Management : Les 4 Temps du Management
Les 4 TEMPS du MANAGEMENT
Il est temps de réinventer le management

Le Temps des Valeurs

4.54 Les entreprises libérées : Les invariants d'un nouveau modèle de management ? Par Denis Bismuth Consultant Chercheur (Metavision)


Résumé

L’écho que reçoit actuellement le mouvement de l’entreprise libérée interroge fortement les pratiques managériales du monde du travail. Au delà du contenu du modèle de gouvernance implicitement proposé par ce mouvement, c’est l’ampleur du phénomène de mode qui nous intéresse en ce qu’il est, en soi, un discours sur une rupture annoncée avec le modèle dominant de la gouvernance des entreprises. Un modèle dominant largement influencé par l’organisation taylorienne du travail ou organisation scientifique du travail. Un modèle fondé sur le prima de la rationalité et de la raison logique sur l’action. Un choix légitime quand il est nécessaire de normaliser pour produire en masse. Mais une logique qui ne laisse que peu de place à l’adaptabilité et à l’agilité. Après avoir été longtemps une pratique marginale, intuitive et bricolée, compensant en fonction des circonstances les failles d’un modèle  organisationnel taylorien dominant, la modalité de gouvernance qui sous-tend le mouvement de l’entreprise libérée tend à confronter le modèle dominant en amorçant un mouvement d’institutionnalisation [1] .

Le contenu de la proposition faite par l’entreprise libérée, les espoirs qu’elle porte sont un discours sur les manques et les limites de l’efficacité du modèle taylorien dans sa capacité à répondre aux enjeux d’une société complexe, changeante et imprévisible. L’entreprise libérée, par ses propositions, questionne le rapport de l’individu à son travail (Y. Clot 2010) et les contradictions, distorsions ou dissonances, entre le modèle de gouvernance commun encore très taylorien et les nécessités de la gouvernance de l’ère post industrielle. Dissonances qui sont souvent  sources de souffrance pour les acteurs de l’entreprise (C. Dejours 2010)
L’exploration de nombreuses sociétés se revendiquant de ce modèle de « l’entreprise libérée » ainsi que l’analyse de la littérature sur le sujet, a conduit depuis 2011, les contributeurs de l’association Mom21 [2] , à produire une synthèse des invariants de l’entreprise libérée. Notre propos dans ce texte est de prendre un peu de recul sur ces invariants pour tenter de proposer une réflexion sur la façon dont ce modèle questionne intuitivement le rapport de l’acteur à son activité et au collectif. Le travail a consisté à faire une analyse de contenu des différents ouvrages et discours de chefs d’entreprise sur leurs pratiques. Nous avons extrait de ce travail d’analyse, un certain nombre d’invariants. Les grilles d’analyse proposées par la psychologie du travail et de la sociologie nous ont aidé à organiser conceptuellement notre réflexion sur la question qui nous préoccupe : de quoi est-il question quand on parle d’entreprise libérée ?
 
Mots clé : entreprise libérée, management, analyse institutionnelle, gouvernance, taylorisme.

Ce texte est une contribution qui a été présentée au colloque PEOPLE organisée par le Groupe ESC Clermont  en Juillet 2016 : La libération des entreprises  au prisme d'une analyse critique. 
 

Introduction : Phénomène de mode ou tendance de fond ? [3]

Il n’est pas une instance liée à l’organisation du travail qui au cours de ces dernières années n’a pas été interpelée par ce phénomène de l’entreprise libérée. On peut légitimement se poser la question de savoir ce qu’il peut y avoir de nouveau dans cette proposition et en quoi elle représente un recours face à la crise du travail qui s’est installé en France depuis de longues années ?

Le modèle de l’entreprise libérée n’a pas surgi de nulle part, comme une intuition libératrice d’une entreprise taylorienne esclavagisante. Elle peut être vue comme « l’analyseur[4]  » d’une crise de réorganisation des modes de production collectifs et plus généralement un requestionnement du travail. En ce sens, le concept « d’entreprise libérée » apparaît comme un concept mobilisateur à vocation commerciale.

Ce n’est pas à proprement parler un « concept outil » permettant de rendre intelligible le réel qu’il tente de décrire. Le concept d’empuissancement de nos amis canadiens, traduction directe de l’empowerment américain semble rendre compte d’une manière un peu plus explicite du projet que porte ce mouvement, même si l’on peut regretter la faible fonction mobilisatrice de ce concept.
 
Plus qu’un modèle nouveau, le phénomène de l’entreprise libérée peut être vu comme le mythe fondateur [5] d’une reconfiguration du modèle organisationnel dominant. Ainsi ce n’est pas seulement le contenu de la proposition qui est à interroger, mais le mythe fondateur qu’il constitue, en ce que, comme tous les mythes, il donne du sens à un phénomène et  il autorise l’adhésion du plus grand nombre.

L’émergence de ce mythe fondateur semble marquer la fin de la domination d’un modèle particulièrement franco-français marqué d’un jacobinisme tout à fait cohérent avec une société industrielle triomphante et un expansion coloniale victorieuse. Un modèle battu en brèche dans une réalité qui apparaît de plus en plus complexe et incertaine dans « une économie malade de ses modèles[6] ».

