Accueil
Ligne éditoriale
Accueil
Envoyer
Imprimer
Augmenter
Diminuer
Partager
Le bonheur au travail : L'étrange paradoxe
Il y a deux tragédies dans la vie : l’une est de ne pas obtenir ce que l’on désir ;
l’autre est de l’obtenir.
Oscar Wilde
Il n’est pire souffrance que de ne pouvoir s’accomplir [1] . Mais atteindre un objectif peut nous laisser dans une absence de projet source de dépression. C’est la question que pose le paradoxe d’oscar Wilde : le drame c’est que l’atteinte de l’objectif a toutes les chances de tuer cette dynamique et de laisser l’individu dans une dépression comme le raconte Philippe Labrot dans le récit de sa dépression[2]
Sortir de cette double contrainte c’est adopter la définition du bonheur de st augustin : "Le bonheur, c’est de continuer à désirer ce qu’on possède.”
Il y a deux manières d’interpréter cette proposition.
- « Il faut se contenter de ce que l’on a » cette interprétation risque d’être incompatible avec une démarche entrepreneurial qui suppose justement qu’on ait envie d’aller vers ce que l’on n’a pas[3] .
- « il faut rester dans le désir par rapport à ce que l’on possède déjà »
C’est souvent la question que posent tous les journaux qui se mêlent de notre vie privée et de notre couple : comment conserver le désir après toutes ces années ?
Comme le disait Lacan : le désir né du manque et pas l’inverse. Ce n’est pas parce que mon désir n’est pas satisfait que je ressens un manque. C’est parce que j’ai un manque qu’advient le désir. Le manque est le moteur du désir d’agir. Plus que de bonheur on pourrait parler de dynamique motivationnelle qui se nourrit de l’alternance irrésolue souffrance/satisfaction.
l’autre est de l’obtenir.
Oscar Wilde
Il n’est pire souffrance que de ne pouvoir s’accomplir [1] . Mais atteindre un objectif peut nous laisser dans une absence de projet source de dépression. C’est la question que pose le paradoxe d’oscar Wilde : le drame c’est que l’atteinte de l’objectif a toutes les chances de tuer cette dynamique et de laisser l’individu dans une dépression comme le raconte Philippe Labrot dans le récit de sa dépression[2]
Sortir de cette double contrainte c’est adopter la définition du bonheur de st augustin : "Le bonheur, c’est de continuer à désirer ce qu’on possède.”
Il y a deux manières d’interpréter cette proposition.
- « Il faut se contenter de ce que l’on a » cette interprétation risque d’être incompatible avec une démarche entrepreneurial qui suppose justement qu’on ait envie d’aller vers ce que l’on n’a pas[3] .
- « il faut rester dans le désir par rapport à ce que l’on possède déjà »
C’est souvent la question que posent tous les journaux qui se mêlent de notre vie privée et de notre couple : comment conserver le désir après toutes ces années ?
Comme le disait Lacan : le désir né du manque et pas l’inverse. Ce n’est pas parce que mon désir n’est pas satisfait que je ressens un manque. C’est parce que j’ai un manque qu’advient le désir. Le manque est le moteur du désir d’agir. Plus que de bonheur on pourrait parler de dynamique motivationnelle qui se nourrit de l’alternance irrésolue souffrance/satisfaction.
Le Bonheur, un malheureux objet social
Le bonheur est une affaire privée. Comme la psychanalyse, la méditation, ce sont des actes privés qui ne peuvent faire l’objet d’une injonction. Médiatisées dans l’entreprise, ces propositions peuvent être vécues comme des injonctions non-dites. Un peu comme le rapport Quinsey [4] en son temps a fini par générer une norme de comportement sexuel.
