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Les 4 Temps du Management - Réinventer le Management
Il est temps de réinventer le management

Le Temps des Valeurs

4.47 L'entreprise libérée dans tous ses états : Sociocratie, Holacratie, Ricardo Semler, Service Management,....Comment s'y retrouver !

L'entreprise libérée est un mouvement encore "sauvage" qui a pris son inspiration dans des courants très divers, rarement cités. Il peut - être utile de les découvrir pour s'en inspirer avant la mise en œuvre d'une transformation. Il y a encore beaucoup d’autres auteurs à explorer.

Cette première synthèse a été rédigée grâce à la collaboration d’une vingtaine d'étudiant(e)s du groupe ESC Clermont, impliqué(e)s dans un électif centré sur "La libération d'entreprise" coordonné par Diego Landivar, avec la participation de Brigitte Nivet, JC Casalegno, Sophie Marmorat, enseignants chercheurs, promoteurs d’un programme de recherche scientifique sur la libération des entreprises. Ce programme vise à explorer les nombreuses controverses dont ce mouvement est l’objet avec l’espoir d’en dégager, si c’est possible, les éléments réellement novateurs en matière de management. Nous reprendrons plus en détail chacun de ses modèles dans les parutions qui suivront.


1. La sociocratie (Gérard Endenburg): les forces créatives de l'auto-organisation

1. 1 Principes et  philosophie
 
La première utilisation du terme “Sociocratie” date du début du XIX ième siècle par le philosophe et sociologue Auguste Comte.  Il créa le “positivisme”, un système de pensées et d’organisation nécessaire à l’épanouissement de l'individu et à la vie en société dans le contexte de la révolution industrielle.
 
Gerard Endendurg, un ingénieur hollandais et dirigeant d’une société d’électronique à la fin des années 1960, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en conservant, voire développant, son efficacité et sa compétitivité. En s’appuyant sur les idées de Kees Boeke (qui appliqua le concept de Sociocratie à l’éducation) et en y incorporant ses connaissances en théorie des systèmes et en cybernétique, il conçoit un nouveau style de gouvernance au début des années 1970 qu’il appelle Sociocratie.

1.2 Les caractéristiques du modèle sociocratique

Bien que fondée sur des principes scientifiques complexes et que sa mise en œuvre soit subtile, la sociocratie repose sur 4 règles simples que l'on peut séparer en deux catégories. D'une part, les caractéristiques de gouvernance et d'organisation et d'autre part les caractéristiques de prise de décisions.
 
1. 2.1 Les caractéristiques de gouvernance et d'organisation :
- Les cercles : il s'agit de structures semi-autonomes qui prennent des décisions correspondant à leur domaine d'activité - une sorte de structures indépendantes. Chaque membre de l'organisation fait partie d'au moins un cercle. De ce fait, chacun prend des décisions liées a son domaine d'activité dans l'organisation.
Indépendamment de la mission et de la vision de l'organisation, chaque cercle définit sa propre mission et vision. Dans ce sens, chaque cercle définit, met en œuvre, mesure la qualité des résultats et peut éventuellement réajuster les objectifs. Cela permet de donner du sens à chaque tâche effectuée au sein de l'organisation. 

- Le double lien : un cercle est relié au cercle qui lui est supérieur par un double lien.
Cela signifie qu'il y a deux personnes distinctes qui participent pleinement à deux cercles. L'une est nommée par le cercle de niveau supérieur. Il est le responsable de l'unité de travail. L'autre est désignée par le cercle pour le représenter au niveau supérieur.

- Élection sans candidat : l'affectation d'une personne dans une fonction ou la délégation d'une tâche se fait sur la base du consentement. Pour cela, une discussion ouverte est organisée.
 
