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Les 4 Temps du Management - Réinventer le Management
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Michel Crozier


" Les élites sont constamment attaquées en France. Cependant ces attaques échouent toujours parce qu'elles portent sur des hommes et sur leur droit à exercer le pouvoir. Elles sont d'ordre social - et non pas intellectuel - et invitent à un renversement impossible. (...) Le problème du changement est d'abord celui du raisonnement. La seule faiblesse évidente que chaque nouveau problème de société révélé est la faiblesse du raisonnement. C'est donc par là qu'il faut lancer la réforme. "
 
" Le pouvoir d'un individu ou d'un groupe est fonction de l'ampleur de la zone d'incertitude que l'imprévisibilité de son comportement lui permet de contrôler face à ses partenaires. "
 
" On retrouve le même jeu chez les consultants, qui ne sont souvent que des " courtiers en solutions ". Il existe en fait un marché en ce domaine : quantité de gens travaillent à développer des solutions qui n'ont pas de relation directe avec les problèmes que rencontrent les hommes sur le terrain. (...) Les décideurs français semblent bien vulnérables à ce défaut. Valorisant l'intellectualité avant toute autre chose, le brillant et l'élégance apparaissent à leurs yeux un signe indubitable d'excellence intellectuelle Adopter une solution à la mode leur paraît par ailleurs moins risqué que de s'engager dans une recherche de problèmes toujours incertaine. On peut même soutenir qu'il y a là un exemple de démarche expérimentale, puisqu'on va pouvoir " tester si ça marche ". "
 
" Nous avons pu constater dans plusieurs enquêtes menées dans des organisations publiques aussi bien que privées, que les employés les plus capables de participer, ceux qui étaient le mieux informés, les plus intéressés par la marche de l'entreprise, n'étaient pas du tout les bons employés, loyaux et fidèles au sens traditionnel, mais ceux qui paraissaient le moins liés à l'entreprise. La politique traditionnelle des entreprises, qui consiste avant tout à s'attacher leur personnel, est donc un non-sens du point de vue de la participation. La stabilité que l'on obtient ainsi s'achète au prix d'un gaspillage de ressources humaines. Cette constatation paradoxale peut choquer, mais elle est finalement conforme à l'analyse psychologique la plus simple. On ne peut s'engager efficacement que si l'on est libre. "

" L'homme de l'organisation traditionnelle, enfermé dans ses allégeances et ses fidélités, ne peut prendre le risque qu'implique toute participation. Si toute sa vie est engagée dans l'entreprise, il ne peut pas la compromettre en affirmant une opinion hétérodoxe. Il est donc amené à se limiter et à se protéger; ces limitations et protections pèsent sur la vie de l'entreprise, qu'elles tendent en fait à paralyser. Mais la liberté, qui est nécessaire pour la participation, exige une très grande faculté d'adaptation des individus. Et l'on peut se demander si une difficulté essentielle du développement de la participation n'est pas cette tradition de fidélité passive, cette passion de la sécurité,qui jouent un tel rôle par exemple chez les cadres français. "
 


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