Cette injonction sociale au bonheur est une injonction paradoxale comme celle qui consiste à vouloir libérer une entreprise. Je veux que vous soyez libre et autonome est une injonction paradoxale. L’obtention de sa liberté est le résultat d’un dynamique personnelle. L’esclave est condamné à s’emparer de sa liberté en rompant unilatéralement le contrat qui le lie au maître. Tant que l’esclave demande au maître l’autorisation d’être libre le maître ne peut que répondre « non ». Car la demande d’autorisation d’être libre est un discours sur l’acceptation de la subordination. (c’est au maître de vouloir)
Une demande extérieure à l’individu ne peut être vécue que comme une injonction paradoxale ou une tentative de manipulation. Il n’est pas si évident de déceler les injonctions paradoxales dans lesquels nous nous mettons ou dans lesquels nous mettons les autres. La plus commune des injonctions paradoxales est l’expression « veuillez » : dans « veuillez vous asseoir ». Je ne vous donne pas l’ordre de vous asseoir (je ne suis sans doute pas légitime pour cela) mais je vous ordonne de vouloir le faire.
De plus, le rapport d’autorité fait que cette demande, quand elle émane du chef, est forcément vécue comme un ordre plus ou moins explicite pour celui qui a accepté un rapport salarial, qui est par définition, un rapport de subordination. Le discours sur la liberté ou le bonheur qui vient de l’organisation est consciemment ou non, vécu comme une très forte incitation et vient en contradiction avec le contrat de subordination.
De la même façon que la liberté ne se donne pas, le bonheur n’est pas une question de volonté extérieure à l’individu et encore moins d’injonction sur un collectif. Il ne peut être qu’un acte de résistance d’un individu ou d’un collectif par rapport à de l’institué.
Cette injonction sociale au bonheur est une injonction paradoxale comme celle qui consiste à vouloir libérer une entreprise. Je veux que vous soyez libre et autonome est une injonction paradoxale. L’obtention de sa liberté est le résultat d’un dynamique personnelle. L’esclave est condamné à s’emparer de sa liberté en rompant unilatéralement le contrat qui le lie au maître. Tant que l’esclave demande au maître l’autorisation d’être libre le maître ne peut que répondre « non ». Car la demande d’autorisation d’être libre est un discours sur l’acceptation de la subordination. (c’est au maître de vouloir)
Une demande extérieure à l’individu ne peut être vécue que comme une injonction paradoxale ou une tentative de manipulation. Il n’est pas si évident de déceler les injonctions paradoxales dans lesquels nous nous mettons ou dans lesquels nous mettons les autres. La plus commune des injonctions paradoxales est l’expression « veuillez » : dans « veuillez vous asseoir ». Je ne vous donne pas l’ordre de vous asseoir (je ne suis sans doute pas légitime pour cela) mais je vous ordonne de vouloir le faire.
De plus, le rapport d’autorité fait que cette demande, quand elle émane du chef, est forcément vécue comme un ordre plus ou moins explicite pour celui qui a accepté un rapport salarial, qui est par définition, un rapport de subordination. Le discours sur la liberté ou le bonheur qui vient de l’organisation est consciemment ou non, vécu comme une très forte incitation et vient en contradiction avec le contrat de subordination.
De la même façon que la liberté ne se donne pas, le bonheur n’est pas une question de volonté extérieure à l’individu et encore moins d’injonction sur un collectif. Il ne peut être qu’un acte de résistance d’un individu ou d’un collectif par rapport à de l’institué.
Créer pour soi les conditions du bonheur au travail
La proposition du bonheur au travail, comme la proposition de développer l’autonomie des acteurs, peut se révéler tout à fait contre-productif pour un employeur.
Le projet d’autonomie est un projet irréaliste dans un collectif si l’on admet que l’autonomie c’est l’autodétermination de l’individu en ce qui concerne la direction, la gestion, et le contrôle de son activité. Autrement dit, si je dois déterminer tout seul où je vais, comment j’y vais et comment je vérifie que j’y suis arrivé, cela suppose :
- Une représentation globale du système de production et de ma place dans ce système.
