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Les 4 Temps du Management - Réinventer le Management
Il est temps de réinventer le management

Le Temps des Valeurs

4.5 Groupware Management, dynamique de coopération et intelligence collective : vers l'entreprise de IV° type ?


1. Réalité de la complexité et nécessité de l’intelligence collective

L’entreprise et ses acteurs sont aujourd’hui pris dans un faisceau de contradictions entre les contraintes de l’environnement et les ambitions internes. L’individu n’est plus assez puissant pour traiter à lui seul cette complexité "étreignante". Il est dans la nécessité de s’associer, de collaborer, d’échanger avec d’autres pour comprendre et développer une Intelligence de l’Action. Ce constat est encore plus vrai pour le manager. "Il est loin le temps, où les patrons seuls à tout savoir, contrôlent en permanence les ouvriers ignorants" (Etienne Wegner dans Apprendre et collaborer en réseau- 2003).

Jusqu’à présent la forme la plus habituelle qu’ont eu les organisations pour gérer un groupe a toujours été de s’appuyer sur un chef qui concentre entre ses mains un certain nombre de pouvoirs et de responsabilités. Il impose à chaque membre des actions à faire et des résultats à obtenir. Cette approche centralisée, sans doute adaptée dans un monde ordonné, devient obsolète dans un univers incertain. Aujourd’hui, il faut bien convenir qu’une seule personne n’a plus la possibilité d’appréhender l’ensemble de ce qui se passe - Fondateur Internet Nouvelle Génération

L’impératif de la complexité nous oblige à changer nos représentations du monde.
- Le pouvoir centralisé sur un seul homme doit être remplacé par une intelligence collective distribuée.
- Le raisonnement logique complété par une capacité de vision systémique.
- L’individu ne peut plus se suffire à lui-même, il a besoin du groupe.

Si nous voulons survivre ou tout simplement continuer à exister, Edgar Morin, nous invite à dépasser "les archaïsmes" de la logique classique. Il devient urgent de changer notre regard et de développer notre capacité à appréhender la complexité.
Appliqué au champs du management, il s’agit de permettre à chaque acteur d’avoir désormais une double conscience :
- une vision d’ensemble sur les enjeux collectifs.
- une vision locale de sa propre contribution aux objectifs globaux.

Dans le premier mouvement, il s’agit du "Nous"; dans le second, il s’agit du "Je".

L’impératif de la complexité comme le propose Edgar Morin nous oblige à nous dégager "de la barbarie des mythologies" de la pensée classique. Cette invitation à la transgression nous amène à considérer l’entreprise comme un ensemble de processus où chaque acteur a son rôle et sa responsabilité.

Ce qui importe dans ce nouveau type de structure c’est que les acteurs aient à la fois conscience de l’ensemble des éléments et de leur contribution personnelle.

Toute la problématique consiste désormais à articuler cette double conscience dans un rapport dialectique et contradictoire. Les théories de Stéphane Lupasco viennent ici à notre secours pour concevoir cette articulation.

Il fonde dans son premier ouvrage "l’Energie et la Matière vivante" les premiers concepts de sa théorie. S’appuyant sur le 2° principe de la thermodynamique, il rappelle que l’énergie physique ne se détruit jamais mais se transforme dans un processus permanent d’actualisation-potentialisation. Ce qui est actualisé correspond à ce qui est manifesté; mais cette manifestation n’est possible que si, en même temps, il y a simultanément un processus de potentialisation qui est en œuvre.

Il a ensuite appliqué ces principes à l’analyse du fonctionnement psychique (" L’Energie et la Matière Psychique") puis à l’analyse du fonctionnement social ("Psychisme et Sociologie").

A partir de ces théories, on peut poser l’hypothèse que si je manifeste de la coopération envers autrui (actualisation), c’est parce que j’ai, simultanément, potentialisé certaines pulsions égocentriques.

L’actualisation du comportement altruiste de coopération ne peut se faire que s’il y a simultanément potentialisation des intérêts personnels.

Mais pour ce processus se fasse, il est nécessaire que ces 2 forces entrent dans une dynamique antagoniste. C’est parce qu’elles s’opposent, qu’elles resteront en équilibre. Pour que l’existence d’un objet dure dans le temps, il faut que les principes d’ordre et de désordre s’opposent dans un équilibre contradictoire. Si le principe d’ordre l’emporte (néguentropie), l’objet meurt dans une sorte de contraction extrême; si c’est le principe de désordre (entropie), l’objet disparaît dans le néant. Pour Stéphane Lupasco, la réalité physique, comme la réalité psychique et social ("Les 3 matières") obéissent fondamentalement aux mêmes lois.

