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Les 4 Temps du Management - Réinventer le Management
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Les 4 TEMPS du MANAGEMENT

Futurologie

Fusion-Acquisition : Une affaire d'Hommes.

789 est le nombre de fusion acquisition enregistré en France durant le Troisième trimestre de 2019, un nombre parlant qui explique le grand souhait des entreprises françaises à se développer dans un environnement en perpétuelles évolutions.


Fusion-Acquisition : Une affaire d'Hommes.
En effet, les organisations réalisent des fusions et acquisitions dans le but d'accroître leur compétitivité, leur pouvoir sur le marché, leur rapidité d'accès à ce dernier et de bloquer les déplacements d'un concurrent. Grâce aux M&A, les entreprises maximisent leur capacité d'offrir des produits ou des services attrayants, augmentent leur efficacité, réduisent leurs coûts et partagent les risques dans des activités qui dépassent les capacités d'une seule organisation. Dans un contexte international, les entreprises utilisent les fusions et acquisitions comme moyen d'entrer sur les marchés étrangers ou afin d'obtenir un avantage concurrentiel.

Malgré les nombreuses études universitaires menées, il semble toujours difficile de répondre pleinement à la question centrale : Pourquoi les M&A de certaines entreprises échouent ou n’atteignent pas l’effet escompté ? Cela n'est pas dû à un manque d'intérêt ou à l'absence de contributions significatives de la part des universitaires, mais plutôt à la complexité de chaque étape de l'ensemble du processus de fusion et d'acquisition, de l'étape de l'évaluation pré-fusion à celle de l'intégration finale post-fusion.

L’intérêt est particulièrement porté sur la question de ressources humaines, notamment l’intégration des employés car ces dernières peuvent avoir une incidence sur le succès ou non de cette opération. Selon Pascal Portères, grand spécialiste des fusions et acquisitions, « Réussir une fusion, c’est d’abord une histoire d’hommes » : Cela nous montre à quel point un rapprochement entre entreprise ne peut-être réussie sans prendre en considération le facteur humain.

En plus, il a été démontré que la réussite d’une fusion acquisition ne tourne pas seulement autour des opérations financières, l’anticipation des risques ou les études de marchés bien réalisées, mais aussi sur un facteur qui est très important : l’instauration d’un management des ressources humaines post-fusion. L’implantation d’un tel système permet de gérer les différences culturelles et organisationnelles entre les employés, de gérer le stress relatif aux nouveaux postes, missions et parfois lieux de travail.

Cet article s’intéressera particulièrement aux pas vers une opération FUSAC réussite, et ce, en traitant la problématique suivante : l’impact d’une fusion acquisition sur le processus d’intégration des employés en place. Avant de passer au vif du sujet, il nous a paru opportun de commencer par une présentation des différents aspects qui seront traités durant cet article.

De prime à bord, nous nous focaliserons sur les points individuels impactés durant ce processus. À ce niveau, l’attention sera fixée sur la psychologie de l’individu au sein de l’entreprise. Ensuite, nous évoquerons les aspects organisationnels, l’identité organisationnelle constituera le cœur sujet.
Nous passerons par la suite aux rôles opérationnels de la fonction RH, du Responsable communication et du Manager qui seront chargés de maîtriser les turbulences individuelles et de mener à bien le processus d’intégration
 

I - La psychologie des employés post-Fusac :

Annoncée officiellement à l’ensemble du personnel, les opérations de FUSAC déclenchent un climat inquiétant au sein de l’entreprise. Le personnel est pris d’angoisse et d’incertitude, il s’agit de moments perturbants et bouleversants donnant lieu à de nombreuses questions et appréhensions qui se traduisent par un impact négatif sur le comportement des employés.

Le bien-être psychologique peut être pris sans contexte, et il implique des sentiments sur la vie en général. De plus, dans ce contexte, le bien-être lié à l'emploi est une préoccupation restreinte, c'est-à-dire le sentiment que les gens ont d'eux-mêmes par rapport à leur emploi.  Le bien-être positif crée des individus psychologiquement sains qui ont la capacité de montrer de meilleurs comportements interpersonnels, de créer des relations chaleureuses et dignes de confiance, d'avoir un meilleur rendement, d'être plus ponctuels, de prendre moins de congés de maladie, etc. Inversement, une diminution du bien-être diminuerait les chances de faire face efficacement aux facteurs de stress. Il est très important de prêter attention au bien-être psychologique parce qu'il influence le comportement de l'employé, l'interaction avec ses collègues et la prise de décision.

