L’acteur symptôme comme " bouc émissaire des contradictions du système" par Denis Bismuth

Il n’est pas rare que l’on utilise dans le travail avec le management la métaphore de la famille. Comme toute métaphore celle-ci a ses limites et il convient d’être attentif aux risques de glissement de sens et au lien de cause/ effet dangereux. Ce n’est pas parce que la famille est une métaphore de la relation managériale que le subordonné est comparable à un enfant [1] .

Dans une certaine mesure, l’entreprise comme la famille peut être définie comme un système vivant parce qu'elle est constituée d'éléments en relation avec une histoire et un futur commun. Une perspective systémique signifie concevoir la famille comme un système social dont les membres entretiennent continuellement des interactions pour maintenir un certain équilibre et une évolution constante. Le but commun est de: sauvegarder l'intégrité familiale, de conserver l'homéostasie familiale et de permettre le changement [2].

On va retrouver quelques ingrédients bien connus comme le fait d’être reconnu par l’approbation de l’autorité ou la demande d’être contenu par des règles et un projet explicite. Mais la principale raison pour laquelle on peut utiliser la question de la famille comme métaphore des questions sur l’entreprise réside en ce que ces deux situations ont quelques invariants communs:
- Un rapport d’autorité,
- Des enjeux individuels différents (voire en compétition) dans un projet partagé.
Ils possèdent les caractéristiques d’un système que le défini Joel de Rosnay [3]: "Un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but et qui échangent de l’information avec l’extérieur”.

L’entreprise comme la famille est un système dans le sens où un système est constitué d'éléments et de relations entre ces éléments finalisés et régit par un principe d’homéostasie (conservation), c’est un tout, irréductible à ses parties. Cette approche systémique de l’entreprise nous conduit à conclure qu’il y a une relation de contingence entre le système et les membres qui le compose. Ils s’interdéterminent par l’influence de l’un sur l’autre.

Comme le remarquait déjà Kurt Lewin « Il n’est pas d’organisme qui ne soit toujours en situation ». Ce qui revient à considérer que « l’environnement est une fonction de la personne, et réciproquement, la personne une fonction de l’environnement, bref que ces deux régions sont interdépendantes » (Lewin, 1967).

Le comportement d’un individu n’est pas seulement déterminé par sa force de travail. Une organisation peut être capacitante [4] mais il arrive parfois que l’organisation soit incapacitante. Ce qui conduit à l’émergence de souffrance et de risques psychosociaux bien analysés par Yves clot.

De la même façon, un collectif en souffrance ou en déséquilibre peut facilement faire dysfonctionner une organisation. Le travail des consultants en entreprise consiste souvent à remettre en dynamique une organisation dont les membres n’ont pas su partager explicitement un projet ou entretenir des  relations fructueuses avec l’extérieur. Ces faillites font dysfonctionner l’organisation alors que toutes les compétences individuelles peuvent être apparemment présentes. Cette relation de contingence nous permet de faire l’hypothèse que l’on ne peut pas considérer un dysfonctionnement individuel sans le replacer dans son contexte organisationnel. Sans son contexte, le dysfonctionnement individuel est illisible. En ce sens les dysfonctionnements individuels peuvent être vu comme des messages sur le système.

Dans le travail d’accompagnement du management par les groupes de coprofessionnalisation se produit un phénomène récurrent. Le manager propose à l’étude un cas mettant situation un de ses collaborateurs ou une équipe manifestant des dysfonctionnements: sabotage, résistance, vol etc…

L’analyse de la situation permet d’effectuer un "dézoomage" systémique qui met en lumière le fait que l’acteur dysfonctionnant n’est que la partie manifestée d’un certain nombre de contradictions organisationnelles ou de défaillance d’autorité ou de tout autre problème que génère le système. Les situations problèmes proposées par les participants n’en sont que la porte d’entrée, la matière première du travail d’analyse.