Les organisations tayloriennes, en exacerbant la dimension individualiste ont trop potentialisé la conscience collective. Un déséquilibre s’est installé entre le "Je" et le "Nous". Le "Je" est trop actualisé et le "Nous" trop potentialisé. La solution passera par l’actualisation partielle du "Nous" et la potentialisation partielle du "Je" dans une recherche d’équilibre contradictoire entre les forces "d’homogénéisation et les forces d’hétérogénisation".

Pour sortir de ce qu’il faut bien appeler cette pathologie, la solution consistera à rétablir un équilibre contradictoire entre le "Je" et le "Nous". C’est précisément le rétablissement de cette dialectique que permettent les systèmes de Groupware Management. Ils constituent un support favorisant le retour de la conscience collective dans les organisations. Ce passage de l’individu fermé au collectif ouvert a été bien décrit par Hervé Serieyx et Hervé Azoulay dans son livre du "Mettez du réseau dans vos pyramides".

On utilise aujourd’hui de plus en plus la métaphore de la fourmilière ou de l’essaim pour décrire ce nouveau type d’organisation. Dans ce modèle, le tout est plus que les parties et les parties contiennent aussi le tout. Le "Nous" est plus que le "Je" mais le "Je" contient le "Nous".

L’étude des sociétés d’insectes suggère que si les individus étaient capables de partager davantage d’information entre-eux, ils auraient des comportements collectifs plus intelligents avec une robustesse et une souplesse inaccessible aux systèmes de contrôle classiques centralisés. (Jean Louis Denenbourg - "Individuellement les insectes sont bêtes, collectivement ils sont intelligents")

Le défi du manager est le même que celui du philosophe. Il est peut-être même plus tragique car il risque sa propre existence. La question qui se pose pour lui maintenant est de transformer son entreprise en "cité" intelligente.

2. Essai de définition de l’intelligence collective

La définition de l’Intelligence Collective est encore incertaine mais les hypothèses de Pierre Lévy présente un certain pragmatisme sur lequel on peut s’appuyer. Il définit l’ Intelligence Collective comme "le comportement émergeant d’une dynamique de réseaux hétérogènes impliquant des gens, des dispositifs techniques et des messages".

Il distingue quatre dimensions dans un système d’Intelligence Collective :
1. Le capital social (KS) qui est représenté par le nombre de personnes connectées et la qualité des liens sociaux qui existe entre-eux. Cette dernière pouvant se mesurer essentiellement par le climat de confiance qui règne dans la communauté.
2. Le capital technique (KT) qui comprend l’ensemble des équipements matériels du système d’échange. Sa valeur se définit par son efficacité c'est-à-dire sa capacité à rendre possible les échanges immatériels.
3. Le capital culturel (KC) rassemble l’ensemble des documents accessibles à la communauté quelque soit la forme de ce contenu : écrit, image, audio et quel que soit le format disponible PDF, RTF, doc, Wave, Avi, etc
4. Le capital intellectuel (KI) qui se caractérise par l’ensemble des idées qui sont échangées dans le réseau.
"Ces quatre capitaux sont interdépendants entre eux, chacun d’eux fournissant aux autres les ressources indispensables."

3. Le principal obstacle a l’émergence d’une cyber communauté est culturel

Aujourd’hui, les outils technologiques existent. Ils sont nombreux. Il suffit de taper le mot "groupware" pour voir apparaître plusieurs dizaines de solutions techniques. En tout cas, de quoi largement pourvoir les besoins du marché qui sont évalués à près de 7 milliards de Dollars dans le monde. Il faut bien constater cependant que notre culture va à l’encontre des communautés de pratique. Elle glorifie la rivalité. Elle est plutôt centrée sur les résultats à court terme.

Le célèbre dilemme du prisonnier illustre bien cette problématique :
Deux voleurs ont été pris par la police mais celle-ci n’a pas assez de preuves pour les inculper. Le commissaire décide de les interroger séparément en leur faisant la même offre :
1. Si tu dénonces ton complice et qu’il ne te dénonce pas, tu seras remis en liberté et l’autre écopera de 10 ans.
2. Si tu te dénonces et lui aussi, vous aurez tous les deux une réduction de peine de 5 ans.
3. Si personne ne se dénonce, vous serez relâchés fautes de preuves (1ère formulation de Melvin Dresher et Merrill Flood 1950).
Dans ce cas, il est clair que si les deux s’entendent, ils s’en tireront mieux que s’ils jouent chacun leur carte. Le dilemme est le suivant : Faut-il accepter de couvrir son complice et donc coopérer ou le trahir ?

