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Le besoin de reconnaissance en Management
La question de la reconnaissance dans l’entreprise reste une préoccupation permanente. Quel manager n’a pas été alerté sur la nécessité de mettre en place des stratégies de reconnaissance ? Qui n’a pas entendu parler de la relation entre reconnaissance et motivation ?
Le double sens du mot reconnaissance peut nous ouvrir sur des champs de réflexion alternatifs. Au-delà du sens d " être reconnaissant " qui appelle à une récompense, reconnaissance a aussi le sens de " se reconnaître " comme on se reconnait dans un miroir : Voir que c’est bien soi qui est là présent.
Mais en limitant la question de la reconnaissance à son aspect " récompense ", on passe peut être à côté de la question essentielle : Ce qui importe pour chacun d’entre nous c’est d’utiliser nos activités pour pouvoir vérifier qu’on existe bien. Se réaliser par son travail c’est bien devenir réel. Avoir la preuve matérielle qu’on existe.
Reconnaissance et récompense
La reconnaissance source de plaisir:
Les neurosciences nous ont démontré depuis de longues années qu’au fond tout ce que cherche le cerveau c’est une récompense. Le projet principal est que l’activité que conduit l’individu permette au corps de produire de l’hormone du plaisir : la dopamine. Les processus traitant des récompenses sont gérés par un système cérébral particulier, reliant cortex orbitofrontal et structures limbiques sous-corticales.. Le système de récompense / renforcement aussi appelé système hédonique, est un système fonctionnel fondamental des mammifères, situé dans le cerveau, le long du faisceau médian du télencéphale. Ce système de " récompenses " est indispensable à la survie, car il fournit la motivation nécessaire à la réalisation d'actions ou de comportements adaptés, permettant de préserver l'individu et l'espèce (recherche de nourriture, reproduction , évitement des dangers…)
Il existe de nombreux moyens de reproduire ce processus. Les moyens les plus directs, mais quelque peu destructeurs sont les paradis artificiels : certains psychotropes, comme l'alcool ou les opioïdes, agissent directement sur ce système quand ils sont ingérés, inhalés ou injectés dans l'organisme.
D’autres pratiques supposent le détour par l’activité : le travail, l’activité sexuelle, la prise de risque, le sport extrême, en un mot tout ce qui peut produire de la sensation. Il semble qu’arrivé à un certain âge où ces activités deviennent plus difficiles à mettre en œuvre, le cerveau trouve sa récompense dans les honneurs. La légion d’honneur produit de la dopamine sans doute de la même manière que sa cassette d’or pour Harpagon. A chaque âge ses plaisirs ! La reconnaissance est aussi une manière d’obtenir la récompense. C’est le premier objectif physiologique de la motivation à agir.
La reconnaissance source d’image de soi:
Le besoin de récompense n’est pas le seul moteur de la recherche de reconnaissance. N’ayant pas la possibilité d’avoir une idée claire de la valeur de ses actes, l’acteur a un besoin irrépressible d’avoir un retour sur ce qu’il fait. La reconnaissance de son chef est un ressourcement narcissique que l’acteur ne peut pas avoir par lui-même tant qu’il n’a pas la possibilité de prendre du recul. Bien évidemment l’inconvénient d’une telle demande de ressourcement narcissique par l’extérieur rend l’individu dépendant narcissiquement de l’extérieur. C’est un peu le thème de la " pièce de théâtre huis clos " qui se conclu sur la célèbre remarque : " l’enfer c’est les autres ". Mais contrairement à ce que conclu l’auteur, ce qui est l’enfer ce n’est pas les autres c’est la dépendance au regard de l’autre.
Pour beaucoup de manager cette dépendance à la reconnaissance de leur collaborateurs peut devenir un outil de manipulation : " je donne des objectifs inatteignables comme cela je peux justifier de ne pas les récompenser. ça me laisse une marge de manœuvre ". Mais cette dépendance au regard de l’autre est aussi pour le manager une dépendance. J’entends souvent en coaching les managers me dire : " ce que je supporte le moins c’est de ne jamais voir mon chef. Je préfère mille fois qu’il m’engueule que de ne jamais le voir ".