1. 2.2  Caractéristiques de prise de décision
En sociocratie la prise de décision se fait par consentement (il y a consentement quand personne n'a d'objection importante et raisonnable).
Pour mettre en place un mode de gouvernance sociocratique, il faut distinguer deux types de décisions : les décisions politiques (qui affectent le fonctionnement de l’unité ou de l’organisation) et les décisions opérationnelles (le travail au quotidien). Pour des raisons de rapidité et d’efficacité, seules les décisions politiques sont prises par consentement. Cependant, il est décidé par consentement quelles décisions peuvent échapper à la règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle durée il est possible de procéder autrement que par consentement.
Si une objection importante et argumentée est émise dans un groupe, le groupe travaille dessus jusqu’à ce qu’elle soit levée. Si l’objection est levée la décision est prise, sinon un processus d’escalade dans la structure de l’organisation évite le blocage. Le consentement est un principe fondamental de la Sociocratie (toute décision peut être prise du moment qu’il y a consentement).
Le consentement doit être différencié du consensus. En effet, des décisions prises par consensus impliquent une majorité qui l’emporte et une minorité (qui est peut être toujours en opposition une fois la décision prise). Alors que les décisions prises par consentement impliquent que la totalité des participants soit d’accord avec la décision).

1.3 Une communication non violente et respectueuse
 
1.3.1 Prendre en compte toutes les objections
Avec le principe de zéro objection, on discute moins pour convaincre les autres que l'on a raison, mais beaucoup plus pour comprendre la problématique et les solutions envisagées. On encourage l'exploration des options. La qualité des arguments dans ce système est très importante.
La prise de décision par consentement n'apporte aucune garantie. Cependant, il favorise la reconnaissance des erreurs et interdit la recherche de bouc émissaire. Si le groupe prend une mauvaise décision, c'est l'ensemble du cercle qui est responsable.

1.3.2 Le cercle :
Le cercle favorise le dialogue, l'écoute et l'échange ce qui augmente la capacité de créativité du groupe. De plus, le cercle permet à l'entreprise de s'adapter plus rapidement au changement de son environnement.
 
1.3.3 Le double lien :
Cette règle repose sur la théorie selon laquelle il doit y avoir au moins deux liens entre les éléments de tout système : un qui descend l'information et un autre qui la remonte. Cette pratique matérialise le droit à l'expression dans l'organisation et montre une certaine transparence de la part des autorités supérieures. Le double lien est également une excellente formation pour préparer la relève.
 
1.4 La Valeur Travail

La sociocratie est fondée sur des valeurs humanistes évidentes. En effet, la prise de décision par consentement implique les valeurs de relations humaines, d’aide aux autres et de liberté d’action (toute idée est prise en compte et débattue pour la prise de décision stratégique/politique). La prise de décision par consentement implique aussi une responsabilisation.
La sociocratie oppose deux valeurs qui sont l’individualisme (où l’importance du « je » est très importante) et le service au groupe et à la collectivité (où le « je» s’efface au service du groupe). La sociocratie reconnaît le caractère vivant et systémique de toute vie sociale, le « je » ayant besoin du « nous » et inversement.
Le système de cercles met en avant la valeur de créativité en impliquant chaque personne de l’organisation et à la prise de décision, permettant ainsi une vision nouvelle et au plus près du marché
 
1.5 La vision de l’Homme
 
L’époque à laquelle nous vivons, réduit les citoyens au rôle de consommateurs obéissants et oblige le monde à se plier aux lois des grands groupes économiques. La sociocratie, elle, place l’Homme au centre de toute chose. l’Homme prime sur le capital. Cette place centrale doit permettre à chaque individu d’exercer ses talents et d’apporter aussi bien individuellement que collectivement sa pierre à l’édifice. De ce fait, chacun est épanoui, responsable et autonome.
Pour vivre harmonieusement, chaque individu doit trouver sa place et jouer un rôle d’interconnexion avec les autres. La réussite du groupe dépend de chacun des membres qui le composent. Comme évoqué plus haut avec l’interdépendance du “je” et du “nous”, les hommes doivent être solidaires entre eux pour accéder au succès.
La sociocratie accorde beaucoup d’importance à la dignité humaine et à la liberté d’expression. En sociocratie la liberté individuelle a autant de valeur que l’intérêt collectif.

Les auteurs de ce paragraphe sont : François Bouilhot , Mathilde Chambon , Valentin Chauder, Anass Choufari, étudiants en 3° année Master en Management - Groupe ESC Clermont 

4.47 L'entreprise libérée dans tous ses états : Sociocratie, Holacratie, Ricardo Semler, Service Management,....Comment s'y retrouver !