L'impact négatif des fusions et acquisitions sur le comportement des employés se traduit souvent par des pratiques contre-productives, l'absentéisme, un moral bas et une insatisfaction professionnelle. On peut alors se poser la question sur l’impact de ce processus sur la santé psychologique des employés ainsi que la façon d'anticiper et de surmonter cette phase de turbulences psychiques.
 
  1. Le manque informationnel : source d’anxiété 
Les fusions et acquisitions impliquent généralement des changements organisationnels à grande échelle, de sorte que, comme tout autre programme de changement, elles peuvent être une source importante d'anxiété, bien que le degré d'anxiété puisse varier selon les personnes, de telles combinaisons organisationnelles peuvent créer un manque de clarté quant à l'avenir de l'entreprise. Ce manque d'information, souvent aggravé par des rumeurs et des commérages, crée un niveau élevé d'anxiété dans la vie des gens.  De plus, à mesure que l'incertitude et l'anxiété au sujet de la combinaison augmentent, la communication entre les membres de l'organisation devient encore plus restreinte lorsque les gens se plaignent d'être " tenus à l'écart " au sujet des plans organisationnels.
De plus, cette anxiété peut se manifester de différentes façons pour différents membres de l'organisation à différentes étapes du processus de fusion et acquisition.  À cet égard, elle peut même commencer avant l'intégration, car les employés éprouveront ce sentiment lorsqu'ils tenteront de faire face à l'incertitude en prévoyant souvent le pire scénario relatif à leur emploi et leur carrière futurs.  
 
  1. Perte de confiance et résistance aux changements
L'un des principaux éléments  déclenchés par les fusions et acquisitions est la perte de confiance dans l'organisation. Cette méfiance peut amplifier l'effet d'autres sources de résistance au changement. Même lorsqu'il n'y a pas de menace évidente, on peut résister à un changement si les gens s'imaginent qu'il y a beaucoup d'intentions cachées qui ne deviendront évidentes qu'à un moment ultérieur. A cet égard, la méfiance mutuelle peut encourager un dirigeant à garder le secret sur les raisons du changement, ce qui accroît encore plus la suspicion et la résistance.  Les employés qui n'avaient qu'un faible niveau de confiance au départ se méfient de plus en plus de l'entreprise et de sa direction.  Dans de nombreux cas, ils peuvent même devenir ouvertement et secrètement antagonistes et paranoïaques à l'égard de la combinaison.  De plus, même les membres de l'organisation qui, au départ, soutenaient l'entreprise ou étaient prêts à lui accorder le bénéfice du doute, deviennent souvent sceptiques ou même cyniques, examinant et considérant avec suspicion chaque remarque ou déclaration de la direction. Les gestionnaires qui mentent ou ne tiennent pas leurs promesses perdent immédiatement la loyauté et l'engagement de leurs employés.
Les fusions-acquisition est un processus très complexe dans le changement d'organisation, dans lequel, comme tout autre processus de changement, créé de l'insécurité, de l'incertitude, du stress, et même une expérience traumatisante pour les employés.
 

II - La dynamique organisationnelle post-fusion :

Les fusions et acquisitions impliquent généralement qu'une ou les deux organisations abandonnent une ancienne organisation et s'adaptent à une nouvelle identité organisationnelle. La théorie de l'identité sociale prédit que pendant le processus de changement, les employés réagiront en s'accrochant à leur propre groupe et en essayant d'obtenir une position positive pour leur propre groupe dans la nouvelle organisation. L'attachement émotionnel avec l'organisation précédente rend les gens difficiles à accepter qu'à l'heure actuelle, les organisations dans lesquelles ils travaillent ne sont plus là, cette situation crée un sentiment de résistance au changement.

Les principes de la théorie de l'identité sociale ont récemment été utilisés pour souligner les différences intergroupes dans les fusions et acquisitions, où le changement d'identité organisationnelle des employés exige un changement de leur identité avant et après la fusion et affecte leur sentiment de continuité (relation entre les identités avant et après la fusion) qui a été constaté pour favoriser l'identification des employés/affiliation psychologique avec la nouvelle organisation fusionnée, Les employés de l'associé dominant avant la fusion sont accompagnés d'un sentiment plus fort de continuité et renforcent leur identité organisationnelle et leur attachement à l'organisation fusionnée. Inversement, leurs homologues du partenaire subordonné avant la fusion sont plus susceptibles de ressentir une discontinuité et une menace pour leur identité organisationnelle et de réagir défavorablement à la fusion.
 