On peut trouver dans ce modèle élaboré intuitivement pas des acteurs de terrain, une réponse pratique  à la nécessité pressante de débureaucratiser les organisations en créant les conditions de l’engagement des acteurs. « Débureaucratiser une organisation c’est forcer les gens à s’engager et à s’affronter  sachant que le fonctionnement bureaucratique économise l’engagement » (Friedberg 1993).

On peut supposer que les intuitions des initiateurs de ce mouvement sont une manière de chercher à compenser les faillites d’un modèle taylorien hégémonique devenu obsolète.

La volonté de rationaliser l’organisation du travail qui a permis sans aucun doute des gains de productivité dans la société industrielle a porté en elle les germes de sa propre faillite. La rationalisation de la production s’est construite à partir de deux présupposés :
- Séparer l’acteur de l’activité est une condition nécessaire à une normalisation pour  une production de masse.
- Planifier l’activité et organiser le travail est la condition du contrôle de la production du collectif.
 
Mais ce modèle se heurte actuellement à la réalité de la société « post moderne » ou « post industrielle » qui invite les modèles de production à une grande réactivité, une grande adaptabilité.
 
Ce modèle se trouve questionné dans deux de ces fondements : la séparation acteur/activité et l’organisation scientifique du travail.
 
- La séparation acteur/activité a l’avantage de permettre d’anticiper et de contrôler l’activité en tentant ainsi de supprimer la dépendance de la production à la variable humaine. Cette séparation acteur/activité permet tout à la fois de  produire en masse et produire avec du personnel non qualifié et ayant peu d’intérêt à s’engager dans un travail répétitif sans grand intérêt. Normaliser l’activité et la contrôler par l’expertise d’un bureau des méthodes était plus rentable que d’investir dans la création d’une classe d’acteur expérimentée et engagée.

Mais ce choix de contourner le facteur humain se révèle particulièrement contre productif dans un environnement labile et complexe. Le modèle taylorien considère l’humain comme un problème, une variable à contourner. Alors que  dans les modes d’organisation post industriels, l’humain devient la ressource voire la solution.
 
- L’organisation scientifique du travail taylorienne tente de réguler le fonctionnement du collectif en le contrôlant et en le structurant au travers de modèles organisationnels rationalisants. Cette rationalisation se construit, non pas en fonction du  professionnalisme et de la motivation des acteurs, mais en fonction de la logique de la production. L’acteur se trouve encore une fois de plus exclu de l’organisation de son activité. La parcellisation des tâches et la mise en compétition des individus rendent impossible le fonctionnement en communauté de pratiques ou de métier. Les acteurs n’ont plus de raison d’être reliés sinon dans les pratiques syndicales ou il est question de conditions de travail mais pas d’exercice du métier.

Cette déliaison des acteurs freine voire interdit les mécanismes de régulations intuitifs qui conditionnent l’action collective et qui sont rendus possibles par l’existence d’une communauté de travail.

Non seulement l’organisation ne remplace pas le collectif, [7] mais elle a tendance à le tarir en produisant un contexte professionnel ou la relation n’est plus nécessaire puisqu’elle est compensée par l’organisation et sa manière de contrôler rationnellement les circuits de circulation de l’infirmation et de la décision. Au delà d’une certaine limite de rationalisation et parcellisation, l’organisation assèche la communauté.
 
De la même manière, la bureaucratie qui permet de se passer de l’engagement des acteurs et de la confrontation, tarit ses deux ingrédients pourtant indispensables à un fonctionnement collectif. Débureaucratiser l’entreprise c’est reposer comme incontournable la confrontation et l’engagement. Mais cela suppose que soit posé un contrat de confiance entre les contributeurs de l’action.
Comme disait Pierre Rosanvallon: « la confiance est un économiseur d’organisation. » (Rosanvallon 2004 ). C’est sans doute pour cela que le concept de confiance reste le leitmotiv de tous les discours sur l’entreprise libérée.

La confiance permet non seulement de faire une certaine économie d’organisation et en même temps elle réalimente la source du fonctionnement collectif : confrontation et engagement que prônait E. Friedberg[8] .

1. Un nouveau modèle ?

Les novations supposées de l’entreprise libérée paraissent en fait comme un discours sur les manques et les vides engendrés par une hégémonie du modèle taylorien d’organisation du travail.

Ce mythe fondateur n’a pas d’intérêt en tant que modèle d’organisation. Pour la simple raison qu’il n’est pas un modèle dans le sens d’une prescription applicable in extenso. Il sert à révéler et questionner les évidences, les « allants de soi » d’un modèle dominant et permet de poser la question de la cohérence entre l’environnement de la production et le modèle organisationnel qui permet de gouverner cette production.

L’entreprise libérée n’apporte pas d’innovation conceptuelle particulière. De l’entreprise BATA à FAVI la littérature à ce sujet ne manque pas d’expériences semblables au cours de l’ère industrielle. De nombreux récits rendent compte de la façon dont certaines entreprises ont d’une manière ou d’une autre développé des stratégies de management basés sur des principes semblables. Reprenant ainsi ce que les phalanstère du xixe siècle élaboré par Charles Fourier et promu par des industriels idéalistes comme Jean-Baptiste André Godin ou Hyacinthe Dubreuil (1883-1971) avaient réalisé dans les années 1930-1940. Postulant la liberté d’action de l’ouvrier comme le principe fondamental de l’organisation de l’entreprise.

