Le leadership en miettes !

L’émiettement du travail est un phénomène qui depuis le constat de Friedman en 1956 n’a fait que s’accélérer. Cet émiettement du travail qui depuis peut en partie expliquer l’origine des difficultés de la plupart des salaries en souffrance. Sans doute, le contexte de mutation du travail y est pour beaucoup. Cette perte de repère que constitue cette mutation a tendance à mettre en miette les processus de régulation qui ont permis l’émergence et l’accomplissement de la période industrielle jusqu’à son achèvement en cours actuellement. Cette dérégulation laisse des vides d’autorité qui mettent les acteurs de l’entreprise dans un sentiment d’égarement faute de se sentir contenu.

Le travail a largement subit les conséquences de cette rupture d’équilibre. Le management est un champ particulièrement impacté par ce déséquilibre. Ce qui est logique : si le travail est impacté il est normal que la gouvernance du travail soit aussi touchée par cette perte de repère et ce changement de paradigme qui est sous tendu.

Dans le travail d’accompagnement des managers par les groupes de coprofessionnalisation, nous sommes régulièrement confronté à la question de leur autorité ou plus exactement de la faillite de leur autorité. On peut se demander si cette question n’émerge pas au moment ou le modèle de gouvernance des entreprises est dans une mutation profonde.

Autorité ? Pouvoir ?
Dans un modèle taylorien le management intermédiaire n’a pas besoin d’autorité mais de pouvoir. Il représente l’autorité de la direction ou du bureau des méthodes dans l’application de l’aspect contrôle. Mais si l’autorité suppose un pouvoir de sanction on ne peut pas résumer l’autorité à cela. « Là où la force est employée, l'autorité proprement dite a échoué » dit Simone Weil …..
« S'il faut vraiment définir l'autorité, alors ce doit être en l'opposant à la fois à la contrainte par force et à la persuasion par arguments»

On voit bien comment les managers des entreprises sont mis en impuissance d’autorité et n’ont plus pour exercer leur métier que le droit de persuader leurs collaborateurs à travailler…. quand c’est possible.

La faillite de l’autorité managériale s’explique de multiples manières et notamment par l’hégémonie du financier sur l’économie réelle. Mais cela ne suffit pas. La faillite du management s’explique aussi par la manière dont on donne la responsabilité des équipes aux managers intermédiaires, sans leur donner le pouvoir de décider et de sanctionner qui va avec.

Le passage d’un management taylorien à un management différent ne peut s’envisager sans rétablir le management intermédiaire dans son autorité légitime.

De plus comme l’explique François Dupuy , le fonctionnement en mode projet achève d’émietter l’autorité du manager. Il ne peut jouer son rôle d’arbitre dont la décision n’est pas contestable. Il n’est pas légitime aux yeux de la direction qui lui refuse le pouvoir de décider. Il n’est donc pas légitime auprès de ses collaborateurs qui n’ont aucun scrupule à le court-circuiter pour aller s’adresser au lieu de pouvoir réel : la direction.

Pourtant le manager intermédiaire est la clé de l’équilibre du travail par sa position d’interface entre la façon dont le travail se pense et la façon dont il se réalise.

La souffrance du management vient en grande partie du fait qu’il est dans un « entre-deux » identitaire dont il ne peut pas sortir sans que cela ne question fondamentalement le paradigme de gouvernance de l’entreprise:
- Soit il affirme et construit sa légitimité à exercer son autorité ; alors il met en danger l’exercice du pouvoir de la direction « orientée finance » et des actionnaires.
- Soit il retrouve sa fonction de courroie de transmission du pouvoir descendant et il se met en danger de mort puisqu’il n’a plus le droit d’exercer le pouvoir (contrôle et sanction). 

Bon nombre d’entreprises semblent être dans une certaine confusion, une certaine hésitation en ce qui concerne la mutation du paradigme de gouvernance.

Les entreprises sont dans le paradoxe de l’autorité déléguée :
- D’une part l’entreprise enjoint les acteurs à prendre de l’autonomie. Cette autonomie qui va conditionner l’adaptabilité de l’entreprise et l’agilité des équipes.
- D’autre part dans le même temps elle ne donne pas au management les clés de sa véritable mission.

Si l’acteur ou les équipes sont invités à être autonome, la mission du manager ne consiste plus à décider évaluer et contrôler, mais à accompagner l’acteur ou les équipes à mettre en place des processus pour décider évaluer contrôler. C’est un autre métier pour le manager. Une autre identité, un autre savoir-faire. Mais c’est aussi une autre mission pour les équipes autonomes, d’autres processus d’autres rituels d’échange, une autre identité professionnelle.

Si l’on fait le choix de l’autonomie pour les équipes, cela change la qualité de l’interaction entre le manager et les acteurs devenus autonomes. Le manager n’est plus le régulateur du groupe qui s’autorégule. Il se trouve alors dans une position de méta-régulateur : Les individus s’autorégulent et s’inter-régulent dans les équipes. Le manager a alors comme fonction de permettre, faciliter cette régulation. Il se met au service des équipes, non pas pour faire à leur place ou compenser les manques d’effectif, mais pour rendre possible, favoriser la régulation des sous-systèmes que sont les équipes dans leur relation avec le système global : l’entreprise.

Mais le manager ne peut entrer dans cette mission s’il continu comme le chef de l’époque taylorienne à être le bras armé de la direction qui n’a que le pouvoir de contrôler l’activité et de la sanctionner quand elle ne ressemble pas à ce qu’a imaginé la direction. Ce dont ont besoin les équipes c’est d’avantage d’une personne qui leur permet de développer leur puissance en les accompagnant, les protégeant et en leur permettant d’innover de prendre des risques d’essayer des choses.

Les tentatives de changement de paradigme organisationnel récentes autour du phénomène de l’entreprise libérée ont conduit à des échecs que l’on peut comprendre de plusieurs manières :
- La direction ne peut pas lâcher le contrôle du système et met le manager de terrain dans un paradoxe sans solution : il n’a pas le pouvoir, il n’a pas l’autorité et il ne lui reste que la possibilité de persuader : ce qui l’oblige à manipuler ses collaborateurs et à se faire manipuler par eux et par la direction. Avec les dégâts que cela peut avoir sur la relation de confiance. Bien sur le métier de manager est un métier d’influence, mais c’est la situation qui transforme le processus d’influence en manipulation. Quand le contrat n’est pas clairement défini et quand les enjeux sont différents et les intérets divergents, l’influence se transforme en manipulation. La manipulation c’est l’influence en mode dégradé.
- Les managers ne savent pas se mettre dans la bonne posture de méta régulateurs et n’ont pas les compétences et la légitimité pour cela : ils n’ont que le recours de continuer à faire comme il savent ou de disparaître.
- Les équipes n’ont pas (ou ne se donnent pas) la légitimité de s’autoréguler, n’ont pas les savoir faire et les rituels correspondants ou considère que cette activité n’est pas dans leur mission et représente une activité cachée et non rémunérée.

On pourra essayer toutes les formes d’organisation que notre imagination nous laissera le loisir d’imaginer, tant qu’on n’aura pas intégré que le corolaire de l’autonomie des équipes c’est l’autorité du manager de terrain et sa légitimité à accompagner les prises de décision, on ne fera qu’inventer des variations sur le thème taylorien.

Article rédigé par Denis Bismuth (Metavision)