Patrick Beauvillard, co-président de Nouvelle Donne présente la sociocratie. Référence au fondateur de la sociocratie : Edenburg. Définition à partir du mot inventé par Auguste Comte


2. L'Holacratie (Brian Robertson): Et si on se passait des chefs ?

2.1  Les origines historiques et philosophiques
 
L’Holacratie est un système d’organisation et de management très récent et novateur dans le monde de l’entreprise. Elle a vu le jour de l’autre côté de l’atlantique en 2007 au sein d’un éditeur de logiciels américains (Ternary Software). Son dirigeant,  Brian Robertson recherchait une réelle alternative aux pratiques de management traditionnel.  
 
Pour construire ce nouveau modèle, il s’est largement Inspiré des théories  de la cybernétique,  de la sociocratie, du Lean Management et des méthodes agiles.  L'Holacratie  s’est développée dans de nombreux pays du monde (Zappos). En France, plusieurs entreprises, et non des moindres l’ont adopté : Castorama, Décathlon, Danone, etc...
 
L’holacratie propose un système de distribution du pouvoir (Kratos en grec) à l’ensemble des acteurs de l’organisation (Holon).  Elle vise à établir une « holarchie », c’est-à-dire un ensemble  d'éléments autorégulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d'un tout dont elles sont dépendantes. On peut comparer cette conception à l’activité des cellules d’un organisme qui sont à la fois autonomes et dépendantes de cet organisme et en même temps qui associées et reliées constituent un tout le corps humain.
 
L’Holacratie fonde sa démarche sur la nécessité pour les acteurs de s’identifier à la "raison d'être" de l'entreprise, plutôt qu’à ses intérêts personnels. La raison d’être ne peut se limiter à la création de profit. Une entreprise participe à la création d’un bien commun dont la société a besoin. C'est « la raison d’être » qui donne un sens à l'action collective. 
 
2.2 Les caractéristiques du modèle holacratique
2.2.1 Les caractéristiques de gouvernance et d’organisation
L’Holacratie introduit plusieurs innovations importantes dans la structure organisationnelle pour fluidifier l’information et d’intégrer rapidement les changements structurels sans perdre le contrôle ou la direction de l’organisation. 
 
- L’organisation en cercles
- La communauté de travail s’organise en cercles. Ces cercles sont constitués de différents services qui ont des missions communes ou proches. Il y a cependant une hiérarchie dans les cercles puisqu’on distinguera :
-        Le cercle stratégique qui regroupe les personnes hiérarchiques ou pas susceptibles de contribuer à la vision stratégique de l'entreprise et l'anticipation, il se réunit une fois par semestre.
-        Le cercle de gouvernance qui est garant des méthodes de travail rigoureusement formalisées dans une « Constitution ». Celles – ci font l'objet d'une évolution continue. Il se réunit une fois par mois.
- Les cercles des opérations qui se concentrent sur les projets ou en les actions en cours. Elles ont lieu 1 fois par semaine. Des réunions de triages situées en amont permettent d'établir des priorités pour éviter des goulots d'étranglement.
 