III - Le rôle de la communication dans l’intégration des salariés en place :

Fusion-Acquisition : Une affaire d'Hommes.
Au cours du processus de fusion et acquisition, les membres de l'organisation commencent à imaginer le pire au sujet de la consolidation. Les rumeurs et les scénarios les plus pessimistes circulent continuellement dans l'organisation. À cet égard, la communication, en particulier les commérages et la confiance, sont explorés. Les communications structurées jouent un rôle crucial dans les fusions en évitant les distractions qui les accompagnent souvent et pourraient même nuire aux entreprises existantes.  

Les nombreuses interrogations des partenaires sur la nouvelle fusion ou l’acquisition sont récurrentes : Qu’est ce qui se passe ? Où allons nous travailler ? Serions nous licenciés ? Que serait notre avenir ? Pousse la Fonction de communication à être prépondérante. En effet, elle joue un rôle transversal dans tout le processus d’intégration.
De plus, le plan de communication jette les bases du succès futur de l'organisation combinée. C'est l'un des rares chantiers de fusion qui s'enclenche immédiatement, dès le début des discussions sur la fusion. L'équipe des communications annonce la transaction et aide ensuite à développer, engager et gérer la planification et l'exécution de l'intégration.

Une stratégie et un plan de communication solides favorisent la continuité des activités en veillant à ce que les bons messages soient communiqués et renforcés afin de minimiser l'anxiété des employés, de remonter le moral et de retenir les talents. Ils transmettent également la vision et la stratégie futures de l'organisation combinée aux principales parties prenantes, internes et externes, y compris les clients, les organismes de réglementation, les fournisseurs et les employés. De cette façon, le plan donne de l'élan et de l'enthousiasme à l'égard de la fusion et corrige toute désinformation et tout mythe qui pourraient en découler.
Le travail et l'orientation de l'effort de communication vont et viennent tout au long du processus de fusion, atteignant des sommets critiques à l'annonce de l'opération, à la clôture de l'opération et le premier jour. Chaque phase de l'échéancier de la fusion a son propre centre d'intérêt unique en matière de communications.

D’après Mme Delphine Camilleri Directrice de la communication interne au sein du groupe Le Grand : « Notre groupe procède par une technique d’arrimage. Nous accueillons à nos cotés la nouvelle entreprise, à travers des comités de pilotage instaurés suite à l’acquisition. Ces derniers peuvent décider d’aller plus en avant en accompagnant l’entreprise dont on a fait l’acquisition pour leur expliquer le processus tout en respectant leur culture de l’entreprise. Nous rencontrons les gens, organisons des ateliers afin de créer une symbiose entre les deux entreprises ».
Il est donc essentiel de commencer tôt et de bien faire passer le message, avant et après la clôture.
Nous distinguons donc différentes phases de communications :
 
  1. Conception et montée en puissance
Dans la phase de conception et d'accélération, la clé est d'avoir les bonnes personnes et l'infrastructure en place. Parce que le temps est généralement court, l'objectif est d'obtenir les éléments de base nécessaires à l'annonce de la fusion. Après l'annonce, l'équipe aura le temps de peaufiner le processus de gouvernance et d'ajouter des membres.
Un plan de montée en puissance devrait également inclure un élément de préparation spécifique : le contrôle de l'information sur les fusions et la réaction aux fuites. Nous voyons souvent des entreprises se débattre avec cet événement qui n'est pas rare. Bien qu'une fusion soit un processus confidentiel, l'histoire pourrait bien être divulguée, étant donné le nombre de parties en cause. Le fait d'être préparé avec des réponses approuvées en cas de fuites permet d'économiser du temps et d'éviter ce qui serait autrement une course folle pour obtenir des messages coordonnés des deux côtés et approuvés rapidement.
 
  1. Annonce
C'est la première occasion de faire connaître à toutes les parties prenantes la stratégie et la vision qui sous-tendent la fusion. La qualité de l'exécution de cette étape peut grandement contribuer à prolonger la période de lune de miel de la fusion. L'articulation précise de la justification stratégique constitue la base de multiples communications adaptées aux employés, aux fournisseurs, aux organismes de réglementation et autres. Tout cela reflète l'objectif principal : faire en sorte que le bon message concernant la fusion soit communiqué de manière cohérente.
 