La reconnaissance est donc assez communément considérée dans le sens de la récompense. Napoléon tapotant la joue de ses grognards, le poisson qui récompense le dauphin qui a bien exécuté son numéro.
Dans cette première acception du terme, la récompense donne le plaisir recherché mais c’est aussi d’une manière de donner l’information que l’activité a été réussie et que l’acteur a eu le comportement attendu.
Ce qui semble indiquer que le récompensé n’a pas la possibilité ou ne se sent pas la légitimité d’évaluer lui-même son activité. Il a besoin du regard de l’autre pour cela. Il en a même un besoin vital. Cette dépendance au regard de l’autre est une des raisons de la souffrance au travail. Beaucoup de " burn-out " sont la conséquence d’une boucle perverse de recherche de reconnaissance. L’acteur produit un travail pour obtenir de la récompense. En ce sens il sert un principe fondamental de la vie humaine : ce qui donne à tous les êtres vivants la preuve qu’ils existent c’est la perception de l’effet qu’ils ont sur leur environnement. Cette preuve qu’il existe est au service de la seule raison pour laquelle l’individu travaille : se réaliser, se rendre réel. Voir dans l’effet qu’il a sur l’environnement la preuve qu’il est réel.
Faute de retour narcissisant autant qu’existentiel, il fait " encore plus de la même chose " en augmentant son activité acceptant la frustration de ne pas avoir de récompense tout en l’espérant désespérément. Il peut être capable de rester ainsi dans cette boucle perverse jusqu'au bout de sa résistance.
L’absence de retour d’effet est une forme de violence passive et symbolique qui met l’acteur en souffrance et le conduit à la seule manière de sortir de cette boucle de manipulation voire d’auto manipulation : le burn out ou parfois même le suicide.
Les neurosciences nous ont démontré depuis de longues années qu’au fond tout ce que cherche le cerveau c’est une récompense. Le projet principal est que l’activité que conduit l’individu permette au corps de produire de l’hormone du plaisir : la dopamine. Les processus traitant des récompenses sont gérés par un système cérébral particulier, reliant cortex orbitofrontal et structures limbiques sous-corticales.. Le système de récompense / renforcement aussi appelé système hédonique, est un système fonctionnel fondamental des mammifères, situé dans le cerveau, le long du faisceau médian du télencéphale. Ce système de " récompenses " est indispensable à la survie, car il fournit la motivation nécessaire à la réalisation d'actions ou de comportements adaptés, permettant de préserver l'individu et l'espèce (recherche de nourriture, reproduction , évitement des dangers…)
Il existe de nombreux moyens de reproduire ce processus. Les moyens les plus directs, mais quelque peu destructeurs sont les paradis artificiels : certains psychotropes, comme l'alcool ou les opioïdes, agissent directement sur ce système quand ils sont ingérés, inhalés ou injectés dans l'organisme.
D’autres pratiques supposent le détour par l’activité : le travail, l’activité sexuelle, la prise de risque, le sport extrême, en un mot tout ce qui peut produire de la sensation. Il semble qu’arrivé à un certain âge où ces activités deviennent plus difficiles à mettre en œuvre, le cerveau trouve sa récompense dans les honneurs. La légion d’honneur produit de la dopamine sans doute de la même manière que sa cassette d’or pour Harpagon. A chaque âge ses plaisirs ! La reconnaissance est aussi une manière d’obtenir la récompense. C’est le premier objectif physiologique de la motivation à agir.