- Une vigilance de tous les instants dans la conduite de mon action par rapport au projet du système.
- Enfin, puisque je ne travaille pas tout seul, une connaissance des autres sous systèmes avec lesquels je suis en interaction et une attention à la manière dont la régulation des interactions est conduite dans le sens du projet partagé que je dois aussi connaître et dont je dois mesurer les évolutions, les non dits, les différentes compréhensions des uns et des autres, les inférences que je fais moi-même inconsciemment et…. Bref c’est impossible [5] !
Cette nécessité d’attention a un coût énergétique pour l’individu qui est largement supérieur au retour sur investissement qu’il peut en attendre, sauf s’il travaille par passion, pour se réaliser dans son travail. Sont donc exclus de ce processus tous ceux qui n’attendent pas de leur travail une réalisation de soi et notamment tous ceux qui sont dans des activités suffisamment peu enrichissantes pour qu’ils puissent en attendre un épanouissement. La revendication du bonheur au travail comme l’injonction d’autonomie est donc en soi assez discriminante et plutôt élitiste. En tout cas elle ne peut pas devenir une règle qui s’impose.
Le projet d’autonomie est un projet irréaliste dans un collectif si l’on admet que l’autonomie c’est l’autodétermination de l’individu en ce qui concerne la direction, la gestion, et le contrôle de son activité. Autrement dit, si je dois déterminer tout seul où je vais, comment j’y vais et comment je vérifie que j’y suis arrivé, cela suppose :
- Une représentation globale du système de production et de ma place dans ce système.
- Une vigilance de tous les instants dans la conduite de mon action par rapport au projet du système.
- Enfin, puisque je ne travaille pas tout seul, une connaissance des autres sous systèmes avec lesquels je suis en interaction et une attention à la manière dont la régulation des interactions est conduite dans le sens du projet partagé que je dois aussi connaître et dont je dois mesurer les évolutions, les non dits, les différentes compréhensions des uns et des autres, les inférences que je fais moi-même inconsciemment et…. Bref c’est impossible [5] !
Cette nécessité d’attention a un coût énergétique pour l’individu qui est largement supérieur au retour sur investissement qu’il peut en attendre, sauf s’il travaille par passion, pour se réaliser dans son travail. Sont donc exclus de ce processus tous ceux qui n’attendent pas de leur travail une réalisation de soi et notamment tous ceux qui sont dans des activités suffisamment peu enrichissantes pour qu’ils puissent en attendre un épanouissement. La revendication du bonheur au travail comme l’injonction d’autonomie est donc en soi assez discriminante et plutôt élitiste. En tout cas elle ne peut pas devenir une règle qui s’impose.
Créer pour les autres les conditions du bonheur au travail ?
On ne peut pas attendre d’un dirigeant qu’il produise un autre bonheur que le sien. Tout au plus peut on attendre de lui qu’il n’inhibe pas la possibilité de bonheur que voudraient développer ses salariés.
Pour le chef d’entreprise la question est de savoir comment créer un environnement capacitant [6] . Un environnement dans lequel chacun puisse élaborer les conditions de son bonheur, s’il le souhaite. Mais ce n’est pas simple
Cela demande au dirigeant une ascèse narcissique (les autres ne sont pas là pour m’aimer), une capacité de non-vouloir (ma volonté ne doit pas occuper l’espace du désir de l’autre) et de non-agir (ne pas faire à la place et se contenter d’être présent dans la relation) ainsi qu’une attention consciente de tous les instants. Une telle posture ressemble à ce qu’on peut attendre de quelqu’un qui a autorité (enseignant, parent). Celui qui détient l’autorité est pris entre le charybde du désir d’être aimé et le scylla de sa mission de faire grandir en mettant sous contrainte l’autre. Celui qui vit le rapport de subordination est lui-même pris dans une double-contrainte entre son besoin d’être reconnu par les autres en faisant ce qu’ils veulent pour qu’il soit aimé et le besoin de faire ce qu’il veut, pour lui permettre de se réaliser et pouvoir se reconnaître lui-même ! Cela ressort parfois du grand écart psychologique. Comment construire des relations respectueuses sans y mettre chantage, manipulation et séduction ? Comment faire avec l’impensé, le non-dit et la complexité de chacun ? Comment aider l’autre à construire son désir sans désirer à sa place ? Toutes ces questions peuvent paraître assez insurmontables pour qu’on se dise qu’au fond, une bonne tyrannie et la souffrance qui s’y attache est peut être plus simple pour tout le monde et moins couteuse que le bonheur au travail et l’autodétermination. C’est peut être pour cela qu’il y a tant de résistance à une proposition de bonheur qui peut paraître alléchante ?
