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"Chouette, je suis nommé au CoDir! ... Euh!" par Fanchic Babron
Etre membre du CoDir confère de nouvelles responsabilités, et impose d’ajuster son attitude vis-à-vis de l’entreprise, de ses pairs, de ses collaborateurs, de son patron. Nous voyons au moins cinq sujets qui méritent d’être identifiés et pris en compte :
1. La double casquette
« Membre du CoDir » ne peut être un simple statut : il s’agit d’une fonction, avec des rôles à jouer et des responsabilités à assumer. Chaque membre du CoDir a deux « casquettes » : celle qui correspond à sa fonction de Directeur (opérationnel ou fonctionnel) et celle qui correspond à « équipier du CoDir ». Ces deux casquettes sont différentes et confrontent parfois celui qui les porte à des objectifs ou des contraintes contradictoires.
2. La co-responsabilité en matière de sens
Le fait d’être membre du CoDir induit une responsabilité sur tous les sujets considérés comme « stratégiques » pour l’entreprise, qu’ils relèvent ou pas de la fonction « Directeur » : le Directeur Financier est responsabilisé sur les enjeux commerciaux, industriels, … qui sont jugés vitaux pour l’entreprise. Cela signifie qu’il est amené à participer aux échanges sur ces sujets, indépendamment de son expérience ou de son expertise propres. Il est au minimum concerné, et selon le degré de maturité de l’équipe de direction, impliqué sur ces sujets. Adopter parfois l’attitude du candide peut être utile pour poser les questions confrontantes, pour prendre du recul sur les sujets délicats.
Bien sûr, pour que chaque membre du CoDir puisse jouer son rôle sur l’ensemble des sujets stratégiques, il est impératif que ces sujets aient été au préalable définis et partagés : être membre du CoDir signifie donc que l’on connait, que l’on assume, que l’on porte la vision stratégique et les enjeux essentiels de l’entreprise. Le premier rôle de l’équipe de direction étant de « donner la direction », chaque membre du CoDir doit être en mesure de décrire cette direction, de l’expliquer, de la déployer. Au-delà des enjeux stratégiques, il s’agit globalement de donner du sens aux actions menées à quelque niveau que ce soit dans l’organisation : vérifier l’alignement des modes de fonctionnement sur les orientations stratégiques, adapter les ressources, respecter les valeurs de l’entreprise, etc.
3. L’héritage à assumer
Etre membre du CoDir suppose de connaitre l’histoire de l’entreprise, les évènements qui ont marqué son développement, qu’il s’agisse de victoires, de réussites, ou qu’il s’agisse d’épisodes douloureux, de défaites. Chaque évènement a eu un impact sur la personnalité collective, et justifie les comportements actuels, les rites, les routines, les savoir-faire et savoir être collectifs, ainsi que les résistances au changement, les mécanismes de défense de l’entreprise. Il semble nécessaire de remettre régulièrement en question ces justifications, d’interroger leurs raisons d’être. On ne peut pas diriger l’organisation si on ne comprend pas sa personnalité, ce qui stimule ou freine la dynamique collective.
Lorsqu’on est membre de la Direction, on porte cet héritage. On est tributaire d’une histoire collective, on doit assumer le passé, célébrer les victoires, et continuer parfois à panser les plaies. Il n’est à mon sens pas possible d’analyser lucidement la situation présente de l’entreprise et d’imaginer les futurs possibles si on n’a pas, au niveau du CoDir, partagé cette histoire et mesurer ses impacts.
Porter un héritage ne veut pas dire s’y soumettre. Il s’agit au contraire de le transformer, d’assurer la transition du passé vers le devenir.
4. Le rôle symbolique
Ce rôle a déjà été évoqué à propos du dirigeant. Il est aussi important en ce qui concerne la structure que constitue le CoDir : celui-ci est le premier niveau d’organisation, regardé et fantasmé par l’ensemble des collaborateurs. Il est la structure représentant l’autorité, susceptible de réguler, d’arbitrer, porteur de la direction et de l’avenir. Chaque membre du CoDir est de fait porteur de cette autorité symbolique, ce qui lui confère des devoirs en termes de posture, d’exemplarité, de congruence.
5. L’appartenance à un collectif
Par essence, le membre du CoDir n’est pas isolé, indépendant. Il est « appartenant » à une équipe, « équipier ». Il est solidaire des décisions prises, disponible pour le groupe, adaptant ses propos, ses manières d’être et de faire aux besoins du collectif. Etre membre d’un CoDir engage à chercher un équilibre entre sa personnalité propre de directeur et la personnalité du collectif « CoDir ». Une décision prise en CoDir se doit d’être supportée, y compris en cas de désaccord. Un membre du CoDir ne peut se défausser en reportant la responsabilité d’une décision sur un collectif dont il est membre. Chaque négociation au sein du CoDir fait l’objet de compromis et donc d’accords.
Faire partie d’un Codir est relativement simple ; y prendre place est complexe et nécessite quelque apprentissage. Comment « faire équipe » ? Comment animer une équipe de direction ? Comment négocier ? Comment contribuer aux prises de décisions ? Comment prendre sa place dans le respect d’autrui et de l’organisation ? Voici quelques uns des challenges à relever en prenant cette nouvelle fonction dans une carrière de manager.
Fanchic Babron - Coach de dirigeants
1. La double casquette
« Membre du CoDir » ne peut être un simple statut : il s’agit d’une fonction, avec des rôles à jouer et des responsabilités à assumer. Chaque membre du CoDir a deux « casquettes » : celle qui correspond à sa fonction de Directeur (opérationnel ou fonctionnel) et celle qui correspond à « équipier du CoDir ». Ces deux casquettes sont différentes et confrontent parfois celui qui les porte à des objectifs ou des contraintes contradictoires.