Plusieurs tentatives d’outiller une gouvernance de l’adaptabilité ont émergé ces dernières années. On va trouver l’essentiel des ingrédients mis en œuvre intuitivement par les initiateurs de l’entreprise libérée dans l’esprit de la RSE ou de l’entreprise apprenante, l’entreprise agile, comme dans des modèles du type  « Lean Management », holacratie, ou sociocratie.

Les éléments structurants de ce modèle se fondent sur le principe de la reconnaissance de la légitimité des acteurs à s’autodéterminer individuellement et collectivement. L’émergence de la complexité et par voie de conséquence la remise en question d’un modèle linéaire et  cartésien est cohérente avec une société industrielle où toutes les solutions passaient par une réponse techno- scientifique. La complexité du monde post industriel ne permet plus de se passer de prendre en compte la complexité de l’humain et sa composante irrationnelle.
 
Ces propositions alternatives au modèle dominant sont généralement élaborée à partir des intuitions de pratiques[9] comme celles de l’emblématique (voire mythique ?) fonderie Favi (Zobrist  2009 ). Elles se présentent régulièrement dans le paysage de l’entreprise, agissant comme des rappels du réel à questionner la relation de l’acteur à son activité et la place de la communauté dans les modes de production collective.

2. Les invariants de l'Entreprise Libérée

Depuis 2011 les membres actifs de l’association Mom21 [10] , rencontrent des entreprises dites « libérées [11] » et au travers d’un questionnaire, compilent et analysent les  caractéristiques spécifiques qui traversent ces entreprises. Ce travail nous a amené à collecter les invariants de ce modèle et à construire un outil d’évaluation du profil particulier [12] de ces entreprises.
 
Par comparaison au modèle taylorien nous tentons ainsi d’identifier en quoi ce changement de modèle porte en lui les germes d’un modèle différent et adapté à un environnement qui a radicalement changé dans une société post industrielle.
 
Le travail de recherche empirique a conduit à l’élaboration d’une grille qui propose d’interroger ces invariant au travers de trois thèmes.

Nous pouvons tenter de relever quelques grands traits qui caractérisent ces invariants de « l’entreprise libérée ».
 
- Le Passage d’un management  centralisé à une délégation des processus de régulations/contrôle: 
La volonté de « désinstitutionnaliser » les processus de contrôle. Le fait de responsabiliser  les acteurs en leur déléguant le contrôle, transforme l’intention qui préside au contrôle. On procède ainsi à un déplacement du locus de contrôle.  Le contrôle cesse d’être une activité instituée conduite par le chef, seul expert légitime pour évaluer l’activité et sanctionner l’acteur. Elle devient un outil de régulation des individus et des collectifs de travail. Le principal intérêt de cette pratique est de transformer le rapport à l’erreur.

L’erreur ne se traduit pas en sanction institutionnelle mais devient une source d’information pour réguler la production. Le contrôle est délégué  à l’acteur et acquiert une fonction de régulation. Les boucles de contrôle sont réduites au minimum et concernent l’environnement direct des acteurs et acquièrent ainsi une fonction d’autorégulation.
 
- La présence d’un leader charismatique :
Tous les témoins des différentes démarches d’entreprise libérée attestent de l’impossibilité de conduire une telle démarche sans la présence active d’un leader charismatique. Ce leader est souvent présenté sous la forme d’un « prince éclairé ». Un leader qui incarne le processus et en est le garant. Le porteur de la vision du processus dont la fonction est de mettre en tension le collectif dans le sens du projet de « libération ».
 
- Le principe de subsidiarité :
Vieux principe énoncé par Aristote ou par St Thomas d’Aquin qui prône la légitimité de l’acteur à décider de ce qui le concerne. En terme d’organisation cela suppose d’avoir une stratégie de délégation de la décision qui s’appuie sur une pratique de l’allocation d’autorité : un partage contractualisé des territoires de responsabilité et de pouvoir. Ce qu’on retrouve dans le slogan « C’est ceux qui font qui savent ».
Pas d’autonomie sans créativité, et pas de créativité sans engagement des acteurs. Pas d’engagement sans partage de valeur et identité affirmée et explicite. L’action en situation d’incertitude et d’incomplétude suppose l’engagement de l’acteur (Desportes 2007). Cet engagement n’est possible que si l’acteur trouve une rétribution à cette contribution, une rétribution en terme d’épanouissement au travail.
 
- Créer un environnement capacitant :
C’est la volonté de développer ce que « l’école américaine » nomme « Empowerment  (joliment retraduit en « empuissancement » par nos amis canadien) et qu’on retrouve décrit sous la dénomination « d’environnement capacitant » proposé par Pierre Fazon et développé par Solveig Fernagu-Oudet [13]
 