Travailler au bonheur des autres, et peut être aussi a son propre bonheur, suppose une certaine orientation vers les autres pour pouvoir être dans une relation juste. Mais cela suppose aussi une certaine relation à soi pour être attentif à ce qui se passe en soi et comment cela détermine ma compréhension de ce qui se passe. Une sorte d’égoaltruisme ou « charité bien ordonnée commence par soi-même » se glisse aisément dans la posture de manager « au service des autres ».
Pour un dirigeant, créer les conditions pour que chacun construise son bonheur est peut-être à la fois extrêmement simple et tout à fait complexe [7] .
Au fond la mission du dirigeant est d’être le garant du cadre de contrainte (les règles et les procédures de travail) par lequel l’énergie des acteurs pourra se transformer en un travail. Si, comme le fait la physique, on défini travail comme le résultat de la rencontre entre l’énergie investie par l’acteur et un cadre de contrainte, le tout orienté par l’intention de production (le projet d’entreprise), on peut établir une équation du travail tel que C est le cadre de contrainte, E est l’énergie investie et I l’intention qui donne la direction à l’action.
L’acteur arrive dans l’entreprise avec une énergie disponible. Cette énergie n’attend qu’un cadre de contrainte, le cadre de contrainte de l’entreprise, pour se transformer en travail.
Le travail du dirigeant peut alors consister à questionner et requestionner en permanence la cohérence interne du système.
- Le cadre de contrainte est-il cohérent avec l’intention : est-ce qu’avec ce qu’on a comme ressources on arrivera au résultat attendu ?
L’énergie est elle investie au bon endroit dans l’organisation ? Chacun est-il, aujourd’hui, là ou il est le plus efficace ?
Son travail de dirigeant est juste de questionner le système du point de vue qu’il occupe avec les critères de compréhension qui sont les siens (économiques organisationnels stratégiques etc .),
Son regard va challenger la perception que les acteurs ont de la situation, vu du point de vue de leurs propres critères de travail bien fait.
La régulation de l’activité de production sera alors déterminée par la négociation qui ressortira de la confrontation entre ces différents champs de critère. La fonction du management intermédiaire est dans ce cas là une fonction politique : Le management intermédiaire est légitime pour incarner la décision qu’il prendra à l’issu de cette confrontation. Confrontation dans laquelle chacune des instances de l’action (direction et exécution) aura été entendue.
Le bonheur au travail peut dans ce cas venir du fait que chacun est reconnu dans sa légitimité et dans sa capacité à produire du sens et des décisions. Principalement le management intermédiaire qui trouve là le sens de sa mission. Et quelle meilleure source de bonheur que de savoir pourquoi on est là et de pouvoir agir dans le sens de sa mission ?