Ce problème qui a inspiré de multiples chercheurs (plus de 2000 articles sur ce sujet) représente bien le type d’enjeux dans lequel deux entreprises concurrentes d’un même secteur peuvent être confrontées. Le concurrent qui baisse ses prix peut sans doute augmenter ses ventes et accroître éventuellement sa valeur ajoutée. Mais si son concurrent principal en fait autant les deux peuvent y perdre.

Les calculs d’un informaticien Anatole Rapoport ont montré, que sur la durée, les acteurs sortaient mutuellement gagnants et avaient tout intérêt à trouver des formes de coopérations.

La métaphore du dilemme du prisonnier a donné lieu à d’autres représentations encore plus parlantes :
- Le marchand de glace :
Deux marchands de glace doivent choisir leur emplacement sur une plage d'une longueur donnée. Les prix et les produits étant les mêmes, chaque client va vers le marchand le plus proche de lui. La meilleure solution, en termes de coopération, est de mettre les marchands côte à côte.
- Le jeu de l’automobile :
Deux voitures se lancent l’une vers l’autre, prête à se rentrer dedans. Chaque joueur peut dévier et écarter la catastrophe (coopération) ou garder le cap au risque de la collision (défection)

Le célèbre mathématicien Nacht, dont la biographie a été mise en scène dans le film "Un homme d'exception" a confirmé les travaux d'Anatole Rapoport et a montré, dans sa thèse, que la meilleure solution, sur la durée était le jeu à somme nulle c'est-à-dire gagnant/gagnant.

Il faut bien constater, cependant que dans la vie ordinaire, l’attitude de coopération est rarement immédiate. En général, les acteurs, à de rares exceptions près, optent d’abord pour la défense de leurs intérêts personnels. Dans la plupart des expériences de jeux pédagogiques de coopération que nous avons menés (en particuliers le célèbre jeu en formation "Les rouges et les Verts") nous avons constaté, que la première réaction était la défense de ses propres intérêts. La coopération met du temps à se construire et reste toujours très précaire. Cette tendance est d’autant plus forte dans un contexte d’incertitude et de stress qui réactivent les pulsions égocentriques de survie au détriment des idéaux néo-corticaux altruistes.

4. Les fondements anthropologiques de la coopération

La coopération ne peut relever uniquement de la seule technologie, même si celle-ci, en augmentant le nombre d’interactions entre les acteurs, génère mécaniquement un premier processus de partage.

Pour le célèbre sociologue-anthropologue Marcel Mauss : le lien social est fondé sur la logique du DON. Ce qui fait que les hommes font société, c’est qu’ils sont capables de donner et qu’ils acceptent de recevoir.
Mais la logique du DON ne repose pas sur une réciprocité bilatérale. Ce n’est pas parce que je donne que tu dois me rendre. La logique du don repose sur une réciprocité cachée. Mauss précise bien que cette réciprocité n’est pas immédiate et symétrique. Elle est fondamentale et universelle dans une communauté donnée. Ce qui importe ce n’est pas que tu me rendes mais que tu donnes à ton tour à ceux qui sont dans notre communauté. Je ne donne pas pour recevoir à mon tour, je donne pour que l’humanité le fasse autour de moi.
Le don est supérieur au sentiment de l’existence propre à chacun. Le sentiment d’humanité n’est pas réductible à chacun d’entre-nous car il est déterminé par l’existence d’autrui. Dominique Temple - Les structures de la réciprocité 1993. Le DON engendre la confiance. C’est un signe de paix qui rend possible l’Alliance. Il fonde la réciprocité et constitue la base du pacte social.

Claude Lévi-Strauss a montré que la logique de DON ne pouvait pas se déployer sans une structure. Toute société a besoin d’instituer des règles qui garantissent la paix. Sans cette garantie, la violence archaïque n’est pas contenue et les compromis d’existence sont impossibles (J. Foucart).