La reconnaissance source d’image de soi:
Le besoin de récompense n’est pas le seul moteur de la recherche de reconnaissance. N’ayant pas la possibilité d’avoir une idée claire de la valeur de ses actes, l’acteur a un besoin irrépressible d’avoir un retour sur ce qu’il fait. La reconnaissance de son chef est un ressourcement narcissique que l’acteur ne peut pas avoir par lui-même tant qu’il n’a pas la possibilité de prendre du recul. Bien évidemment l’inconvénient d’une telle demande de ressourcement narcissique par l’extérieur rend l’individu dépendant narcissiquement de l’extérieur. C’est un peu le thème de la " pièce de théâtre huis clos " qui se conclu sur la célèbre remarque : " l’enfer c’est les autres ". Mais contrairement à ce que conclu l’auteur, ce qui est l’enfer ce n’est pas les autres c’est la dépendance au regard de l’autre.
Pour beaucoup de manager cette dépendance à la reconnaissance de leur collaborateurs peut devenir un outil de manipulation : " je donne des objectifs inatteignables comme cela je peux justifier de ne pas les récompenser. ça me laisse une marge de manœuvre ". Mais cette dépendance au regard de l’autre est aussi pour le manager une dépendance. J’entends souvent en coaching les managers me dire : " ce que je supporte le moins c’est de ne jamais voir mon chef. Je préfère mille fois qu’il m’engueule que de ne jamais le voir ".
La reconnaissance est donc assez communément considérée dans le sens de la récompense. Napoléon tapotant la joue de ses grognards, le poisson qui récompense le dauphin qui a bien exécuté son numéro.
Dans cette première acception du terme, la récompense donne le plaisir recherché mais c’est aussi d’une manière de donner l’information que l’activité a été réussie et que l’acteur a eu le comportement attendu.
Ce qui semble indiquer que le récompensé n’a pas la possibilité ou ne se sent pas la légitimité d’évaluer lui-même son activité. Il a besoin du regard de l’autre pour cela. Il en a même un besoin vital. Cette dépendance au regard de l’autre est une des raisons de la souffrance au travail. Beaucoup de " burn-out " sont la conséquence d’une boucle perverse de recherche de reconnaissance. L’acteur produit un travail pour obtenir de la récompense. En ce sens il sert un principe fondamental de la vie humaine : ce qui donne à tous les êtres vivants la preuve qu’ils existent c’est la perception de l’effet qu’ils ont sur leur environnement. Cette preuve qu’il existe est au service de la seule raison pour laquelle l’individu travaille : se réaliser, se rendre réel. Voir dans l’effet qu’il a sur l’environnement la preuve qu’il est réel.
Faute de retour narcissisant autant qu’existentiel, il fait " encore plus de la même chose " en augmentant son activité acceptant la frustration de ne pas avoir de récompense tout en l’espérant désespérément. Il peut être capable de rester ainsi dans cette boucle perverse jusqu'au bout de sa résistance.
L’absence de retour d’effet est une forme de violence passive et symbolique qui met l’acteur en souffrance et le conduit à la seule manière de sortir de cette boucle de manipulation voire d’auto manipulation : le burn out ou parfois même le suicide.
Reconnaissance et Psyche
Mais " reconnaître " a aussi le sens de se reconnaître dans un miroir ou reconnaître quelqu'un dans la rue. Comment ce sens du mot reconnaître peut-il nous aider à ouvrir une autre voie de la reconnaissance ?
L’activité de l’homme au travail est irréfléchie. Non que l’homme au travail ne pense pas ce qu’il fait, mais plutôt dans le sens où il ne peut réguler son comportement dans le cours de l’action que dans la mesure où cette régulation reste pré-réfléchie, non-consciente donc irréfléchie.
Le travail d’accompagnement managérial par l’analyse de pratiques consiste justement à s’emparer du pré-réfléchi de l’action- saisissable par l’attention aux indicateurs sensoriels de l’expérience dans le récit de la pratiques- et de le réfléchir. En ce sens l’analyse de pratiques consiste en un entrainement à ce geste cognitif qu’est le geste de réfléchissement.