Pour le chef d’entreprise la question est de savoir comment créer un environnement capacitant [6] . Un environnement dans lequel chacun puisse élaborer les conditions de son bonheur, s’il le souhaite. Mais ce n’est pas simple
Cela demande au dirigeant une ascèse narcissique (les autres ne sont pas là pour m’aimer), une capacité de non-vouloir (ma volonté ne doit pas occuper l’espace du désir de l’autre) et de non-agir (ne pas faire à la place et se contenter d’être présent dans la relation) ainsi qu’une attention consciente de tous les instants. Une telle posture ressemble à ce qu’on peut attendre de quelqu’un qui a autorité (enseignant, parent). Celui qui détient l’autorité est pris entre le charybde du désir d’être aimé et le scylla de sa mission de faire grandir en mettant sous contrainte l’autre. Celui qui vit le rapport de subordination est lui-même pris dans une double-contrainte entre son besoin d’être reconnu par les autres en faisant ce qu’ils veulent pour qu’il soit aimé et le besoin de faire ce qu’il veut, pour lui permettre de se réaliser et pouvoir se reconnaître lui-même ! Cela ressort parfois du grand écart psychologique. Comment construire des relations respectueuses sans y mettre chantage, manipulation et séduction ? Comment faire avec l’impensé, le non-dit et la complexité de chacun ? Comment aider l’autre à construire son désir sans désirer à sa place ? Toutes ces questions peuvent paraître assez insurmontables pour qu’on se dise qu’au fond, une bonne tyrannie et la souffrance qui s’y attache est peut être plus simple pour tout le monde et moins couteuse que le bonheur au travail et l’autodétermination. C’est peut être pour cela qu’il y a tant de résistance à une proposition de bonheur qui peut paraître alléchante ?
Travailler au bonheur des autres, et peut être aussi a son propre bonheur, suppose une certaine orientation vers les autres pour pouvoir être dans une relation juste. Mais cela suppose aussi une certaine relation à soi pour être attentif à ce qui se passe en soi et comment cela détermine ma compréhension de ce qui se passe. Une sorte d’égoaltruisme ou « charité bien ordonnée commence par soi-même » se glisse aisément dans la posture de manager « au service des autres ».
Pour un dirigeant, créer les conditions pour que chacun construise son bonheur est peut-être à la fois extrêmement simple et tout à fait complexe [7] .
Au fond la mission du dirigeant est d’être le garant du cadre de contrainte (les règles et les procédures de travail) par lequel l’énergie des acteurs pourra se transformer en un travail. Si, comme le fait la physique, on défini travail comme le résultat de la rencontre entre l’énergie investie par l’acteur et un cadre de contrainte, le tout orienté par l’intention de production (le projet d’entreprise), on peut établir une équation du travail tel que C est le cadre de contrainte, E est l’énergie investie et I l’intention qui donne la direction à l’action.
L’acteur arrive dans l’entreprise avec une énergie disponible. Cette énergie n’attend qu’un cadre de contrainte, le cadre de contrainte de l’entreprise, pour se transformer en travail.
Le travail du dirigeant peut alors consister à questionner et requestionner en permanence la cohérence interne du système.
- Le cadre de contrainte est-il cohérent avec l’intention : est-ce qu’avec ce qu’on a comme ressources on arrivera au résultat attendu ?
L’énergie est elle investie au bon endroit dans l’organisation ? Chacun est-il, aujourd’hui, là ou il est le plus efficace ?
Son travail de dirigeant est juste de questionner le système du point de vue qu’il occupe avec les critères de compréhension qui sont les siens (économiques organisationnels stratégiques etc .),
Son regard va challenger la perception que les acteurs ont de la situation, vu du point de vue de leurs propres critères de travail bien fait.
La régulation de l’activité de production sera alors déterminée par la négociation qui ressortira de la confrontation entre ces différents champs de critère. La fonction du management intermédiaire est dans ce cas là une fonction politique : Le management intermédiaire est légitime pour incarner la décision qu’il prendra à l’issu de cette confrontation. Confrontation dans laquelle chacune des instances de l’action (direction et exécution) aura été entendue.
Le bonheur au travail peut dans ce cas venir du fait que chacun est reconnu dans sa légitimité et dans sa capacité à produire du sens et des décisions. Principalement le management intermédiaire qui trouve là le sens de sa mission. Et quelle meilleure source de bonheur que de savoir pourquoi on est là et de pouvoir agir dans le sens de sa mission ?