- La contractualisation à partir d’un cadre de valeur :
Le contrat porte sur le cadre idéologique et pas sur l’activité. On passe ainsi du contrôle de l’activité au contrôle de l’identité.
Si le modèle taylorien est essentiellement basé sur le contrôle de l’activité, le modèle de l’entreprise libérée se propose de laisser à l’acteur une marge de manoeuvre plus grande quant  à l’organisation de son activité. Mais ce choix ne permet une action concertée qu’à partir du moment où l’ensemble des acteurs partage activement les mêmes valeurs et les mêmes croyances. C’est la condition nécessaire à l’introduction d’un individu dans le collectif. Passage d’un contrôle de l’activité à un contrôle de l’identité. Le travailler ensemble s’organise autour du partage des valeurs socles et des valeurs limites et non plus autour de l’activité [14] . C’est donc la posture et non la compétence qui sert de premier critère de contribution au collectif. Il n’est plus nécessaire comme dans l’organisation taylorienne de contrôler l’activité au plus près grâce au bureau d’étude qui décrit les processus dans les moindres détails et qui fait contrôler leur exécution par des petits chefs. Le partage des valeurs et l’engagement actif des opérationnels créent les conditions pour que s’installe un auto contrôle à fonction de régulation et une créativité dans la gestion et l’adaptation des processus et des procédures.
 
- Une transformation radicale de la fonction de l’autorité institutionnelle
Un leader porteur de la vision et garant du cadre. Un leader capable de lâcher prise de son désir de pouvoir. Un leader pour qui la gouvernance de l’entreprise ne soit pas sa principale source de ressourcement narcissique et de développement de son identité professionnelle. Ce n’est plus dans le fait d’être un chef indispensable que le manager verra son identité professionnelle se justifier, mais dans sa capacité à être une ressource, une aide pour les autres. L’autorité devient « non-contrôlante »  et  aidante. Les leaders se mettent au service de la production collective de décision par les collaborateurs. C’est le manager « enabler » comme réponse à la nécessité de développer l’empuissancement des acteurs.
 
- Le prima de l’action sur la réflexion :
Véritable rupture épistémologique avec le modèle taylorien qui pose la réflexion comme une construction préalable à l’action, la posture de l’entreprise libérée met en avant l’énaction [15]  : faire en marchant.
Le droit à l’erreur en est évidemment la conséquence logique. Ce qui change radicalement le rapport à la prescription : Dans le modèle taylorien la prescription est forte et l’acteur s’adapte à cette prescription. Toute tentative de modifier la prescription est considéré comme une transgression et se trouve soit sanctionnée soit cachée. Dans un système à prescription faible, l’acteur est d’avantage incité à reconstruire la prescription (voire à l’élaborer entièrement) à partir de l’intention qui est obligatoirement et clairement partagée (d’où la nécessité de partager les valeurs, indiqué plus haut). On voit ainsi le rôle du leader fondamentalement modifié : de contrôleur de l’application de la prescription (chef) il devient porteur de l’intention et soutient à l’élaboration de cette (re)prescription par les acteurs.
 
- Le passage d’une organisation mécaniste à une organisation  organique [16] .
La rationalisation taylorienne qui a montré toute sa puissance et permis de grands gains de productivité à l’époque industrielle semble avoir atteint sa limite. L’organisation mécaniste a tendance à laisser plus de place à une organisation ou l’informel, l’imprévisible l’impensé a droit de cité et n’est plus vécu comme un obstacle, un risque. L’évolution de l’environnement explique en grande partie cette nécessité à laisser l’informel prendre sa place :
- Les taches à prescription forte sont de plus en plus souvent réalisées par des machines. Les humains n’ont plus comme activité qu’à gérer des flux d’information et de prendre des décisions en temps réel dans le pilotage des machines. Une activité pour laquelle il est très difficile de définir une prescription forte et qui laisse à l’acteur une grande marge de manœuvre dans l’auto-prescription de ses taches.
- La rapidité de l’évolution technique et des besoins du marché rend nécessaire une transformation en continu des activités. Une rapidité de transformation qui rend inefficace et obsolète le modèle taylorien trop lent et trop couteux en énergie qui fait le choix de la conception en amont de l’action et du contrôle à priori du processus par un bureau des méthodes. La mise en jeu de la créativité de l’acteur est une des conditions de l’agilité de l’entreprise.
 
- Le retour de la communauté :
L’organisation scientifique du travail a pu laisser croire qu’il était possible de se passer des communautés de métier et de remplacer l’expérience des acteurs  par l’expertise du bureau des méthodes. Mais comme le dit P.Y. Gomez, [17]  l’organisation ne remplace pas la communauté. L’organisation « organique » suppose l’existence de communautés de pratiques ou de métier. C’est à la fois la condition de la cohésion des équipes et le moyen de permettre à des collectifs de s’auto réguler. Cette capacité à l’auto-régulation détermine la capacité à s’autodéterminer. C’est à cette condition qu’il devient possible de « baisser le centre de gravité [18] » des processus de décision.

3. Le retour de l'Acteur dans les organisations

Quand on prend un peu de recul par rapport à ces invariants on peut se demander si au fond l’entreprise libérée ne permet pas d’écrire l’histoire du retour de l’acteur, la réappropriation de son activité, et les conséquences de cette réappropriation sur la gouvernance de l’action collective.
 
Comme indiqué plus haut, les circonstances et la nécessité de l’époque industrielle ont conduit ceux qui gouvernaient les entreprises à faire le choix de séparer l’acteur de l’activité. C’est encore l’histoire, donc la pression de l’environnement, qui contraint à ce retour de l’acteur.

