compte les ambitions, les attentes de salariés, plus que motivés par certains aspirations culturelles.

Les changements culturels peuvent ensuite se réaliser à travers de multiples plans d’actions aussi variés que :
- Animer, ses ateliers de travail, des séminaires d’appropriation.
- Accompagner / former / développer.
- Entretiens individuels et/ou collectifs.
- Coaching / développement personnel.
- Compléter les visions, stratégies.
- Travail avec le comité de direction ou le groupe de pilotage du projet.
- Élaborer une politique RH :
  • GPEC
  • Ingénierie de formation
  • Formations managériales, leadership
- Développer les processus organisationnels :
  • Cible
  • Améliorer
  • Mesurer les succès

3.5 Consolidation et présentation des résultats

3.5.1 Exemple
Les résultats se présentent sous forme de 3 diabolos, regroupant les valeurs les plus citées par les salariés.

3.5.2 L’interprétation des résultats
La restitution est d'abord visuelle : sont reportées sur chacun des 3 graphes les 10 valeurs les plus citées par les salariés. Ce qui permet de distinguer nettement les profils de la culture d'Entreprise (3 questions = 3 graphes) repartis sur les 7 niveaux de conscience.
La restitution est finalement complémentée par l'expérience du consultant certifié qui compare les graphes les uns aux autres; exemples :
· Différences entre les profils.
· Valeurs ou niveaux de conscience communs.
· Interprétation des niveaux de conscience non représentés.
· Valeurs communes d'un graphe à l'autre, nouvelles valeurs.
De nombreuses autres conclusions sont possibles ; la pertinence du consultant accompagnant lui permet de passer en revue toute la richesse des résultats, et d'en restituer les points remarquables.
La mesure du capital culturel agit comme un révélateur, de ce qui se passe aujourd'hui, et des motivations des salariés pour demain.

3.6 La culture résultats

La Culture d’Entreprise est réellement le nouvel avantage concurrentiel.
Convaincu par l'approche de Norton & Kaplan, Richard Barrett a voulu compléter les 4 indicateurs initiaux, en ajoutant 2 autres notions devenues aujourd'hui incontournables :
· La culture d'Entreprise.
· L'impact sociétal de l'Entreprise.

Cap Cultures fait partie du réseau de 600 consultants répartis dans le monde entier partageant l'approche de Richard Barrett. Etienne Siat en est un membre certifié et actif.
Depuis plus de 10 années, l'expérience ainsi accumulée démontre que les entreprises performantes dans la durée ont une culture d'Entreprise équilibrée comme présentée ci-contre.

Pour certaines, on observe même une vraie rupture positive de croissance, en passant d'une progression irrégulière de quelques %, à une progression durable à 2 chiffres.
La culture d’Entreprise est devenue mesurable : faites-en un avantage concurrentiel.

5. DRH et Dirigeants doivent faire leur révolution culturelle !

Si un certain idéal se dégage du concept de Richard Barrett, le diabolo full spectrum (être présent sur les 7 niveaux de conscience), on ne peut pas réellement trancher sur la qualité de la Culture d’Entreprise : est-ce une bonne ou une mauvaise culture d’Entreprise ? Deux questions seulement sont à considérer :
· La culture d’Entreprise est-elle partagée par la majorité du personnel ?
· Est-elle adaptée à l’environnement, aux contextes externes de l’Entreprise ?
Opposer la logique financière à la logique ressources humaines, est sans doute un peu simplificateur; toutefois, force de constater que trop souvent la logique financière plutôt court terme, est guidée par les performances boursières, les fonds d’investissements, alors qu’une politique de ressources humaines au profit d’une culture d’Entreprise "full spectrum" est résolument une action long terme, dont l’avantage premier sera d’apporter à l’Entreprise des résultats amplifiés et durables.

4.1 Actions
Les rôles des services de ressources humaines, le rôle du DRH, 1er consultant de la direction, s’en trouve renforcé : il gère le premier capital de l’Entreprise : les hommes, il participe largement à maintenir le nouvel avantage concurrentiel, la culture d’Entreprise.

Cette concession annonce la fin des DRH administratives, et inaugure des DRH porteuses de la culture d’Entreprise, des responsables de ressources humaines proches des équipes et des organisations, au service des managers et des salariés.

4.2 Un investissement rentable
S’intéresser à son capital culturel, c'est-à-dire, ajouter à la sensibilité économique, ajouter à la qualité de ses produits et services, ajouter à l’efficience de ses processus, des sensibilités résolument ouvertes vers ses salariés, vers ses partenaires, vers la Société est un investissement, certes ! Tellement faible en regard des enjeux !

Si le discours tenu dans ces lignes est globalement séduisant : qui ne peut pas être d’accord avec l’épanouissement de ses salariés, sources de rentabilité, il est moins aisé d’en accepter la mesure. Pourquoi ? Parce il faut être prêt, changer après la mesure, changer une partie de ses propres comportements, de ses propres processus, qu’ils soient conscients ou non des pratiques actuelles.

La démarche personnelle du dirigeant est cruciale dans la décision de se lancer. Il peut, par ses convictions, entraîner ou non, l’Entreprise dans une démarche d’épanouissement des salariés.

D’autres occasions peuvent servir avantageusement la cause de la mesure du capital culturel :
· Fusion / acquisition.
· Un nouveau projet d’Entreprise, une nouvelle vision.
· Des doutes sur le climat social.
· La sensibilité du décideur, convaincu par le nouvel avantage concurrentiel.
· Le développement du leadership des managers.
· Tout événement majeur bousculant la culture d’Entreprise (embauches massives, mouvements syndicaux, nouveaux services, …).

On peut également aborder la Culture d’Entreprise par des approches, moins impactantes pour sensibiliser les leaders aux valeurs d’Entreprise par une mesure individuelle, une mesure du capital culturel de l’équipe, d’un service, avant de se lancer dans le grand bain…
Passer de l’intention à la mesure, puis au projet de transformation, est ensuite, …une question de maturité, mais surtout question de culture !

6. Bibliographiques et autres sources


Présentation de l'auteur

Fondateur et gérant du cabinet Cap Cultures, Etienne Siat a 10 années d’expérience de conseil en management et en organisation d'entreprise. Son cœur de métier est basé aujourd’hui sur le capital culturel des entreprises. Il diffuse, en particulier, les concepts et les méthodes de Richard Barrett dans les pays francophones. Il a été auparavant directeur industriel de la Brasserie Schutzenberger) de 1998 à 1999 et responsable d'unité de production chez Suchard Kraft de 1990 à 1997. Il est par ailleurs ingénieur diplômé de l'INSA

 


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