  1. Planification de l'intégration pré-fermée
La période précédant la clôture, après l'annonce de la fusion, requiert une attention particulière. C'est le moment où les concurrents s'en prennent à vos clients et où les meilleurs talents sont les plus susceptibles d'envisager de quitter l'entreprise ; certains peuvent se rendre à des entrevues, mais attendre jusqu'à la fermeture pour partir.
Il est essentiel de communiquer régulièrement avec les clients et les employés pendant la période précédant la fermeture pour limiter les dommages à l'organisation. L'une des erreurs que nous voyons souvent les entreprises faire, c'est de "s'obscurcir" - communiquer peu ou pas du tout entre l'annonce et le premier jour. Une autre erreur typique est d'éviter les sujets de fond et d'offrir au lieu de cela des "paroles heureuses" ou des bavardages d'entreprise qui sont destinés à réconforter mais que personne ne croit, sauf peut-être les dirigeants. Les communications doivent être authentiques et transparentes. Les employés apprécient que les messages difficiles soient communiqués directement.
C'est aussi un moment important pour l'équipe de direction de rechercher et d'écouter les commentaires, de renforcer ce qui se passe bien et de prendre des mesures correctives au besoin.
 

IV - Le rôle de la fonction RH dans l’intégration des salariés en place :

Fusion-Acquisition : Une affaire d'Hommes.
Certains événements comme une fusion acquisition, nécessitent beaucoup de professionnalisme. La gestion d’un changement dans la dimension humaine est un dilemme et en même temps une clé de succès. La stabilité de l’entreprise future dépend avant tout du travail de la fonction RH, cette dernière permettra d’identifier les personnes clés et éviter la fuite des compétences. Ainsi le DRH doit se préparer bien avant.
Pour assurer l’intégration des salaries dans une fusion-acquisition, plusieurs action sont à réaliser, dans un premier lieu, les deux entreprises doivent se mettre d’accord sur la modalité d’intégration. En second lieu, plusieurs actions sont à réaliser, une équipe RH doit être constituée pour préparer les opérations individuelles de transfert des contrats, négocié  avec les instances représentatives du personnel (IRP). En cas de réduction des effectifs, les processus correspondants devront être mis en œuvre par les RH, gérer les compétences clés, prendre en compte des situations particulières, préparé un plan de conduite du changement et enfin identifier les rôles, l’évolution professionnelle, la rémunération fixe et globale de chaque salariés au sein de l’entreprise futur.
Pour faciliter l’intégration des compétences dans une opération :
Il existe plusieurs façons qui déterminent la capacité d’absorption des compétences d’une entreprise lors d’une fusac, parmi eux :
 
  • La capacité de l’acquéreur à reconnaître la valeur des compétences externes et les convoiter et les mettre en relation avec celles que détient l’entreprise.
  • La capacité d’analyser, interpréter et comprendre les compétences externes visées. C’est-à-dire pouvoir reconnaître quelles compétences sont individuelles ou collectives, portatives ou non.
  • La capacité des dirigeants et managers à intégrer et à combiner les connaissances et ressources acquises avec celles déjà détenues. Ce qui améliore les processus et les pratiques au sein de la nouvelle entité créée.
  • La capacité d’exploitation est l’aptitude des dirigeants à faire fonctionner concrètement les compétences acquises, à les assimiler et à les transformer dans l’objectif d’améliorer la performance.
 
Et enfin le DRH occupe une place importante dans le processus d’une FUSAC, car toute la direction générale, les actionnaires et  les salariés doivent être impliqués dans ce processus de rapprochement vu que ces acteurs en sont les premiers impactés et seront à coup sûr, les artisans de la réussite ou non de la fusion/acquisition.
 

V - Le rôle du manager dans le processus d’intégration des salariés en place :

Certes, la direction des ressources humaines doit avoir une place essentielle dans le processus de fusion-acquisitions, car elle doit bien se préparer avant le début de ce dernier et surtout, elle doit savoir communiquer rapidement et clairement sur l’avenir des salariés de l’entreprise et de celle rachetée, car cela évitera toute ambiguïté au sein du corps salarial et ainsi, éviter toute propagation de spéculations ou rumeur qui peuvent nuire aussi bien au processus d’intégration des salariés ou même à l’image de l’entreprise. Ainsi, la direction de ressources humaines doit accompagner et bien expliquer la mise en place de la nouvelle organisation et bien expliquer les nouveaux modes d’organisation et d’adhésion des salariés et des parties prenantes au changement.