Ce « retour de l’acteur » a de nombreux effets sur la façon de considérer sa place et de gouverner l’action collective. Le déplacement de l’objet de la préoccupation, le passage du contrôle du processus à la gouvernance  des hommes représente un changement de paradigme fondamental. Diriger par l’expertise technique suppose le primat du savoir rationnel technoscientifique sur la relation humaine par définition irrationnelle. Chaque bon technicien qu’on a propulsé en management parce qu’on le considérait comme « le plus expert », a fait la désastreuses expérience de ce changement de paradigme : le gouvernement des hommes ne se fonde pas sur les mêmes ressorts que le contrôle technique. Ce n’est tout simplement pas le même métier.

Les invariants de l’entreprise libérée sont autant d’indices sur ce qu’on pouvait négliger dans un mode de production du type taylorien et ce qu’il n’est plus possible d’ignorer, qu’il faut bien prendre en compte dans un environnement incertain où l’humain est engagé, et qui complexifie le pilotage des organisations.
 
Comme à chaque fois qu’apparaît une nouvelle mode managériale, cette approche pose deux questions au monde du travail :
- Qui est propriétaire de l’activité ?
Ou plus exactement qui doit être propriétaire de quoi dans la production ?  En ce sens l’entreprise libérée remet en visibilité la capacité de l’acteur à produire un travail. Le travail se concevant ici comme :  tout ce que l’acteur introduit comme innovation, comme liant dans les interstices d’une prescription aux failles souvent béantes, creusée d’évidences non-dites, pour que l’activité soit possible [19] . C’est à dire, tout ce dont l’organisation taylorienne du travail dépossède l’acteur et dont le déni ou l’empêchement est source d’une certaine souffrance.

- Peut-on produire ensemble sans faire communauté ?
Même si la division scientifique du travail est une condition indispensable à une production de masse et normalisée, jusqu’où l’organisation favorise-t-elle le « travailler ensemble » et à partir de quand la met-elle en danger ? Jusqu’où peut-on créer de la division pour produire de l’efficacité ? Cette division se manifeste au travers d’une double séparation : séparation acteur/activité et mise en compétition des acteurs par une division scientifique du travail ou organisation bureaucratique de l’entreprise et une individualisation de la mesure de la performance.
 
Avec en toile de fond cette question subsidiaire : A partir de quel moment la granularité de cette division cesse d’être productive pour devenir contre-productive ?
 
L’émergence de l’entreprise libérée pourrait être compris comme un mythe qui questionne la limite de l’hégémonie d’un modèle dominant sur un autre émergeant.

Si régulièrement l’humain et son besoin d’exister en communauté se rappelle au monde du travail, c’est peut être pour marquer une sorte d’alerte au risque de l’hégémonie d’un modèle organisationnel sur un autre.

L’entreprise libérée pourrait apparaître alors comme mythe fondateur d’un changement du paradigme organisationnel de la société post moderne.

4. Vers un management vertueux ?

Plus que l’entreprise en tant que tel, ce mouvement questionne la manière dont la société conçoit le travail et la difficulté qu’il y a  à faire coexister un certain nombre de doubles contraintes :
1) La double contrainte de la propriété :
- La nécessité de désapproprier de leur activité les contributeurs à une œuvre collective, pour une production de concert.
- La nécessité de laisser aux acteurs s’approprier une part de leur activité en faisant preuve d’initiative pour produire de l’engagement et de l’adaptabilité.
 
2) La double contrainte de l’appartenance à un collectif :
Pour produire une œuvre collective l’individu doit se mettre à son service et pour cela abandonner une part de son identité et de son initiative.
Pour rester engagé dans une œuvre collective il a besoin de trouver dans cette appartenance les conditions de sa réalisation. Cette oeuvre doit être pour lui un moyen de se rendre réel. Il a besoin de s’y retrouver.
 
3) La double contrainte du collectif :
- Pas d’œuvre collective sans organisation du travail et donc partage ou division des tâches.
- Pas d’œuvre collective sans possibilité d’autorégulation intuitive de ce collectif. Ce qui suppose des relations informelles et de faire communauté (partage d’une vision de valeurs et d’objectifs). La régulation intuitive ne peut pas faire l’objet d’un contrôle à priori et d’une rationalisation. Elle est pourtant absolument nécessaire à l’autorégulation de ce collectif. D’où l’efficacité des mini-usines que réinventent sans cesse les organisations supposées innovantes.
 
Si on se réfère à la définition qu’Aristote donnait de la vertu telle que la rapporte Frédéric Lenoir  [20] , l’entreprise trouve sa puissance dans le maintien d’un juste milieu entre les deux éléments des double-contrainte qui conditionnent sa dynamique.
Un équilibre instable souvent mis en danger quand une partie de la double contrainte prend le pas sur l’autre. Un déséquilibre « non vertueux » qui génère souvent une dissonance entre la gouvernance et les conditions nécessaires à l’action guidées par l’environnement et constitue un frein à la dynamique qui peut entraîner une certaine souffrance du système et des individus.

On comprendra aisément qu’une entreprise qui privilégie la qualité du travail exécuté sur la demande client risque de produire une sur-qualité invendable. En même temps, dans nos sociétés post industrielles, nous faisons l’expérience de la souffrance que représente l’hégémonie des critères financiers sur le travail sur le travail bien fait.