Quand le groupe fonctionne comme une horde, les acteurs passent plus de temps à se battre les uns contre les autres qu’à lutter ensemble pour des objectifs communs (E.Enriquez )

Aucun groupe humain ne peut fonctionner efficacement sans un minimum de règles. Dans Totem et Tabou, FREUD a montré combien celles-ci étaient essentielles pour conduire à la reconnaissance de l’autre, c'est-à-dire à l’Altérité. Il est donc nécessaire de constituer des règles pour permettre la sublimation.

Mais les groupes ont besoin aussi d’un idéal du Moi pour se dépasser. Il leur faut aussi un but à atteindre dans le futur. Une étoile dans la nuit qui leur permette de supporter les frustrations du présent ? La dynamique du projet répond à ce besoin. Tout projet favorise la sociogenèse (J.R Fourtou - La passion d’entreprendre)

A la lumière de l’Anthropologie se dessinent déjà deux facteurs de succès pour la création d’une cyber-communauté :
1. La nécessité d’un projet fédérateur.
2. La nécessité d’instituer un minimum de règles collectivement consenties à travers la formalisation d’une charte de l’efficacité collective ou mieux d’une constitution (voir modèle).

5. Comment mettre en place une Cyber - communauté

Nous distinguons 9 étapes :
1. Création d’un comité de pilotage
2. Définition participative des besoins
3. Conception d’un prototype avec un groupe test
4. Formation des utilisateurs du groupe test
5. 1° optimisation du prototype
6. Conception d’une première constitution ou charte de l’Efficacité Collective
7. Formation de l’ensemble des utilisateurs de la communauté
8. Sondage Satisfaction Clients et Optimisation de type 2
9. Révision de la constitution et enrichissement partagé

1. Création d’un comité de pilotage

La mise en place d’une communauté de pratique peut être assimilée à une véritable révolution dans une organisation. Sous des aspects presque anodins, il s’agit de changer en profondeur les modes de relations entre les acteurs, donc la répartition du pouvoir.

Le psychiatre René Kaës parlerait d’une rupture du cadre. Or le cadre, c’est dit-il, ce qui contient nos angoisses archaïques et structure nos identités, car les organisations sont aussi des miroirs dans lesquels nous nous reflétons (Hegel, Lacan). La rupture du cadre peut entraîner une crise car nous ne sommes plus contenus. La mise en place d’un système de Groupware Management est donc bien un changement de niveau 2 car il modifie en profondeur les conceptions que nous avons de l’autorité. Nous passons en effet d’un modèle centralisé d’autorité à un système d’autorité partagé.

C’est pourquoi, il est important de :
- réunir les représentants des membres de la communauté concernée.
- choisir si possible des volontaires.
- travailler en mode projet.
- faire valider la démarche proposée.
- négocier au fur et à mesure de l’avancée du projet les points sensibles.

2. Définition participative des besoins

Le groupe Test sera de préférence au départ un groupe réduit. Il peut être issu du comité de pilotage ou il peut s’agir d’un service spécifique motivé par le projet.
Il est important au départ de bien identifier les attentes des acteurs. Combien de projets informatiques ont échoué en partant d’une commande sans qu’il y ait en amont un besoin clairement identifié et exprimé ?

Qu’attendent-ils d’un Système de Groupware Management ?
- Une meilleure communication au quotidien ?
- Le partage de certains documents "métiers ou processus"
- Le suivi des plans d’actions.
- L’échange et la capitalisation des connaissances.
- La possibilité de faire des réunions à distance.
- Etc..

Ce n’est qu’une fois que les besoins auront été bien définis qu’il sera possible de choisir les outils adaptés.

3. Conception d’un prototype avec un groupe test

Les outils existant sur le marché du "prêt-à-porter" technologique sont très nombreux. Le site "Listible Beta" en recense au moins 204. Chaque jour, il en apparaît de nouveaux. Il est, de plus, parfaitement possible d’associer certains modules entre-eux et de combiner des solutions payantes et gratuites (Gratuitiels) pour répondre de façon spécifique aux besoins des utilisateurs.

La conception technique n’est plus en problème. Il suffit simplement de choisir parmi une gamme d’outils aujourd’hui très étendue.