Le manager doit aussi travailler en complémentarité avec la direction des ressources humains de son périmètre pour fouiller si une personne peut avoir une valeur ajoutée dans un département, soit une personne en provenance de la société acquise ou de la part de la société mère afin de redéployer le dispositif pour qu’il soit plus riche.

Mais, se limiter à la direction des ressources humaines serait une erreur, car toute la direction générale, les actionnaires, les chefs d’équipes, les salariés et les responsables de services doivent être impliqué dans ce processus de rapprochement, mais surtout, le Manager.

D’après Mme Delphine Camilleri Directrice de la communication interne au sein du groupe Le Grand, le rôle de manager « est de contribuer à transmettre les messages auprès des équipes, donc il fait partie des personnes vers lesquelles les équipes peuvent se retourner pour avoir des avis ou des impressions sur l’opération effectuée de fusion-acquisitions. »

Le Manager a un très grand impact et effet sur ses employés, soit à travers sa présence, son implication ou son charisme, puisqu'il peut être à la fois un facteur clé du succès de la fusion-acquisition, en guidant l’alliance et en menant les actions avec le soutien des ressources humaines. Il doit aussi contribuer à la transmission du message auprès de ses équipes, il est là pour répondre aussi à leurs questions concernant l’opération fusion-acquisition et donc rejoint aussi le volet communication.
Dans cette optique, le Manager doit être un personnage qui va jouer un rôle essentiel dans cette intégration, puisqu'en tant que responsable, il doit avoir une vision large, des compétences managériales, communicationnelles et interculturelles énormes, ce qui va l’aider à gérer le processus d’une fusion-acquisition.

En général, il est très fondamental d’accepter que le Manager et un élément essentiel dans ce processus de la part des collaborateurs. Cependant, il faut savoir relativiser son influence sur la performance de l’entreprise et la réussite de l’intégration des salariés, et ainsi essayer l’utiliser comme un apport de leadership au sein de l’organisation, avec comme objectif principal la réalisation des objectifs futurs.
 

Conclusion

Les fusions et acquisitions sont l'occasion d'un changement radical. Ils peuvent être utilisés pour créer une entreprise plus forte et plus résiliente. Le présent article a souligné que les aspects humains des fusions et acquisitions devraient bénéficier de la même importance et de la même attention que celles qui sont habituellement accordées aux questions financières, juridiques et stratégiques.
De ce fait, nombreuses recommandations et conclusions peuvent être formulées au sujet des fusions et acquisitions en particulier au niveau de l'entreprise et des ressources humaines.
 
  • Créer une charte de remplacement et procéder à un audit approfondi des compétences du personnel afin de définir leurs rôles et leurs responsabilités conformément à la nouvelle charte.
  • Établir un système de communication solide pour minimiser les craintes et l'anxiété des employés.
  • Établir une prise de contact pour que le personnel puisse parler et demander des éclaircissements au sujet de leurs questions. Ces employés devraient avoir facilement l'accessibilité à l'équipe de la haute direction pour qu'ils puissent exprimer leur point de vue.
  • Communiquer pour assurer la clarté des plans. En cas de besoin, l'assistance d'experts externes peut également être utilisée.
  • Engager l'employé dans un travail productif et maintenir sa motivation et son engagement à un niveau élevé.
 
C’est en planifiant correctement, en prêtant attention aux détails et en choisissant les bonnes personnes pour le travail, l’entreprise acquéreuse gagnera en confiance dans sa capacité à intégrer avec succès l’entreprise acquise dans ses opérations. La clé est de comprendre que ce processus de planification de l'intégration post-fusion commence bien avant que le processus soit lancé. L'évaluation de la meilleure adéquation, et si les enquêtes préliminaires révèlent une probabilité de problèmes potentiels, l’entreprise doit être prêt à arrêter le processus et à clarifier ces questions avant la clôture, ce qui exige une diligence raisonnable plus approfondie, ce qui, une fois évitée, entraîne des chocs après intégration. Le fait de s'engager dans cette voie encouragera la poursuite de la croissance par le biais de fusions et d'acquisitions.
 


Bibliographie

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Réalisé par :
DENDANE Yassine
EL MERNISSI Meriem
HOUACHBY Chaimaa
MAHROUZ Manale
OTHMANI Walid
NAHIR Yousra
TAUD Chadine
 

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