Manager une entreprise c’est savoir ménager les deux champs de critères qui, tout en étant inconciliables, doivent coexister pour que la production aboutisse. Un manager vertueux peut être vu comme un manager capable de concilier l’inconciliable dans le maintient d’un équilibre instable, toujours remis en question. Ce qui explique sans doute pourquoi manager c’est plus savoir se poser des questions que de produire des réponses.
 
Plus généralement cette question de la cohabitation des contraires pose la question de la limite d’un modèle : Est ce qu’au fond un modèle peut s’appliquer dans toutes les circonstances ? Quelle que soit la taille de l’entreprise ? On peut ainsi apporter quelques éléments de réflexion au moulin de la souffrance au travail et considérer qu’un environnement « non vertueux » peut générer des souffrances psychologiques fortes. L’entreprise libérée est en quelque sorte une réponse « énactive » à cette question de l’équilibre des contraires.
 
Trouver le juste équilibre entre les éléments de ces doubles contraintes est un travail de tous les instants dans l’entreprise au quotidien, mais c’est aussi une question qui se pose d’une manière plus « sociétale » sous l’influence des grandes évolutions technologiques. C’est bien la question du rapport de l’individu à son activité et à son appartenance au collectif que nous pose d’une manière difficile à vivre l’émergence des nouvelles technologies. C’est sans doute pour cela que le mouvement de l’entreprise libérée surgit au moment du bouleversement sismique du big data et de l’automatisation de la gestion de l’information et de la décision que ce big data permet. Un bouleversement qui questionne essentiellement le rapport de l’acteur à son activité et les limites de son identité professionnelle, sa professionnalité [21]

Conclusion

Au delà de la fonction mobilisatrice voire commerciale du concept « d’entreprise libérée » qui n’engage que ceux qui ont besoin d’y croire, on peut considérer que le mouvement qui emporte les entreprises s’apparente plus à une crise de réorganisation du système de production qu’à un mouvement de libération. 

On peut se demander au bout du compte, si le phénomène de mode de l’entreprise libérée n’est pas un questionnement en acte de l’usage démesuré d’un modèle de gouvernance taylorien, unique réponse à une diversité de problème. Jusqu’où sommes nous allé trop loin dans l’usage d’une idéologie de l’organisation ?

C’est la question de la mesure que pose Olivier Rey dans son ouvrage « question de taille ». En tout il faut de la mesure. Il est peut être souhaitable de mesurer en permanence l’adéquation, la cohérence entre l’environnement de production et le mode de gouvernance qui l’organise.
 
Renégocier le contrat de travail implicite
On peut se demander si ce phénomène de mode ne pose pas en définitive la question de la place de l’acteur dans l’activité. En quelque sorte, la question qui se pose à l’entreprise est peut être simplement la question du partage de la propriété de l’activité. La confrontation de ces deux modèles que sont l’entreprise libérée et l’entreprise taylorienne met en évidence la complexité de l’échange entre l’acteur et l’organisation. Une organisation qui considère l’acteur comme un simple exécutant tend ainsi à le déposséder de la propriété de ses actes. Cette dépossession a comme conséquence un désengagement de l’acteur avec souvent comme  conséquence un certain nombre de souffrance. Mais il a aussi comme effet une perte de motivation et un désintérêt pour faire l’effort de s’adapter au changement.

Tant que cette dépossession n’est pas dommageable pour la production, le contrat n’a pas de raison de changer. Mais quand l’environnement change la donne, que la crise du travail oblige à reconfigurer les espaces d’activité et les limites des identités professionnelles, à adapter sans cesse les compétences, à renégocier sans cesse le sens de l’activité, l’entreprise ne peut plus se passer de l’engagement des acteurs. Cet engagement est une activité impossible à rationnaliser et à anticiper sur un mode taylorien. Ainsi l’entreprise se voit obligée de lâcher le contrôle et de faire confiance à l’acteur. Elle est contrainte de perdre le contrôle des conditions de l’action. Elle se voit ainsi obligée de  considérer l’acteur comme autre chose qu’une ressource d’exécution. Pour devenir adaptable l’acteur doit nécessairement s’engager, investir une part de son identité. L’entreprise se voit obligé. En contrepartie de son engagement, l’acteur exige que ses besoins de réalisation, de bonheur au travail et de santé professionnelle soient reconnus. Ceci peut en partie expliquer la « préoccupation de Soi » qui envahit le monde du travail aujourd’hui par l’explosion du coaching ou sous la forme de revendication au bonheur mais qui se traduit aussi par la fatigue d’être soi (Ehrenberg 1998).

On peut faire l’hypothèse que se renégocie d’une manière impensée un nouveau contrat de travail implicite. Un contrat dans lequel l’acteur n’est plus seulement légitime pour agir sur les conditions du travail, comme il l’a fait jusqu’ici par le biais des organisations syndicales, mais est un interlocuteur légitime pour agir sur l’activité. En échange de son effort d’adaptabilité et de créativité, il revendique la légitimité à  ce que soit pris en compte les enjeux subjectifs sur sa santé professionnelle, son bien-être.

La crise du travail que nous vivons depuis maintenant quelques décennies s’exprime aujourd’hui sous la forme d’une tension violente qui se traduit par une crise de l’emploi. La renégociation du code du travail est sans doute un discours à la rationalité limitée sur la nécessité de renégocier la part implicite du contrat qui lie l’acteur et le collectif d’appartenance dans les pratiques de production.
 