Mais qu’est ce qu’une Situation/problème ?

a) Situation : La situation est un espace où concourent des forces souvent contradictoires qui fondent la dynamique de l’activité. Les situations proposées à l’analyse par l’analysant sont souvent le lieu de moindre pouvoir où se rencontrent les forces contradictoires de la situation. C’est souvent le lieu où les contradictions et les doubles contraintes du système ne peuvent plus être gérées, souvent parce que le sujet est mis en situation d’impuissance. Ce qui est un problème ce n’est pas tant que le système produise des contradictions et des paradoxes, ceci pourrait être considéré comme constitutif de la situation d’entreprendre [5]. Un lieu de moindre liberté. Un espace ou l’organisation est particulièrement incapacitante pour l’individu.

b) Problème : Problématiser dans le sens où le définissent les canadiens c’est mettre en problème une situation. La situation n’est pas encore un problème tant qu’elle n’a pas été mise en équation. C’est lorsque les indicateurs de la situation ont été organisé en une logique qu’il devient possible de construire du sens et de poser un diagnostic. Alors seulement on peut parler de problème.

Cette conception de la notion de problème donne tout son sens à la boutade des shadocks[6]: "S’il n’y a pas de solution c’est qu’il n’y a pas de problème". C’est ce qu’expérimente n’importe quel enfant de cinquième quand il aborde les équationstant qu’on n’a pas mis en équation la situation on ne peut pas aller vers une solution.

Ce qui est à mettre en problème n’est pas le vécu d’expérience de l’individu décontextualisée de l’organisation, mais la relation de contingence entre les deux. Ce qu’apportent les participants d’un groupe d’analyse de pratiques ce n’est pas un problème, mais l’expérience vécue souvent confusément d’un inattendu. Les choses ne se sont pas déroulées comme prévu ou la solution n’a pas abouti. C’est une situation dont seuls les ressentis d’échec sont perçus. Les ressentis d’échec sont générés par les indicateurs sensoriels du vécu de la personne. L’accès à ces ressentis et leur mise en mot sont une première étape dans la problématisation.

L’accès à ces ressentis se fait par la collecte des étonnements et des questions qui viennent au tant à celui qui propose le cas qu’aux participants dans une première phase d’explicitation de la situation. Cette confrontation à soi et aux autres est un moyen d’objectiver la situation. Objectiver dans le sens d’en «un objet» ; c'est à dire quelque chose de distinct de la personne et de son vécu d’expérience. C’est à cette condition que la situation peut être considérée comme un objet de travail.

Exemple I:

Un agent de terrain peu enclin à coopérer et rejeté par ses collègues est pris entrain de voler et saboter son travail. Son management n’a trouvé aucune solution pour résoudre le problème. En conséquence l’agent estrétrogradé et envoyé dans un autre site de l’entreprise. Et là tout se passe très bien: il est coopératif, efficace et retrouve sa santé professionnelle.

L’analyse montre que face à un management dysfonctionnant, l’agent en question avait été désigné comme bouc émissaire pour des raisons non élucidées (on peut faire l’hypothèse qu’il n’avait pas voulu jouer le jeu de la coalition contre la direction.

Mais cette situation impensée par lui comme par l’ensemble des acteurs de ce drame d’entreprise l’avait contraint à produire en toute inconscience un dysfonctionnement. Comme l’enfant symptôme dans les thérapies systémique [7], l’acteur symptôme manifeste, actualise par son comportement, les contradictions de l’organisation.

Comme la famille, l’entreprise est un système social dont les membres entretiennent continuellement des interactions pour maintenir un certain équilibre dans une dynamique constante d’évolution. Le but partagé par tous est de sauvegarder l'intégrité du système. Mais aussi de conserver son homéostasie pour rendre possible le changement dans le maintien de l’intégrité. Cet équilibre homéostatique est un équilibre dynamique qui ne fonctionne que si les membres sont dans une certaine interdépendance. La faillite de l’autorité managériale était une menace pour cette intégrité et la coalition des agents était la réponse, certes maladroite, de l’équipe. La «bouc-émissérisation» de l’agent était sans doute la réponse de l’équipe à son peu d’engagement dans la coalition.