- La définition des rôles et des redevabilités
Ces cercles ont la particularité d'être « auto-organisés », c'est-à-dire qu’ils créent leurs propres rôles en définissant les devoirs qui y sont associés, qu'on appelle "les redevabilités". Les rôles sont assimilables à des missions : entretiens des locaux, prospection, conception web, marketing. 
 La définition des rôles  est réalisé en groupe à partir d'une réflexion sur la vocation de l'entreprise. Ce travail permet de bien dissocier les rôles de la  personne de façon à ce que le salarié ne se construise pas une identité professionnelle figée. N’étant plus « encastrés » de manière définitive dans une identité stable, les acteurs pourront plus facilement s’adapter aux changements et pourront ainsi en cas de besoin construire « un nouveau rapport à la matrice organisationnelle" qui les contient.
Les rôles sont collectivement définis dans le cadre des cercles. C'est dans ces cercles, que les personnes se distribuent les responsabilités. Une même personne peut cumuler plusieurs missions dans l’entreprise (en moyenne 4), et ses responsabilités peuvent varier en fonction de ses besoins et des besoins de l’entreprise.
Les cercles ne sont pas animés par des managers en titre mais par des personnes appelées leaders désignées par une élection qui se fait avec des bulletins de vote. Au moment de l’élection, les participant(e)s sont invités à justifier leur choix publiquement. Ainsi c'est le collectif qui désigne le leader du cercle. Il est en de même pour tout projet ou activités dans le cadre du cercle. La durée de la responsabilité étant définie par le groupe. La personne désignée est libre ou pas d'accepter cette élection. Si elle s'y oppose, un autre vote est organisé. Ce processus permet de réduire les positions de pouvoir donnant ainsi plus d'agilité à l'organisation puisque l'autorité est tournante en fonction des situations et non pas liée à un statut à défendre ou à conserver.  

 Mais « auto-organisés » ne signifie pas « auto - dirigés » puisque c’est le management du cercle « supérieur » (Cercle stratégique) qui va définir les objectifs du cercle « inférieur » (Cercle des opérations), et désigner le responsable dirigeant ce cercle pour répondre aux objectifs fixés. Chaque cercle devient une unité organisationnelle extrêmement agile qui s’adapte au changement et évolue avec souplesse.

- Les doubles liens : l’Holacratie crée une division entre le cercle  stratégique appelé ici le « lien leader » et le rôle de l’animateur du cercle des opérations,  représentant des intérêts du cercle auprès du cercle supérieur, appelé ici « lien représentant ».
Le lien leader est généralement le responsable de l’équipe et est désigné par le management du cercle supérieur. Il est responsable de la production des résultats attendus par le management et il possède l’autorité de décider au sein de son cercle.
 
Le lien leader n’est cependant pas habilité à représenter son cercle auprès du cercle supérieur car cela relève de la responsabilité du lien représentant. Cette personne est élue par le cercle, lui conférant un haut degré de responsabilité vis-à-vis de l’organisation, et rendant le cercle lui-même redevable de représenter ses besoins et ses intérêts auprès du management supérieur.
 
La notion de double lien libère le « middle management » de tout conflit d’intérêt puisque le « lien représentant » est responsable de représenter les intérêts du cercle, ce qui laisse au « lien leader » toute la liberté de se focaliser sur les objectifs que lui a fixés son management. Cela crée un flux d’informations entre les niveaux hiérarchiques de l’organisation puisque le management est informé de ce qui se passe dans les cercles inférieurs et les collaborateurs savent que leurs intérêts sont représentés dans les instances supérieures.

Contrairement à la rumeur, la hiérarchie n’a pas totalement disparu, puisque en définitive c’est elle qui valide ou pas les décisions du groupe. Elle est simplement confrontée au contre -pouvoir du groupe. Par ailleurs, les managers en titre ne sont plus forcément ceux qui font partie du cercle stratégique puisqu’ils ont été élus par les membres de la communauté. Il arrive que dans certaines entreprises, ce sont de nouveaux acteurs qui soient choisis à la place de ceux qui avaient le statut.
2.2.2 La réduction des tensions
 L'Holocratie insiste beaucoup sur la réduction des tensions. Chaque réunion commence un tour de table permettant d'exprimer les tensions qui  préoccupent les participants. C'est d'ailleurs à partir de celles - ci que l'ordre du jour de la réunion est construit. Le but étant de transformer les tensions en évolution. 
Tous les collaborateurs ont l'occasion de s'exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d'amplifier le problème, elle est adoptée. C'est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets.
2.2.3 De la prise de décision
Le processus de décision consiste à « faire émerger l’essence, la capacité d’innovation et le potentiel collectif de l’organisation en la libérant des peurs et de leurs inhibitions.
Tous les acteurs sont impliqués dans la prise de décision: les investisseurs (actionnaires), les cadres (ou leaders) comme les salariés (ouvriers, employés) :
- Investisseurs et actionnaires doivent faire totalement confiance aux décisions prises par les sphères inférieures (leaders et salariés) du fait que la prise de décision circule de manière ascendante. 
-  Cadres ou leaders :
La réduction, voire la suppression des cadres (Ex: Zappos) remplacés par des leaders désignés,  a véritablement changé la prise décision. Cela entraîne une disparition des rapports de force et donc des conflits. Les salariés sont alors plus libres de s'exprimer, libérant leur créativité trop longtemps inhibée. De façon générale cette dynamique contribue à réduire de façon significative les jeux politiques dans les organisations.
- Salariés et ouvriers :
Le système concentre les salariés avant tout sur les tensions présentes ; Chaque tension est analysée pour donner lieu à une décision actionnable « ici et  maintenant ».