Nicolas Six avec Serge Levan de Main Consultants nous proposent dans un des articles qu’ils publient dans le Webjournal JDN Solution la typologie des outils suivants :

Communication de Base
  • Mail
  • Chat
  • Tableau Blanc
  • Visioconférence
  • Instant Messaging
Travail partagé
  • Partage d'applications
  • Edition partagée
  • Forums
  • Plate-forme de partage de fichiers
Partage du Savoir
  • Gestion de contenu
Coordination
  • Workflows
  • Agenda partagé
  • Gestion des tâches

4. Formation des utilisateurs du groupe test et optimisation du prototype

L’usage d’un système Groupware Management dépend davantage d’un bon consensus social que d’un savoir technique. C’est peut-être ce qui explique le succès encore partiel de tels systèmes. La porte d’entrée pratiquée, étant, jusqu’à ce jour, encore largement technologique.

L’espace temps de la formation est un espace de transition qui peut permettre cette appropriation. Les acteurs ont en réalité, semble-t-il plus besoin de rituels de changement que d’acquérir des connaissances techniques qui sont finalement très faciles d’accès, compte tenu des progrès réalisés par les concepteurs de ces solutions. Ce qui importe c’est de reconstruire ce que Jean Foucart appelle "des compromis d’existence".

Au-delà de l’apprentissage technique qui reste anecdotique, il s’agit de se mettre d’accord sur une façon commune de travailler. En se mettant d’accord sur des règles et des normes communes, la communauté se donne une "Loi" qui la structure.

On sait que cette "Loi" si elle est partagée offre une sécurité minimum pour que le jeu de la loyauté puisse se déployer. Le très grand nombre de séminaires TEMPLUS que nous avons animés (Près de 100 000 cadres formés), dans beaucoup d’entreprises françaises et étrangères, nous ont montré que les groupes gagnaient toujours à clarifier de façon démocratique leurs règles de fonctionnement.

Les règles, lorsqu’elles sont énoncées par les acteurs eux-mêmes ont un pouvoir civilisateur, donc pacifiant qui autorise le Don et la réciprocité.

Le catalogue des 10 bonnes recettes pour réussir la mise en place d’un SGM ne suffit pas. Il est important que les règles qui régissent désormais la vie du collectif soient le résultat d’une consultation démocratiquement déterminée.

L’Espace Temps de la formation est un espace de révolution dans la mesure où il remet en question le mode de gouvernance traditionnelle qui gère les relations entre les acteurs.

Ce mode de gouvernance crée pour chaque acteur un "espace potentiel" qu’il est invité à occuper en exprimant sa créativité et sa responsabilité. Mais les organisations laissent des traces profondes dans les consciences des individus et les incantations ne suffisent pas pour s’en libérer, il faut en parler, en parler ensemble.

5. Première optimisation du prototype :
La période de rodage étant achevée, il est souhaitable de procéder à une analyse des expériences en organisant une séance d'échanges des pratiques avec le groupe test afin d’identifier les axes de progrès à mettre en place.

6. Conception d’une première constitution ou charte de l’Efficacité Collective

La rédaction d’une constitution, penseront certains, peut sembler démesurée, mais un état pourrait-il vraiment fonctionner et survivre s’il n’avait pas formalisé par écrit le cadre général de son fonctionnement. C’est le travail qu’à accomplit par exemple le Président Valérie Giscard D’Estaing lors du projet de constitution européen.

Une constitution Groupware ne doit pas être exhaustive mais rassembler les spécificités minimales sur lesquelles tous les membres d’une même communauté se mettent d’accord et décident collectivement de s’engager.

S’il existe encore des marges de manœuvre pour optimiser les systèmes de travail collaboratif ou collecticiel, c’est sans doute au niveau de l’amélioration du consensus social que les choses peuvent se jouer. Les individus, malgré leur adaptabilité changent plus difficilement de mentalités que les systèmes techniques. On peut parler d’un certain décalage cognitif entre la technologie et l’esprit humain. Richard ICCE le confirme lorsqu’il écrit dans sa note de synthèse sur les journées de l’Efficacité Collective 2006 : "Face à l’imprévisibilité du monde, la globalisation, les entreprises françaises et les managers sont vraisemblablement affectés par une très forte logique cartésienne de rationalité d’ingénieur associée à une culture à la fois centralisatrice et individualistes qui les poussent à la modélisation et à la formalisation excessive des processus, au détriment de l’Efficacité Collective; et ce faisant les éloignent des fondements de la compétitivité actuelle".