Notes de bas de page
[1] Cela rejoint ce qu’Yves Clot identifie comme principale source de souffrance dans l’entreprise : Le travail empêché (lire Y. Clot : Le travail à cœur – Pour en finir avec les risques psychosociaux – Les rapports entre santé et travail et plaidoyer pour le retour au plaisir au travail. la découverte 2012.
[1] Cela rejoint ce qu’Yves Clot identifie comme principale source de souffrance dans l’entreprise : Le travail empêché (lire Y. Clot : Le travail à cœur – Pour en finir avec les risques psychosociaux – Les rapports entre santé et travail et plaidoyer pour le retour au plaisir au travail. la découverte 2012.
[2] P. Labrot Tomber sept fois, se relever huit Gallimard folio 2005
[3] Voir à ce sujet l’article le bonheur au travail proposition de rêve ou risque de d’injonction à être ? http://www.metavision.fr/bonheur-au-travail-proposition-reve-au-risque-dinjonction-etre/
[4] le rapport Quinsey fût la première grande enquête réalisée dans les années 60 aux USA sur les pratiques sexuelles des américains
[5] Du moins dès que le collectif dépasse la taille de la tribu. Quelques personnes dont la proximité permet une régulation intuitives des interactions, et des confrontations dans le cours de l’action pour pouvoir s’ajuster.
[6] Comme dise les anglo-saxons : développer l’Empowerment
[7] Ce n’est pas en soi un paradoxe dans la mesure ou le contraire de simple ce n’est pas « complexe », mais « compliqué ». Ainsi une chose peut être à la fois complexe dans sa structure et supposer une action simple. On peut alors parler de simplexité comme le propose Alain Berthoz dans son livre éponyme (ed :Odile.Jacob) comme propriété du vivant à simplifier les procédures d’action tout en tenant compte de la complexité de l’environnement. Le non-vouloir, le non-agir est un comportement qu’on pourrait qualifier de simplexe.
Présentation de l'Auteur
Denis Bismuth est le fondateur dirigeant de la société Métavision .
Coach de dirigeants depuis 1996, il accompagne le management intermédiaire depuis 1999 au travers d’une méthodologie d’analyse de pratiques originale qu'il a crée: les groupes de coprofessionnalisation ©. Expert management auprès de la revue H B R, il supervise des formateurs et des coachs. Il est par ailleurs diplômé d'un Master II Cnam formation des adultes.
Actions récentes (2014)
- Accompagnement de l’équipe managériale de Thalès ED sur le thème: changer de modèle managérial.
- Accompagnement du management intermédiaire de la R&D. de l’Oréal sur le thème: : le manager du futur: management de l’innovation et innovation managériale.
Publications :
- L’analyse de pratiques de manager , Editions Hermès 2005
- Attention management ! : Analyse de pratiques et professionnalisation du management: Une question d’attention consciente? Editions Colligence 2014
En savoir plus sur Métavision
Coach de dirigeants depuis 1996, il accompagne le management intermédiaire depuis 1999 au travers d’une méthodologie d’analyse de pratiques originale qu'il a crée: les groupes de coprofessionnalisation ©. Expert management auprès de la revue H B R, il supervise des formateurs et des coachs. Il est par ailleurs diplômé d'un Master II Cnam formation des adultes.
Actions récentes (2014)
- Accompagnement de l’équipe managériale de Thalès ED sur le thème: changer de modèle managérial.
- Accompagnement du management intermédiaire de la R&D. de l’Oréal sur le thème: : le manager du futur: management de l’innovation et innovation managériale.
Publications :
- L’analyse de pratiques de manager , Editions Hermès 2005
- Attention management ! : Analyse de pratiques et professionnalisation du management: Une question d’attention consciente? Editions Colligence 2014
En savoir plus sur Métavision