Les salarié(e)s sont plus responsabilisé(e)s, impliqué(e)(e)s et autonomes. Ils ont donc un vrai pouvoir décisionnel ;  grâce au double lien, leurs idées sont remontées et prises en considération par toutes les parties prenantes de l’entreprise.
Tous les éléments qui viennent d'être décrits  s'inscrivent dans "une constitution" qui est un document reprenant rigoureusement toutes les règles que se sont données les acteurs. Accessibles à tous les membres de la communauté de travail, elle est régulièrement réactualisée dans le cadre des réunions de gouvernance. 

En mettant un accent particulier sur la gouvernance itérative et le renouvellement régulier des processus, l'Holacratie favorise une réelle dynamique d'innovation, contribuant ainsi au développement d'une plus grande adaptabilité de l'entreprise aux contraintes et opportunités de l'environnement. Cette conception organique du développement est particulièrement intéressante dans une économie schumpétérienne. C’est en tout la conviction du dirigeant de Zappos, Tony Hsieh,  quand il affirme : « Ce n'est pas le plus rapide ou le plus fort qui survit, c'est celui qui s'adapte » 

N.B La différence entre la Sociocratie et l'Holacratie repose essentiellement sur la  procédure dite de "constitution" qui demande une rigueur plus grande

4.47 L'entreprise libérée dans tous ses états : Sociocratie, Holacratie, Ricardo Semler, Service Management,....Comment s'y retrouver !

Qu'est ce que l'Holacratie par Bernard Marie Chiquet


3. Le modèle de Ricardo Semler (Semco) : Libérer les initiatives des collaborateurs

3.1 Les origines historiques et philosophiques

 Durant les années 1970, le Brésil est sous le joug d’une dictature militaire depuis le 31 mars 1964 fomentée et mise en place par les militaires brésiliens avec à leur tête le Maréchal Castélo Branco. Cette prise de pouvoir fut expliquée par un des événements majeurs de cette époque-là qui est l’arrivé au pouvoir de Fidel Castro à Cuba et la « peur » du communisme. Cette dictature durera jusqu’en 1985 soit plus de 20 ans.
 
Durant cette période le Brésil a connu un boom économique sans précédent avec une croissance à deux chiffres appelée le « Miracle économique » Cette croissance est due en partie à la volonté de la dictature d’attirer de grands groupes internationaux (automobile, aéronautique, électrique…) avec la promesse d’une sécurité, d’une main d’œuvre à bas coûts et un marché prometteur. De plus le gouvernement procède également à la création de grandes entreprises nationales telles qu’Embraer ou Telebras pour donner accès au téléphone aux Brésiliens. Cette expansion économique permettra à la dictature de faire adhérer à sa cause de plus en plus de personnes de la classe moyenne.
 
Néanmoins cette période faste pour l’économie Brésilienne et globalement pour les pays d’Amérique Latines ne va pas durer. En effet à la fin des années 70, début des années 80 une crise due au ralentissement de l’économie occidentale  touche le pays de plein fouet. Elle se traduit par une réduction importante des importations (Cacao etc...), avec un retour tonitruant du libéralisme permettant aux Etats-Unis de développer de nombreux échanges avec le Brésil.  Ceci entraine une crise de la dette notamment au Mexique qui se met en défaut de payement en 1982. Le Brésil est également très impacté. C’est dans cet environnement que Ricardo Semler reprends l’entreprise de son père.
 