Ce que fait chaque individu ne peut pas être considéré indépendamment de ses interactions avec le système. Il détermine ces interactions autant qu’il est déterminé par elles. Chaque individu (ou chaque sous système) fait comme "il peut" avec le niveau d’information et de conscience qu’il a du problème pour trouver sa place dans les doubles contraintes et les paradoxes du système. Son dysfonctionnement et sa souffrance sont l’image du dysfonctionnement et de la souffrance du système dans son ensemble. Il est en quelque sorte «porte parole» du collectif. Un porte parole sans discours car il exprime souvent le problème d’une manière comportementale et codée. Pourrait-on parler de "comportement émissaire".

La situation proposée à l’analyse par les participants des groupes de coprofessionnalisation apparaît alors comme une sorte d’épiphénomène des problèmes de l’organisation. Et le dysfonctionnement peut alors être considéré comme une alerte.

Exemple II:

L’histoire se passe dans un grand groupe industriel multi-site. Un manager nouvellement nommé dans un des sites de l’entreprise, repère un certain nombre de trafics. Les acteurs de terrain augmentent considérablement leurs revenus en revendant des métaux usagés, mais aussi souvent des pièces neuves et très coûteuses aux ferrailleurs du coin avec lesquels ils ont un arrangement. Il pense au début à un cas isolé mais découvre une véritable organisation mafieuse avec collusion entre les opérationnels et leur hiérarchie direct. Et la complicité passive de membres de la direction qui préfèrent ne pas remuer la boue de peur d’être éclaboussés. Qu’un individu se comporte ainsi peut être dû à une personnalité déviante. Mais quand toute l’équipe se conduit ainsi on peut faire l’hypothèse que c’est le symptôme d’une problématique organisationnelle.

Dans ce cas l’analyse montre que :
- Il y a une faillite de l’autorité: le site éloigné des grands centres est en quelque sorte abandonné par l’entreprise.
- Une misère d’espoir. La vie dans ce coin perdu sans espoir de progression n’est possible qu’à partir du moment où les personnes trouvent des échappatoires à un travail sans réel intérêt (voler et se faire de l’argent est un moyen de se prouver qu’on existe). C’est aussi s’offrir une rémunération supplémentaire qui pourrait être considérée comme due au vu du sacrifice qu’ils font d’accepter d’être dans une situation aussi peu intéressante. D'autre part la vie dans un endroit comme celui ci génère une certaine porosité entre le professionnel et le personnel. L’atelier c’est chez moi et chez moi c’est l’atelier. Je peux apporter du matériel chez moi et le matériel de l’entreprise est à moi, donc je peux le vendre.

On va s’apercevoir que les comportements des personnes tout en restant déviants et inacceptables sont en fait des réactions logiques à la situation. Des réactions écologiques pour eux: ils reconstruisent du collectif d’une manière maffieuse face à l’absence d’autorité managériale, ils trouvent des compensations informelles et illégales à une souffrance qui n’est pas identifiable et qui n’est pas pensée par l’entreprise (l’ennui, le manque d’espoir de progression, le fait d’être loin de tout etc…). Ils mettent en place une « stratégie-miroir» écho de la problématique organisationnelle.

En toute logique systémicienne et son principe d’homéostasie [8], ils contribuent ainsi à faire exister le collectif en compensant, d’une manière parfois maladroite, les manques et les vides de l’organisation. Ils font du mieux qu’ils peuvent avec leur niveau de conscience et de pouvoir d’agir sur l’environnement.