Comme le montre le schéma ci-dessous la réflexion -c’est à dire la création de sens à partir de son expérience- repose sur processus qui s’articule autour du pré-réfléchi de l’action.
Sans ce travail de réfléchissement il est très difficile d’avoir une idée de ce qu’on fait vraiment. Il arrive assez souvent que dans les feed back des groupes de coprofessionnalisation certains participants concluent : " je ne fais pas forcément différemment d’avant mais maintenant je sais ce que je fais et ça change tout ". La grande souffrance de l’acteur au travail et principalement des métiers du management, réside en ce qu’il est très difficile d’avoir une idée claire de ce qu’on fait réellement et des liens de cause à effet entre ses actions et les résultats de ses actions. C’est l’éternelle question du manager : Qu’est ce qui peut me permettre de savoir si ce que je fais c’est bien mon travail ? Est ce que je le fais bien ?
Parfois les efforts du manager le conduise à une sensation d’échec parce qu’il n’obtient pas le résultat attendu: mais son échec est-il dû à son incompétence ? ou sont-ce les doubles contraintes de l’organisation qui l’ont mis en impuissance ? la plupart du temps c’est la deuxième hypothèse qui se vérifie. L’organisation peut souvent être incapacitante comme elle peut aussi permettre à l’individu d’exprimer sa puissance. Dans ce cas le résultat obtenu n’a pas de lien direct avec la compétence du manager. Rien dans ce que perçoit le manager ne lui permet de savoir si sa réussite ou son échec est dû à lui et à sa compétence. Le résultat est alors un miroir déformant de sa compétence, de sa puissance.
En quelque sorte l’homme au travail est souvent dans la même situation que les vampires de nos légendes il a beau écarquiller les yeux, il ne se reflète pas. Pour se refléter sans passer par le jugement subjectif de l’autre, il est nécessaire de passer par le détour de l’introspection et de l’analyse de sa pratique. Le double sens du mot réfléchissement trouve ainsi toute sa raison d’être : L’acteur a besoin de réfléchir pour construire en continu les significations qui lui permettent d’ajuster en permanence sa théorie en acte , la philosophie de son action. Et en même temps l’acteur a besoin de se réfléchir dans sa réalité pour se voir: D’avoir une idée de ce qu’il fait pour se reconnaître. Se reconnaître comme on se reconnaît dans un miroir. D’avoir une idée de sa réalité au travers du reflet de ses actes.
L’activité de l’homme au travail est irréfléchie. Non que l’homme au travail ne pense pas ce qu’il fait, mais plutôt dans le sens où il ne peut réguler son comportement dans le cours de l’action que dans la mesure où cette régulation reste pré-réfléchie, non-consciente donc irréfléchie.
Le travail d’accompagnement managérial par l’analyse de pratiques consiste justement à s’emparer du pré-réfléchi de l’action- saisissable par l’attention aux indicateurs sensoriels de l’expérience dans le récit de la pratiques- et de le réfléchir. En ce sens l’analyse de pratiques consiste en un entrainement à ce geste cognitif qu’est le geste de réfléchissement.
Comme le montre le schéma ci-dessous la réflexion -c’est à dire la création de sens à partir de son expérience- repose sur processus qui s’articule autour du pré-réfléchi de l’action.
Sans ce travail de réfléchissement il est très difficile d’avoir une idée de ce qu’on fait vraiment. Il arrive assez souvent que dans les feed back des groupes de coprofessionnalisation certains participants concluent : " je ne fais pas forcément différemment d’avant mais maintenant je sais ce que je fais et ça change tout ". La grande souffrance de l’acteur au travail et principalement des métiers du management, réside en ce qu’il est très difficile d’avoir une idée claire de ce qu’on fait réellement et des liens de cause à effet entre ses actions et les résultats de ses actions. C’est l’éternelle question du manager : Qu’est ce qui peut me permettre de savoir si ce que je fais c’est bien mon travail ? Est ce que je le fais bien ?