2. La co-responsabilité en matière de sens
Le fait d’être membre du CoDir induit une responsabilité sur tous les sujets considérés comme « stratégiques » pour l’entreprise, qu’ils relèvent ou pas de la fonction « Directeur » : le Directeur Financier est responsabilisé sur les enjeux commerciaux, industriels, … qui sont jugés vitaux pour l’entreprise. Cela signifie qu’il est amené à participer aux échanges sur ces sujets, indépendamment de son expérience ou de son expertise propres. Il est au minimum concerné, et selon le degré de maturité de l’équipe de direction, impliqué sur ces sujets. Adopter parfois l’attitude du candide peut être utile pour poser les questions confrontantes, pour prendre du recul sur les sujets délicats.
Bien sûr, pour que chaque membre du CoDir puisse jouer son rôle sur l’ensemble des sujets stratégiques, il est impératif que ces sujets aient été au préalable définis et partagés : être membre du CoDir signifie donc que l’on connait, que l’on assume, que l’on porte la vision stratégique et les enjeux essentiels de l’entreprise. Le premier rôle de l’équipe de direction étant de « donner la direction », chaque membre du CoDir doit être en mesure de décrire cette direction, de l’expliquer, de la déployer. Au-delà des enjeux stratégiques, il s’agit globalement de donner du sens aux actions menées à quelque niveau que ce soit dans l’organisation : vérifier l’alignement des modes de fonctionnement sur les orientations stratégiques, adapter les ressources, respecter les valeurs de l’entreprise, etc.
3. L’héritage à assumer
Etre membre du CoDir suppose de connaitre l’histoire de l’entreprise, les évènements qui ont marqué son développement, qu’il s’agisse de victoires, de réussites, ou qu’il s’agisse d’épisodes douloureux, de défaites. Chaque évènement a eu un impact sur la personnalité collective, et justifie les comportements actuels, les rites, les routines, les savoir-faire et savoir être collectifs, ainsi que les résistances au changement, les mécanismes de défense de l’entreprise. Il semble nécessaire de remettre régulièrement en question ces justifications, d’interroger leurs raisons d’être. On ne peut pas diriger l’organisation si on ne comprend pas sa personnalité, ce qui stimule ou freine la dynamique collective.
Lorsqu’on est membre de la Direction, on porte cet héritage. On est tributaire d’une histoire collective, on doit assumer le passé, célébrer les victoires, et continuer parfois à panser les plaies. Il n’est à mon sens pas possible d’analyser lucidement la situation présente de l’entreprise et d’imaginer les futurs possibles si on n’a pas, au niveau du CoDir, partagé cette histoire et mesurer ses impacts.
Porter un héritage ne veut pas dire s’y soumettre. Il s’agit au contraire de le transformer, d’assurer la transition du passé vers le devenir.
4. Le rôle symbolique
Ce rôle a déjà été évoqué à propos du dirigeant. Il est aussi important en ce qui concerne la structure que constitue le CoDir : celui-ci est le premier niveau d’organisation, regardé et fantasmé par l’ensemble des collaborateurs. Il est la structure représentant l’autorité, susceptible de réguler, d’arbitrer, porteur de la direction et de l’avenir. Chaque membre du CoDir est de fait porteur de cette autorité symbolique, ce qui lui confère des devoirs en termes de posture, d’exemplarité, de congruence.
5. L’appartenance à un collectif
Par essence, le membre du CoDir n’est pas isolé, indépendant. Il est « appartenant » à une équipe, « équipier ». Il est solidaire des décisions prises, disponible pour le groupe, adaptant ses propos, ses manières d’être et de faire aux besoins du collectif. Etre membre d’un CoDir engage à chercher un équilibre entre sa personnalité propre de directeur et la personnalité du collectif « CoDir ». Une décision prise en CoDir se doit d’être supportée, y compris en cas de désaccord. Un membre du CoDir ne peut se défausser en reportant la responsabilité d’une décision sur un collectif dont il est membre. Chaque négociation au sein du CoDir fait l’objet de compromis et donc d’accords.
Faire partie d’un Codir est relativement simple ; y prendre place est complexe et nécessite quelque apprentissage. Comment « faire équipe » ? Comment animer une équipe de direction ? Comment négocier ? Comment contribuer aux prises de décisions ? Comment prendre sa place dans le respect d’autrui et de l’organisation ? Voici quelques uns des challenges à relever en prenant cette nouvelle fonction dans une carrière de manager.
Fanchic Babron - Coach de dirigeants
Présentation de l'auteur
Fanchic BABRON accompagne les dirigeants et les équipes de direction de plusieurs grandes entreprises internationales, au sein du Cabinet de conseil Axile.
Coach et superviseur de coachs de dirigeants, il anime par ailleurs des programmes d'études et recherche sur l'évolution des modes de management et de gouvernance des entreprises. Inventeur avec Nathaël MOREAU de la démarche HeptaManagement, il a notamment publié "Les 7 talents du manager leader " aux Editions Vuibert.
Il partage ses réflexions sur le blog DirigeantDemain.
Coach et superviseur de coachs de dirigeants, il anime par ailleurs des programmes d'études et recherche sur l'évolution des modes de management et de gouvernance des entreprises. Inventeur avec Nathaël MOREAU de la démarche HeptaManagement, il a notamment publié "Les 7 talents du manager leader " aux Editions Vuibert.
Il partage ses réflexions sur le blog DirigeantDemain.