Les points clés d’une charte de l’Efficacité Collective pourraient être les suivants :
  • Formulation de la vocation du projet de Groupware
  • Que souhaitons-nous vraiment ?
  • Quels sont les points où nous devons progresser ?
  • Qu’est ce qui serait une réussite dans ce projet ?
  • Quelles sont les règles de base que nous nous fixons ?
- Au niveau de la forme
- Au niveau du fond
- Au niveau du comportement
  • Quelles conséquences en termes de valeurs Clés ?
  • Qui fait quoi ?
  • Qui est le parrain ?
  • Qui est l’administrateur ?
  • Qui est l’animateur ?
  • Quelles instances de régulation devons nous mettre en place ?
  • Quid de la Propriété Intellectuelle
  • Quelles sont les conditions d’entrée dans la communauté ?
  • Quelles sont les conditions d’exclusion ?

7. Formation de l’ensemble des utilisateurs de la communauté

Nous entrons dans la phase industrielle du projet. Des séances de formation d’une journée pourront être envisagées avec le programme suivant :

- Historique et vocation du projet.
- Travail en petits groupes sur les attentes des acteurs au niveau des 4 Temps du Management.
- Présentation des différentes fonctions des outils Groupware.
- Travail sur Les facteurs clés du succès, valeurs clés et règles à mettre en place.
- Lecture et enrichissement de la charte du groupe Test.

8. Sondage Satisfaction Clients et Optimisation de type 2

Après quelques semaines d’utilisation, un sondage quantitatif par Intranet et qualitatif par entretien permettra d’ajuster les différents éléments du système de développement de l’Intelligence collective.

9. Révision de la constitution et enrichissement partagé

Une séance annuelle de régulation d’une demi-journée permettra de continuer à amplifier la dynamique de coopération initiée. Cette séance pourra se faire en hyper groupe et pourra donner lieu à une présentation théâtralisée des événements les plus cocasses de l’année. Cet événement "cathartique" peut permettre à la communauté de se renouveler et de se débarrasser "des mauvais souvenirs" et des frustrations accumulées dans l’année. Cela peut être aussi l’occasion d’une remise de prix humoristique pouvant favoriser la reconnaissance de certains membres.

Le Cyberspace est avant tout un espace anthropologique. C’est un espace vivant où les robots et les automates sont au service de l’Homme. Ce sont les Hommes qui font la réalité du Cyberspace. Les tuyaux ne sont plus vides. Ils sont remplis de désirs, de pensées, d’espoirs, de rêves qui constituent la nature même du lien social. Cette dimension est encore trop négligée. C’est pourtant de ce coté que se trouve aussi une source de progrès considérable….

6. Les Clusters: un exemple de collaboration inter – entreprise et inter institutionnelle sur un territoire:

Les usages du Groupware sont loin d’avoir atteint leur apogée. Si nous nous sommes, dans un premier temps, interrogés sur le fonctionnement interne des organisations, c’est parce qu’historiquement le groupware s’est surtout développé à l’intérieur des organisations. Mais il existe des expériences réussies de mise en coopération également entre acteurs appartenant à des réseaux différents qu’ils soient publics ou privés. L’exemple du Réseau RDT en Auvergne mérite d’être signalé : le réseau RDT regroupe tous les acteurs institutionnels intervenant au niveau économique auprès des entreprises de la région Auvergne. Cette initiative est née en partant du constat que chaque acteur réalisait auprès des entreprises des études ou des interventions et qu’il n’y avait aucune coordination entre-eux, ce qui générait des redondances et des coûts supplémentaires.

Le but du Réseau de Développement Technologique financé par la Drire et le Conseil Régional est justement de mettre en place un cadre général permettant à tous ses acteurs de mieux collaborer.

On pourra également citer dans ce registre, toujours en Auvergne, les réseaux AVIA et VIA MECA qui regroupent plusieurs entreprises partageant des clients à travers des réponses collectives à projets, des partages de ressources technologiques et peut-être bientôt de salariés.

Ce type de coopération inter-institutionnelle a plus de mal à se développer en France entre les entreprises. Pourtant l’économie moderne, face à mondialisation exigera que les acteurs s’allient pour mieux résister et se développer.

C’est dans cet esprit, que le député Christian Blanc propose dans son dernier rapport sur la Compétitivité des entreprises d’encourager par des fonds publics la création de Clusters permettant de rapprocher les universités, les laboratoires de recherches et les acteurs économiques pour développer l’innovation. Cette démarche va sans doute donner naissance à une nouvelle forme de management qu’on appelle le management de réseau. Peut-être, dans quelques années, s’agira t il d’une fonction à part entière qui développera certainement ses propres méthodologies en s’inspirant des théories de la coopération ?