Si l’approche systémique permet de comprendre les enjeux et les stratégies mises en place, il ne s’agit pas d’excuser les comportements. Ces explications ne sont pas des justifications. Il n’est évidemment pas question pour l’entreprise de ne pas sanctionner les malversations des agents. Mais il peut être utile de suspendre le jugement le temps de donner du sens à ce qui se passe. Il est question d’élargir le champ de l’intelligibilité de la situation, cesser de stigmatiser les individus et de rendre à l’ensemble des agents du système les responsabilités qui lui incombent. A sanctionner trop vite on prend le risque d’évacuer le problème sans le résoudre.

On peut voir que l’essentiel des dysfonctionnements individuels ou collectifs sont des symptômes miroirs des dysfonctionnements organisationnels. Changer les individus sans changer le système de contraintes dans lequel ils sont, crée les conditions pour que les dysfonctionnements se reproduisent. Parfois il suffit de changer le système de contraintes dans lequel est pris un individu pour qu’il modifie sa manière d’être en relation avec ce système.

Il est surtout important de comprendre que, penser qu’on résout le problème en sanctionnant l’individu est une illusion. Sanctionner l’individu est dans une certaine mesure un moyen de casser le thermomètre. On confond souvent « évacuer le problème » et «résoudre le problème ». En faisant disparaître le symptôme d’une situation qui dysfonctionne on se prive souvent d’information importante sur l’organisation. Avant d’envisager n’importe quelle sanction il peut être utile de «faire parler» la situation. Plus généralement on pourrait « faire parler » chaque situation/problème pour mieux comprendre ce qui se passe. Chaque situation / problème pourrait être considérée comme un exercice d’intelligibilité du réel: Un exercice de conscience pour l’organisation.

[1] Même si l’on constate toute fois que le rapport qu’inscrivent certains salariés à leur hiérarchique peut être influencé par la façon dont ils ont construit leur rapport à l’autorité dans la relation avec leurs parents. C’est en soi un sujet d’étude mais qui n’entre pas ici dans notre propos.
[2] Familles en crise, l’enfant comme symptôme, Lausanne
[3] J. De Rosnay le macroscope
[4]] Au sens de Solveig Fernagu-Oudet (voir bibliographie)
[5]  D. Bismuth 2014 (voir biblio) 
[6] Les Shadoks est une série télévisée d'animation française en 208 épisodes de deux à trois minutes, créée par Jacques Rouxel, produite par la société aaa (animation art-graphique audiovisuel)
[7] De l’enfant-symptôme au sinthome de l’enfant : « J’ai fabriqué une bd (Eres)

[8] Principe d’homéostasie : Tout système tend à revenir à un état d’équilibre. Le symptôme peut avoir pour fonction de maintenir l’homéostasie avec le risque d’immobiliser le système tant qu’aucune solution permettant la conservation du système n’est pas envisageable»

Aubry Enfance abandonnée, Préface de Ginette Raimbault, Paris, Métailié, 1983
Bismuth D. Attention management - Analyse de pratiques et professionnalisation du management: une question d’attention consciente Colligence, 2014
Le travail à cœur. la découverte Poche 2013
De Rosnay : Le macroscope, vers une vision globale. Point essai 2014
Fernagu-Oudet (2012b). Favoriser un environnement « capacitant » dans les organisations. In E. Bourgeois,M. Durand (Eds.) inFormer pour le travail (pp. 201-213). Paris: PUF.
Frenck N. : Familles en crise, l’enfant comme symptôme Payot Lausanne 1998
Frenck N. : Famille : jamais tranquilles ! ou comment grandir ensemble. Payot Lausanne 2000
Génelot D., Manager dans la complexité, , Insep éditions 1992
Lewin K. Psychologie dynamique. Les relations humaines. Paris, PUF. 1967
Lacan J. « Note à Jenny Aubry », dans Enfance abandonnée, 1969
Lacan J. Autres écrits; Paris, Le Seuil, 2001,
Malarewicz J. , Systémique et entreprise : mettre en œuvre une stratégie de changement Pearson 2012
Donnadieu G., Durand D., Neel D., Nunez E., Saint-Paul L.), L'approche systémique: De quoi s'agit - il ?
L'enfant comme symptôme