Parfois les efforts du manager le conduise à une sensation d’échec parce qu’il n’obtient pas le résultat attendu: mais son échec est-il dû à son incompétence ? ou sont-ce les doubles contraintes de l’organisation qui l’ont mis en impuissance ? la plupart du temps c’est la deuxième hypothèse qui se vérifie. L’organisation peut souvent être incapacitante comme elle peut aussi permettre à l’individu d’exprimer sa puissance. Dans ce cas le résultat obtenu n’a pas de lien direct avec la compétence du manager. Rien dans ce que perçoit le manager ne lui permet de savoir si sa réussite ou son échec est dû à lui et à sa compétence. Le résultat est alors un miroir déformant de sa compétence, de sa puissance.
En quelque sorte l’homme au travail est souvent dans la même situation que les vampires de nos légendes il a beau écarquiller les yeux, il ne se reflète pas. Pour se refléter sans passer par le jugement subjectif de l’autre, il est nécessaire de passer par le détour de l’introspection et de l’analyse de sa pratique. Le double sens du mot réfléchissement trouve ainsi toute sa raison d’être : L’acteur a besoin de réfléchir pour construire en continu les significations qui lui permettent d’ajuster en permanence sa théorie en acte , la philosophie de son action. Et en même temps l’acteur a besoin de se réfléchir dans sa réalité pour se voir: D’avoir une idée de ce qu’il fait pour se reconnaître. Se reconnaître comme on se reconnaît dans un miroir. D’avoir une idée de sa réalité au travers du reflet de ses actes.
Analyse des pratiques et reconnaissance de soi
La dépendance au regard de l’autre peut, comme nous l’avons vu plus haut, représenter un risque de manipulation ou d’auto-manipulation. En tout cas c’est généralement un gâchis d’énergie important. Tous les efforts que chacun fait pour obtenir un retour sur soi de la part des autres est une énergie perdue. Ne serait-ce que parce que ce que voit l’autre dans nos comportements ce n’est ce que nous faisons mais ce qu’il a besoin ou envie de voir pour lui. On n’a jamais accès à l’autre, mais à la relation qu’on a à l’autre.
Un des projets d’un travail d’analyse de pratiques peut être de permettre aux acteurs de construire une capacité à se reconnaître eux même : a voir qui il sont et ce qu’ils font vraiment dans leur pratiques.
Cette capacité à se reconnaître a le double avantage de rendre l’acteur attentif à la valeur de ces actes. A sortir d’un jugement hasardeux de celui qui ne peut pas se voir et qui a tendance à interpréter les indicateurs environnementaux comme des signes de sa valeur. C’est un moyen de construire une certaine intégrité, une capacité à ne plus dépendre des évaluations extérieures pour s’évaluer. A prendre ses décisions en toute sérénité. Cette intégrité est le fondement de la confiance en soi, comme le montrent les quelques verbatim des feed backs des groupes :
- " Je sais ce que je fais et je le fais en toute connaissance de cause ".
- " Avec le recul, cela m’a apporté des éléments pour être plus sûr de moi et plus légitime à me considérer peut être un peu plus voilà ! "
- " Me remettre en question mais sans pour autant me dévaloriser… "
- " ... ça donne courage et confiance en soi. "
Mais c’est aussi un moyen d’entraîner l’acteur à une certaine critique de ses perceptions et à l’élaboration permanente de la philosophie de son action. C’est en ce sens un outil de l’adaptabilité et de l’apprentissage en continu.
Un des projets d’un travail d’analyse de pratiques peut être de permettre aux acteurs de construire une capacité à se reconnaître eux même : a voir qui il sont et ce qu’ils font vraiment dans leur pratiques.
Cette capacité à se reconnaître a le double avantage de rendre l’acteur attentif à la valeur de ces actes. A sortir d’un jugement hasardeux de celui qui ne peut pas se voir et qui a tendance à interpréter les indicateurs environnementaux comme des signes de sa valeur. C’est un moyen de construire une certaine intégrité, une capacité à ne plus dépendre des évaluations extérieures pour s’évaluer. A prendre ses décisions en toute sérénité. Cette intégrité est le fondement de la confiance en soi, comme le montrent les quelques verbatim des feed backs des groupes :
- " Je sais ce que je fais et je le fais en toute connaissance de cause ".
