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Etre Responsable des Ressources Humaines : une question de compétence ou de conscience ?
Comme le manager intermédiaire, le responsable de ressources humaines est questionné dans sa mission par les bouleversements qui agitent l’entreprise actuellement. Dans une organisation pyramidale, le gestionnaire de paye répond le plus précisément à des prescriptions descendantes autant que claires. Il a une mission d’exécution de taches techniques. Mais dans une entreprise en mutation, il a tendance à prendre un rôle d’interface sans prescription claire. Il est au service de tout le monde et de personne en particulier. Il passe d’une identité de rouage à une identité d’huile dans les rouages.
Il passe d’une mission de gestionnaire administratif à une mission de responsable. Il passe d’une compétence à exécuter des taches prescrites à une compétence à négocier des compromis, réguler des flux d’information, influencer etc...
Posséder des connaissances a de moins en moins d’importance. La somme de connaissance est devenue tellement impossible à intégrer et son obsolescence tellement rapide, qu’il est plus utile de savoir interroger les systèmes, poser les bonnes questions. Savoir chercher l’information plutôt que de la posséder.
Le passage de la mission de gestion de dossier à la mission d’interlocuteur qui a " la capacité à répondre " suppose bien plus qu’un changement de compétences. C’est d’avantage à un changement de posture et un changement d’identité que le Rh est invité.
Même si le titre de «Responsable de Ressource Humaine» est utilisé depuis de longues années, comme le titre de « manager », le changement de mission n’a pas toujours eu lieu. Dans beaucoup d’entreprise le Rrh est un prestataire de service de l’opérationnel qui n’est pas considéré comme légitime à questionner confronter et lui dire non. Le changement de représentation est à faire autant dans la tête du responsable de ressource humaine (changement identitaire) que dans la représentation que s’en font les acteurs de l’entreprise.
Comme le manager intermédiaire, le responsable des ressources humaines est pris dans une double contrainte entre les attentes et les injonctions de la direction et les attentes et les demandes des opérationnels. La double contrainte vient essentiellement du fait qu’il y a comme une incompatibilité entre les critères de la direction (critères stratégiques financiers et organisationnels) et les critères de l’exécution qui sont des critères de travail bien fait.
La mission du Rh est ainsi de concilier l’inconciliable sans en avoir vraiment le pouvoir et la légitimité.
S’il ne veut pas être le jouet de ces courants contraires et devenir le bouc émissaire idéal, il doit consacrer une bonne partie de son énergie à affirmer sa légitimité à être un interlocuteur de la négociation de cette double contrainte.
Le fait de se situer à l’interface de ces champs de critères tout à fait inconciliables met le responsable de ressource humaine dans une situation ou, agir dans ce no man’s land, n’est pas seulement une question de savoir faire, de gestes professionnels, mais pour beaucoup une question de savoir être.
Etre attentif, être vigilant, être empathique, savoir lâcher prise, savoir ruser, attendre etc.
Bien sûr ce n’est pas la formation qui va lui permettre de développer cette capacité d’attention consciente, cette capacité à avoir une influence sur un système sans y laisser sa santé professionnelle et sans se mettre en danger.
Parce qu’il est lui même son propre outil de travail, parce qu’il a comme objet de travail la relation humaine avec ce qu’elle contient de non-dit, de rationalité limité, d’inconscient, le responsable de ressource humaine ne peut se professionnaliser qu’en se prenant lui-même comme objet de travail. Comme on le voit pour tous ces métiers de la relation, une professionnalisation du Rrh passe par une démarche d’introspection du type analyse de pratiques. C’est à la fois un moyen d’entretenir leur santé professionnelle, un moyen d’assurer la prévention des risques psychosociaux et un moyen de leur permettre de développer une attention consciente à ce qui leur advient dans leur vie professionnelle.
– C’est aussi les aider à prendre du recul pour compenser l’incontournable nez dans le guidon auquel condamne le travail.
– C’est un moyen d’amener l’individu à se recueillir dans le sens de se réunir, se rassembler pour compenser la dispersion de l’identité, du soi, que représente la pression du travail et la dispersion de l’énergie dans le travail.
– A faire communauté avec ses pairs pour compenser l’incitation à la compétition et la perte du collectif qu’engendre l’organisation du travail encore bien souvent taylorienne.
Il passe d’une mission de gestionnaire administratif à une mission de responsable. Il passe d’une compétence à exécuter des taches prescrites à une compétence à négocier des compromis, réguler des flux d’information, influencer etc...
Posséder des connaissances a de moins en moins d’importance. La somme de connaissance est devenue tellement impossible à intégrer et son obsolescence tellement rapide, qu’il est plus utile de savoir interroger les systèmes, poser les bonnes questions. Savoir chercher l’information plutôt que de la posséder.