Replacer l’acteur comme propriétaire de son action est une nécessité absolue pour faire face à la complexité de l’environnement et à son impermanence.

Plusieurs modèles d’organisation tentent de faire jour pour répondre aux mêmes déficits générés par l’hégémonie du modèle d’organisation taylorien (holocratie adhocratie)

Mais le mythe de la libération des entreprises génère souvent une prise de position en tout ou rien : une position en  « ou exclusif» (on choisit un modèle ou l’autre) au lieu d’une position en « et » où l’un n’exclue pas l’autre mais vient le confronter dans la  dynamique du réel de l’action[[1]]url:#_ftn1 .
 
On peut poser la question de savoir s’il est vraiment nécessaire de choisir un modèle ou un autre ? La réalité de l’entreprise est faite de paradoxes et de double contraintes ce qui permet d’envisager que plusieurs modèles différents, voire contradictoires, puissent  cohabiter dans un même environnement. La question pour chaque entreprise est donc de pouvoir définir la configuration la plus adaptée à sa situation  à l’instant présent. Les concepts organisés sous la forme de modèle (modèle dans le sens mathématique du terme) n’ont qu’une fonction d’outil  d’intelligibilité du réel qui permet de prendre des décisions de sens adaptées.

Notes de bas de page

  1.   Voir l’article : Le phénomène des "entreprise libérées" à la lumière de l'analyse institutionnelle
  2. www.mom21.org
  3.  D. Bismuth (2015) L’entreprise libérée phénomène de fond ou phénomène de mode ?
  4. Analyseur au sens de l’analyse institutionnelle que l’on peut définir comme : tout événement phénomène ou comportement qui révèle des contradictions des conflits ou des doubles contraintes. Un événement qui fait surgir le vrai souvent implicite. Paradoxalement l’analyseur est souvent un phénomène crypté, codé, qu’il est nécessaire de « faire parler ». 
  5. J.C. Casalegno (2015) Les entreprises libérées : Une mythologie de contestation
  6.  Voir l’article de L. Ben Ytzhak (Cnrs) l’économie malade de ses modèles  
  7. P.Y. Gomez (2014)
  8. E. Friedberg (1993)
  9. Pratiques outillées conceptuellement par les travaux de recherche récents.
  10. www.mom21.org
  11. Cercle des « Learning expédition » animé par Carole Laubry
  12. Cercle « outil » animé par Georges Hainaux
  13. Voir l’intervention de Solveig Oudet à la Journée d’étude sur les effets de la formation au CESI le 7 juin 2012 ; Fernagu Oudet, « Concevoir des environnements de travail capacitants : l’exemple d’un réseau réciproque d’échanges des savoirs », Formation emploi, 119 | 2012,
  14.   Voir l’article L’entreprise libérée une organisation congrégative ?
  15. Varela 1996
  16. Delavallée 2015
  17. Gomez 2013.
  18. Métaphore employée par un dirigeant dans une interview.
  19. Définition s’inspirant tout à la fois des travaux de Christophe Dejours Yves Clot et Pierre Yves Gomez dont on trouvera les références dans la bibliographie.
  20.   F. Lenoir in : La puissance de la joie : P 22 « Aristote fait de la vertu une voie incontournable d’accès au bonheur. Dans son éthique à Nicomaque il la définit comme l’équilibre entre deux extrêmes, qui conduit au bonheur par le plaisir et par le bien : j’appelle mesure ce qui ne comporte ni exagération ni défaut (…) tout homme averti fuit l’excès et le défaut, recherche la bonne moyenne et lui donne la préférence, moyenne établie non relativement à l’objet, mais par rapport à nous. Par exemple le courage est le juste milieu entre la peur et la témérité, ces extrêmes qui chacun à leur manière, peuvent nous entrainer dans des situations pour le moins déplaisantes. De même la tempérance, autre qualité qu’il valorise est le juste milieu entre l’ascèse (renoncement aux plaisirs) et la débauche, deux voies antinomiques à la possibilité du bonheur ».
  21. Au sens de Wittorski (2001): contenu et contour d’une profession
  22. Voir en bibliographie l’article : Bismuth l’entreprise libérée : ni pour ni contre bien au contraire

Bibliographie et sitographie

Bibliographie: 
 