- " Avec le recul, cela m’a apporté des éléments pour être plus sûr de moi et plus légitime à me considérer peut être un peu plus voilà ! "
- " Me remettre en question mais sans pour autant me dévaloriser… "
- " ... ça donne courage et confiance en soi. "
Mais c’est aussi un moyen d’entraîner l’acteur à une certaine critique de ses perceptions et à l’élaboration permanente de la philosophie de son action. C’est en ce sens un outil de l’adaptabilité et de l’apprentissage en continu.
Bibliographie
Bismuth D. 2005 l’analyse de pratiques de manager Hermès
Pastre P. 1999 La conceptualisation dans l'action: bilan et nouvelles perspectives, Revue: Education Permanente N° 139 pp 13 à 35
Pastre P. 1999 Travail et compétences: un point de vue de didacticien., Revue Formation Emploi N° 67 Numéro spécial: Activité de travail pp109 à 124
Piaget J 1964: six études de psychologie paris Denoel
Piaget J 1974: la prise de conscience Paris PUF
Piaget J 1980: Psychologie et épistémologie. Pour une théorie de la connaissance, Paris Denoel Gonthier
Sartre JP 1947 huis clos Gallimard
Pastre P. 1999 La conceptualisation dans l'action: bilan et nouvelles perspectives, Revue: Education Permanente N° 139 pp 13 à 35
Pastre P. 1999 Travail et compétences: un point de vue de didacticien., Revue Formation Emploi N° 67 Numéro spécial: Activité de travail pp109 à 124
Piaget J 1964: six études de psychologie paris Denoel
Piaget J 1974: la prise de conscience Paris PUF
Piaget J 1980: Psychologie et épistémologie. Pour une théorie de la connaissance, Paris Denoel Gonthier
Sartre JP 1947 huis clos Gallimard
Présentation de l'auteur
Denis Bismuth est le fondateur dirigeant de la société Métavision .
Coach de dirigeants depuis 1996, il accompagne le management intermédiaire depuis 1999 au travers d’une méthodologie d’analyse de pratiques originale qu'il a crée: les groupes de coprofessionnalisation ©. Expert management auprès de la revue H B R, il supervise des formateurs et des coachs. Il est par ailleurs diplômé d'un Master II Cnam formation des adultes.
Actions récentes (2015)
- Accompagnement de l’équipe managériale de Thalès ED sur le thème: changer de modèle managérial.
- Accompagnement du management intermédiaire de la R&D. de l’Oréal sur le thème: : le manager du futur: management de l’innovation et innovation managériale.
Publications :
- L’analyse de pratiques de manager , Editions Hermès 2005
- Attention management ! : Analyse de pratiques et professionnalisation du management: Une question d’attention consciente? Editions Colligence 2014
En savoir plus sur Métavision
Coach de dirigeants depuis 1996, il accompagne le management intermédiaire depuis 1999 au travers d’une méthodologie d’analyse de pratiques originale qu'il a crée: les groupes de coprofessionnalisation ©. Expert management auprès de la revue H B R, il supervise des formateurs et des coachs. Il est par ailleurs diplômé d'un Master II Cnam formation des adultes.
Actions récentes (2015)
- Accompagnement de l’équipe managériale de Thalès ED sur le thème: changer de modèle managérial.
- Accompagnement du management intermédiaire de la R&D. de l’Oréal sur le thème: : le manager du futur: management de l’innovation et innovation managériale.
Publications :
- L’analyse de pratiques de manager , Editions Hermès 2005
- Attention management ! : Analyse de pratiques et professionnalisation du management: Une question d’attention consciente? Editions Colligence 2014
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