Le passage de la mission de gestion de dossier à la mission d’interlocuteur qui a " la capacité à répondre " suppose bien plus qu’un changement de compétences. C’est d’avantage à un changement de posture et un changement d’identité que le Rh est invité.
Même si le titre de «Responsable de Ressource Humaine» est utilisé depuis de longues années, comme le titre de « manager », le changement de mission n’a pas toujours eu lieu. Dans beaucoup d’entreprise le Rrh est un prestataire de service de l’opérationnel qui n’est pas considéré comme légitime à questionner confronter et lui dire non. Le changement de représentation est à faire autant dans la tête du responsable de ressource humaine (changement identitaire) que dans la représentation que s’en font les acteurs de l’entreprise.
Comme le manager intermédiaire, le responsable des ressources humaines est pris dans une double contrainte entre les attentes et les injonctions de la direction et les attentes et les demandes des opérationnels. La double contrainte vient essentiellement du fait qu’il y a comme une incompatibilité entre les critères de la direction (critères stratégiques financiers et organisationnels) et les critères de l’exécution qui sont des critères de travail bien fait.
La mission du Rh est ainsi de concilier l’inconciliable sans en avoir vraiment le pouvoir et la légitimité.
S’il ne veut pas être le jouet de ces courants contraires et devenir le bouc émissaire idéal, il doit consacrer une bonne partie de son énergie à affirmer sa légitimité à être un interlocuteur de la négociation de cette double contrainte.
Le fait de se situer à l’interface de ces champs de critères tout à fait inconciliables met le responsable de ressource humaine dans une situation ou, agir dans ce no man’s land, n’est pas seulement une question de savoir faire, de gestes professionnels, mais pour beaucoup une question de savoir être.
Etre attentif, être vigilant, être empathique, savoir lâcher prise, savoir ruser, attendre etc.
Bien sûr ce n’est pas la formation qui va lui permettre de développer cette capacité d’attention consciente, cette capacité à avoir une influence sur un système sans y laisser sa santé professionnelle et sans se mettre en danger.
Parce qu’il est lui même son propre outil de travail, parce qu’il a comme objet de travail la relation humaine avec ce qu’elle contient de non-dit, de rationalité limité, d’inconscient, le responsable de ressource humaine ne peut se professionnaliser qu’en se prenant lui-même comme objet de travail. Comme on le voit pour tous ces métiers de la relation, une professionnalisation du Rrh passe par une démarche d’introspection du type analyse de pratiques. C’est à la fois un moyen d’entretenir leur santé professionnelle, un moyen d’assurer la prévention des risques psychosociaux et un moyen de leur permettre de développer une attention consciente à ce qui leur advient dans leur vie professionnelle.
– C’est aussi les aider à prendre du recul pour compenser l’incontournable nez dans le guidon auquel condamne le travail.
– C’est un moyen d’amener l’individu à se recueillir dans le sens de se réunir, se rassembler pour compenser la dispersion de l’identité, du soi, que représente la pression du travail et la dispersion de l’énergie dans le travail.
– A faire communauté avec ses pairs pour compenser l’incitation à la compétition et la perte du collectif qu’engendre l’organisation du travail encore bien souvent taylorienne.
Présentation de l'auteur
Denis Bismuth est le fondateur dirigeant de la société Métavision .
Coach de dirigeants depuis 1996, il accompagne le management intermédiaire depuis 1999 au travers d’une méthodologie d’analyse de pratiques originale qu'il a crée: les groupes de coprofessionnalisation ©. Expert management auprès de la revue H B R, il supervise des formateurs et des coachs. Il est par ailleurs diplômé d'un Master II Cnam formation des adultes.
Actions récentes (2014)
- Accompagnement de l’équipe managériale de Thalès ED sur le thème: changer de modèle managérial.
- Accompagnement du management intermédiaire de la R&D. de l’Oréal sur le thème: : le manager du futur: management de l’innovation et innovation managériale.
Publications :
- L’analyse de pratiques de manager , Editions Hermès 2005
- Attention management ! : Analyse de pratiques et professionnalisation du management: Une question d’attention consciente? Editions Colligence 2014
En savoir plus sur Métavision
Coach de dirigeants depuis 1996, il accompagne le management intermédiaire depuis 1999 au travers d’une méthodologie d’analyse de pratiques originale qu'il a crée: les groupes de coprofessionnalisation ©. Expert management auprès de la revue H B R, il supervise des formateurs et des coachs. Il est par ailleurs diplômé d'un Master II Cnam formation des adultes.
Actions récentes (2014)
- Accompagnement de l’équipe managériale de Thalès ED sur le thème: changer de modèle managérial.
- Accompagnement du management intermédiaire de la R&D. de l’Oréal sur le thème: : le manager du futur: management de l’innovation et innovation managériale.
Publications :
- L’analyse de pratiques de manager , Editions Hermès 2005
- Attention management ! : Analyse de pratiques et professionnalisation du management: Une question d’attention consciente? Editions Colligence 2014
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