Boltanski L., Thévenot L. (1991), De la justification, Les économies de la grandeur, Paris, Gallimard.
Clot Y. (2008), Travail et pouvoir d’agir, Paris, PUF . 
Clot Y. (2010), Le travail à cœur, Pour en finir avec les risques psychosociaux, Paris, La Découverte. 
Crozier M., Friedberg E. (1977),  L’acteur et le système, Paris, Seuil.
Dewey J. (1934, éd. franç. 2011), Une foi commune, Paris, La Découverte.
Dejours C. (2010), Observation cliniques en Psychopathologie du travail, Paris, PUF.
Desportes V. (2013), Décider dans l’incertitude, Paris, Economica, 2e éd. 
Dupuy F. (2011), Lost in Management, La vie quotidienne des entreprises au XXIème siècle, Paris, Seuil.
Ehrenberg A. (1998) La fatigue d'être soi : dépression et société. Odile Jacob.
Fernagu-Oudet S.  (2012), Favoriser un environnement « capacitant » dans les organisations, in Bourgeois E., Durand M. Eds., Former pour le travail, pp. 201-213, Paris, PUF.
Friedberg E. (1993), Le Pouvoir et la règle, Dynamique de l'action organisée, Paris, Seuil.
 Génelot D. (1992),  Manager dans la complexité, Réflexions à l’usage des dirigeants, Paris, Insep éditions.
 Getz I, Mc. Carney B. (2012),  Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, Paris, Fayard.
 Gomez P.Y. (2013), Le travail invisible, Enquête sur une disparition, Paris, François Bourin.
Hess R., Savoye A.( 1993), L’analyse institutionnelle, PUF, Que sais-je,
 Lenoir  F.  (2015), La Puissance de la joie, Paris, Fayard.
 Leplat  J. (2000), L'Analyse psychologique de l'activité en ergonomie, aperçu sur son évolution ses modèles et ses méthodes, Toulouse, Octares.
 Méda D. (2010), Le travail, une valeur en voie de disparition, Paris, Flammarion.
 Rosanvallon P. (2004), Le Modèle politique français, La société civile contre le jacobinisme de 1789 à nos jours, Paris, Seuil.
Townsend R. (1970), Au-delà du management, Comment empêcher les entreprises d’étouffer les gens et de bloquer les profits, Paris, Arthaud.
 Trouvé P. (2006),  « Du projet dans les utopies et de l’utopie dans les projets : quelques leçons tirées des utopies d’entreprise» , in P. Lièvre, M. Lecoutre, M. Kaba Traoré, dir., Management de projets, Les règles de l’activité à projet, Paris, Hermès Science, Lavoisier pp. 136-156.
 Varela F. J. (1996),  Quel savoir pour l'éthique ? Action, sagesse et cognition, Paris,
La découverte.           
 Varela F., Thompson E. (1989),  L’Inscription corporelle de l’esprit. Paris, Seuil.
 Verrier G., Bourgeois N. (2016), Faut-il libérer l'entreprise ? Confiance, responsabilité et autonomie au travail, Paris, Dunod
 Wittorsky R.(2001) Questions de recherches en éducation action et identité (CRF-CNAM). INRP Educations.
 Zobrist  J.F. (2008), La belle histoire de FAVI, L’entreprise qui croit que l’homme est bon, Tome 1, Nos belles histoires, Paris, Humanisme et Organisations.
Zobrist  J.F. (2008), La belle histoire de FAVI, L’entreprise qui croit que l’homme est bon, Tome 2, Notre management et nos outils, Paris, Humanisme et Organisations.
 
Articles:
 
Belet D. (2013), « Un paradigme innovant et puissant pour remédier à la crise du management :  le ‘servant leadership’ », Innovations, 1, n° 40, p. 11-31.
 Falzon P. (2008), «Enabling safety, issues in design and continuous design», Cognition,  Technology and Work, 10, n° 1, p. 7-14.
 Trouvé P. (2014), « Observer les entreprises utopiques : Un exercice d’assouplissement mental ? », Relief – Echanges du Céreq, n° 45, avril, p. 67-87. 
 
Articles en ligne
 
Anact (2015), Synthèse documentaire sur l’entreprise libérée, septembre
Ben Ytzhak L.(2015), L’économie malade de ses modèles  
 Bismuth D. (2015), L’entreprise libérée : ni pour ni contre bien au contraire
Bismuth D. (2015),  L’entreprise libérée phénomène de fond ou phénomène de mode ?
Bismuth D. (2015), De la mythologie de contestation à la construction d'une légende
Bismuth D. (2015),  Le phénomène des "entreprise libérées" à la lumière de l'analyse institutionnelle 
Casalegno J.C. (2015), Les entreprises libérées : Une mythologie de contestation
Casalegno J.C.  (2015), Les entreprises libérées: une rêve "militant" pour réenchanter le management ?
Delavallée E. (2015),  Entreprise libéree ou libérale ?   
Delavallée E. (2015),  Organisations mécanistes et organiques : une distinction sous exploitée.
Meda D. (2013), L’avenir du travail, Institut Diderot
Nivet B., Casalegno J.C.  (2015), L’entreprise libérée dans tous ses états : Sociocratie, Holocratie, Ricardo Semler, Service Management,....Comment s'y retrouver !
Verrier G. (2015),  L’entreprise a les managers qu’elle mérite

 

Présentation de l'auteur

Fondateur dirigeant de la société Métavision .

Coach de dirigeants depuis 1996, il accompagne le management intermédiaire depuis 1999 au travers d’une méthodologie d’analyse de pratiques  originale qu'il a crée: les groupes de coprofessionnalisation ©. Expert management auprès de la revue H B R, il supervise des formateurs et des coachs. Il est par ailleurs diplômé d'un Master II Cnam formation des adultes.
 
Actions récentes (2014)
- Accompagnement de l’équipe managériale de Thalès ED sur le thème: changer de modèle managérial.
- Accompagnement du management intermédiaire de la R&D. de l’Oréal sur le thème: : le manager du futur: management de l’innovation et innovation managériale.
 
Publications :
- L’analyse de pratiques de manager , Editions Hermès 2005
- Attention management ! : Analyse de pratiques et professionnalisation du management: Une question d’attention consciente? Editions Colligence 2014
- Sur Harward Business Review


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