Selon l’encyclopédie Wikipédia "un cluster est un regroupement d'entreprises sur un même site du même secteur, ce qui est source d’externalités positives, dites de réseau."

Michaël Porter a une vision plus large. Il ne réduit un cluster à la seule dimension territoriale ou sectorielle : un cluster est "une concentration d'entreprises interconnectées, de fournisseurs spécialisés, de prestataires de services et d'institutions associées : (universités, associations commerciales...). Un cluster est encore un espace réel ou virtuel de mise à disposition d'information, de mise commune de moyens, d'intégration des stratégies diverses, etc. que se donnent plusieurs entreprises d'un même secteur et des secteurs connexes pour maximiser l'efficacité de leurs actions individuelles."

Ce terme emprunté à l’origine à l’informatique signifie mettre en grappe, associer, combiner.

Ce mode de fonctionnement est assez proche de celui "des districts italiens" des chaebols coréens ou des zaibatsus japonais, dont la réputation sur le plan de la performance n’est plus à faire.

C’est ainsi que Maurice Parodi, Professeur émérite de l’Université de la Méditerranée (Faculté des Sciences économiques), Président du Collège Coopératif Provence-Alpes-Méditerranée définit un district italien :
"Le district italien comporte deux réseaux distincts, mais étroitement imbriqués, sans lesquels l’organisation productive n’aurait aucune efficacité :
-un réseau économique dense, constitué d’entreprises qui appartiennent au même secteur d’activité et qui recherchent des avantages comparatifs en se spécialisant à outrance, tout en copiant les stratégies les plus performantes de leurs concurrents, d’où des innovations tous azimuts;
- un réseau social composé de travailleurs qui, pour satisfaire les besoins du moment, sont à même de modifier leur position sur le marché local du travail, c’est-à-dire de changer à la fois d’entreprise et de statut. Le second réseau sédimente et nourrit le premier, car la pérennité du district industriel implique la mobilité tant horizontale que verticale des travailleurs. Mobilité professionnelle et innovation de produits se conjuguent donc de façon indissociable."

Les chaebols coréens sont de grands conglomérats, généralement issus de petites entreprises familiales, qui se sont crées avec l'appui des pouvoirs publics. Les 30 premiers chaebols représentent environ 15 % du PIB, 30 % du PIB manufacturier, 80 % des exportations et 700.000 emplois. Les cinq principaux chaebols, ou "big five", étaient Hyundai, Samsung, SK, LG et Daewoo, ce dernier ayant fait faillite en 1999.

Stanford M. Jacoby, Professeur de gestion à l’Anderson School de l’université de Californie à Los Angeles (UCLA) explique le succès des entreprises japonaises, en particuliers de Canon et Toyota par le fait que "celles-ci se considèrent plus comme des communautés que comme la propriété des actionnaires . Cette communauté comprend les actionnaires, bien sûr, mais aussi les employés, les clients, les fournisseurs et les créanciers. Plutôt que de maximiser la valeur actionnariale – le credo des Américains –, les patrons prétendent chercher à équilibrer les intérêts de l’ensemble de la communauté afin d’assurer le succès de l’entreprise à long terme."

L’entreprise de III° type developpée par Seriyex mettait en évidence l’intérêt et la nécessité de développer plus de coopération collective à l’intérieur de nos organisations. Il semble bien qu’émerge aujourd’hui un nouveau modèle qu’on pourrait appeler l’entreprise de IV° type qui consiste à regrouper des acteurs en communauté d’intérêts plutôt qu’en entité isolée. L’union fera la force… à condition de se mettre d’accord.

Cette tendance à fonctionner en "clusters" entre acteurs est plus qu’une mode. On la retrouve au niveau européen (cf. Site Europa Innova) et dans l’ensemble du monde. L’institut for Strategy and Competitiveness de la célèbre Harvard Business School, dirigé par Michaël Porter en à recenser plus de 833 dans le monde en 2006.

Mais même si la tendance est là, il y a encore fort à faire en France sur ce point tant au niveau des entreprises privées que des entreprises publiques. C’est pourtant dans cette voie qu’il serait intéressant d’aller. Cela suppose que les acteurs prennent conscience des risques qui persistent à fonctionner de façon trop égocentrique.