Ricardo Semler est un entrepreneur Brésilien, né en 1959 à São Paulo. Son père, Antonia Semler, lui aussi entrepreneur a créé et développé son entreprise spécialisée dans la conception de mixeurs et de pompes industrielles. Après des études à l’université de São Paulo mais aussi à Harvard (Business School), Ricardo Semler commence à travailler dans l’entreprise familiale. Cependant la « cohabitation » avec son père se passe mal, après de nombreuses disputes idéologiques sur le management. Antonia Semler décide de laisse la place à son fils en 1980, il a à l’époque 21 ans.
 
Lors de son premier jour il décide de renvoyer 60% des manager les plus importants de l’entreprise et se démarque directement du modèle managériale de son père. Il continue ensuite  à développer l’entreprise à sa façon, notamment en décidant de diversifier leurs activités en s’appuyant sur les suggestions des employés: tours réfrigérantes, gestion de la propreté des grands ensembles (hôpitaux, aéroports), conseil en gestion de l’environnement. Le point commun entre toutes ces nouveaux produits/services est l’innovation, valeur essentielle pour Ricardo Semler.
 
L’entreprise est dans un premier temps en difficulté. Afin de la sauver, il travaille énormément (18 heures par jour). Ce surmenage l’épuise jusqu’à un évanouissement. Cet événement va amener Semler à se questionner et à repenser sa vision de l’entreprise et de son modèle managériale et philosophique. Il va, à la suite de cet événement réformer son entreprise en se basant sur 4 grands principes philosophico-managériales:

1. Le résultat d’une entreprise ne dépend pas uniquement des efforts réalisés mais également de la manière de faire les efforts.
2. Les règles et processus crées par l’entreprise et les managers afin de structurer et de faciliter le travail des employés sont un leurre. Ils empêchent toute innovation et réduisent grandement la réactivité, à cause d’une complexification inutile des tâches simples.
3. La hiérarchie est en frein et une régression dans l’évolution de l’employé. Celui-ci est infantilisé et va être forcé de raisonner de manière classique. L’autorité hiérarchique réduit la créativité des employés.
4. Le travail fait partie intrinsèque de la vie, mais quelle importance doit-il prendre ? Semler considère que l’équilibre entre la vie professionnelle et sociale est une des clés importante dans la réussite de l’entreprise et dans la vie de ses salariés.

Malgré des débuts difficiles, Semco va progresser de manière régulière grâce aux innovations sociales et managériales instaurées par Semler avec ses 4 préceptes. Entre 1982 et 2003 le chiffre d’affaires à augmenter de 5000%, devenant ainsi une success story mondiale reconnue et étudiée à travers le monde.
 
En plus de son activité d’entrepreneur Ricardo Semler, a écrit de nombreux Best-Seller (The Seven-Day Weekend, Maverick…) retranscrivant ses idées et modèles, en repensant constamment le management.
 
3.2 Les caractéristiques
 
- 3.2.1 La gouvernance
Ricardo Semler à fait un constat sur la perte de qualité de vie que peuvent avoir ses collaborateurs dans les entreprises d’aujourd’hui. Il s’engage à mettre en place  un modèle démocratique unique dans son genre. Chez Semco il n’y a pas d’organisation hiérarchique, pas de ressources humaines, pas d’horaires, pas de grille de salaire, pas de règles internes.

Selon Ricardo Semler,  « si vous traitez les salariés comme des adolescents, ils se comporteront comme en adolescents ». L’entreprise Semco est donc réformée sur la base des principes suivants :
- Responsabiliser les salariés
- Faire confiance aux salariés
- Laisser s’auto gérer les salariés
La priorité est donnée aux talents naturels et aux motivations et non aux diplômes ou aux qualifications.
Il n’y a aucun objectif de croissance. En cas de résultats insuffisants qu’à un salarié, celui-ci doit se justifier devant les autres; la pression du collectif suffit à elle seule, d’après Ricardo Semler à se sentir responsable, juste et équitable.
 