Conclusion

Les techniques de Groupware se développent de façon spectaculaire, tant au niveau des acteurs privés que publics. Elles ne sont pas le fruit du hasard. Elles traduisent une intention évidente de collaborer et de coopérer. Mais l’utilisation des techniques en soi ne peut suffire. Celles-ci demandent à être associées à une réflexion stratégique plus profonde qui portent sur le sens collectif de l’Action. Ce rassemblement se fera progressivement au fur à mesure que se développera la conscience du danger qu’il y a à rester, seul face à un monde de plus en complexe et incertain.

Sites à consulter - Bibliographie

Economie de la connaissance et clusters
Une video-podcast de Michael Porter sur les Clusters
Appel à la révolution positive de Christian Blanc - vidéo-podcast
Sortir de la tenaille économique - par Christian Blanc - vidéo-podcast
Inventer l'avenir par Gerard Tobelem - vidéo-podcast
Une définition des clusters
Tout ou presque sur les pôle de compétitivité
Rapport d'information fait au nom de la Commission des finances (...), sur la globalisation de l'économie et les délocalisations d'activités et d'emplois - Tome I : Rapport ; Tome II : Annexes par ARTHUIS JeanFRANCE. Sénat. Commission des finances, du contrôle budgétaire et des comptes économiques de la nation
Pour un écosystème de la croissance : rapport au Premier ministre - Un rapport de Chrisian Blanc
Financer la R et D - Un rapport de BETBEZE Jean-PaulFRANCE - Conseil d'analyse économique

Dynamique de coopération et Intelligence Collective:
Une excellente étude sur les problèmes de coopération par la Fondation Internet Nouvelle Génération
Un Test gratuit sur la coopération pour comprendre par soi - même sur ce qui se passe dans un groupe
Un DVD-ROM de 4 heures d'entretiens video, une bibliographie, des biographies et un QUIZ
Avec Herbert A. Simon et James G. March, Nils Brunsson, Michel Crozier, Peter Drucker, Charles E. Lindblom, Walter W. Powell, Jean-Daniel Reynaud, Thomas C. Schelling, et W. Richard Scott



La complexité
[L'impératif de la complexite d'Edgar Morin]
Le livre, libre de droit, de Lemoigne - Théorie de la modélisation - 360 p
Le tissage de la complexité par Mioara Mugur-Schächter
Une brève présentation du nouveau livre de Le Moigne Jean-Louis & Morin Edgar - Intelligence de la Complexité - Epistémogie et Pragmatisme » Colloque de Cerisypar , Edition de l’Aube, janvier 460pages par Edgar Morin lui même
Pour un Nouveau Commencement : les Instituts de Culture fondamentale sont désormais possibles" par Edgar Morin
La Reliance du Système Observant et du Système Observé" par Robert Delorme
Ouverture : "L'Entrelacs des Faire et des Comprendre" par Jean-Louis Le Moigne
Le Tissage des Connaissances" par Mioara Mugur-Schächter

L'intelligence collective
Quelques liens très utiles sur l'Intelligence collective
Méthodologie de coordination de groupe - Fing
Une conférence de Pierre Levy dans le cadre d'un café "Fing"
Journée du knowledge Management à l'Ensam

La coopération
Le dilemme du prisonnier en jeu
la réciprocité - Un article de Mireille Chabal - Revue Mauss n°8 - 1996
Les structures élémentaires de la réciprocité - Un article de Dominique Temple - revue Mauss n° 12 - 1998
Communauté et réciprocité - Un article de Dominique Temple - Revue Education Permanente N°144 - Réciprocité et réseaux de formation

Les systèmes de groupware management
Les facteurs organisationnels de succès pour la création de communautés virtuelle - Guide CEFRIO
Gestion du changement - Guide CEFRIO rédigé par C. Bareil
People Ready: le point de vue de Microsoft sur l'Efficacité Collective
Le management transversal : un e-book en anglais sur la transversalité écrit par 3 canadiens

Exemples de constitution "Groupware"
Constition Wikipedia
Constitution Hegoa

Nous recommandons particulièrement:
Le guide pratique de mise en place de communauté virtuelle
Un grand merci à Jean Michel Cornu pour la mise à disposition de son livre "La coopération"
Apprendre au quotidien - CEFRIO - 179 p
L'enquête sur l'efficacité collective publiée par microsoft EC 2006
Dossier réalisé par notre confrère JDN Solutions sur les Intranets et les outils de travail collaboratifs



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