3.2.2  Des organisations allégées
L’organisation de l’entreprise est allégée et toutes les pratiques managériales sont bousculées. Chez Semco il n’y a pas de PDG mais 6 membres avec une présidence tournante tous les 6 mois. La structure pyramidale n’existe plus. On parle de « cellule de production » pour définir les différents services de l’entreprise.

Il y a deux catégories de personnes dans l’entreprise : les employés et les managers:
- Les « managers » changent de poste afin de développer une vision globale et augmenter leurs capacités d’adaptations. Ainsi il n’y a pas de de tâches spécialisées, ce qui permet à l’entreprise d’augmenter l’employabilité, faciliter la polyvalence et permet une évolution professionnelle. Il est très courant de changer de poste en fonction de ses envies. On peut, par exemple, entrer dans l’entreprise en tant que chauffeur et accéder deux ans après à une fonction de responsable des achats.

Les procédures sont réduites à leur minimum est sont simplifiées. Les salariés choisissent les outils de travail qui leur semblent les mieux adaptés, les fournitures ou le matériel ne sont pas imposés, il n’y a donc pas de processus d’achat. Les réunions sont basées sur le volontariat.

D’après Ricardo Semler : « lorsque nous faisions des plans sur un an les personnes se mettaient au travail les derniers mois », ainsi l’entreprise prévoit son activité pour les 6 prochains mois seulement.
 
Les filiales peuvent être crées en fonction des salariés. Ainsi Semco comprend plusieurs structures qui ont été fondées au gré des idées exprimées. Ce qui permet aussi à l’entreprise d’être très diversifiée.

Les salariés décident des salaires qu’ils vont avoir et toutes les informations financières de l’entreprise, du salaire de chacun aux résultats, sont communiquées à tout le monde. Ce qui permet de faire une auto-régulation des salaires dans l’entreprise.

Personne n’a de bureau attitré, les personnes arrivent et inscrivent leur nom pour avoir une place dans une salle, Cela favorise l’échange et permet de rencontrer tout le monde.
 
3.2.3 Les prises de décisions
Aucun chef n’a le pouvoir de décisions, elle doit être collégiale. Deux sièges sont disponibles pour que toute personne, quel que soit son statut, puisse assister au déroulement du comité de direction et exprimer son point de vue s’il le dédire. Les salariés discutent entre eux pour gérer une situation ou une activité. Les salariés d’une « cellule de production », désignent leur leader en fonction des projets.
 
3.2.4 Les pratiques managériales Chez Semco, les heures d’arrivée et de départ du bureau des salariés ne sont pas contrôlées par les supérieurs hiérarchiques. Si les salariés ont une totale liberté au niveau de leurs horaires, ils se doivent de changer de poste de travail tous les jours. Semco utilise le système « Flextime » (le salarié vient travailler quand il veut), en y ajoutant une liberté supplémentaire : les employés ne sont pas obligés de faire 8 heures par jour). Les salariés sont considérés comme des adultes responsables et bons par nature (théorie Y de Mac Gregor).

L’évaluation des employés repose uniquement sur leurs résultats, c’est-à-dire la qualité du travail qu’ils ont réalisé, et pas sur leur comportement ou leur attitude vis-à-vis de leurs tâches (aucun code de bonne conduite n’est en place dans l’entreprise).

Toutefois, si aucune règle n’est officiellement en vigueur dans l’entreprise, l’autorégulation permet à la compagnie Semco de ne pas sombrer dans l’anarchie. Les comportements non professionnels sont automatiquement sanctionnés par le groupe social. En effet, les salariés ayant la possibilité de ne pas venir, ces derniers remettent eux-mêmes en question l’intérêt qu’il prête à leur travail. Par conséquent, soit les salariés quittent rapidement l’entreprise à leur propre initiative, soit ils restent dans l’entreprise parce qu’ils pensent pouvoir s’y épanouir. Ceux qui restent ont généralement la volonté de se dépasser et font preuve d’une forte motivation.
 
3. 4 La valeur du travail
 
D’après Ricardo Semler, « la répétition et l’ennui, que beaucoup de personnes acceptent comme inhérents au travail, peuvent être remplacés par la joie, l’inspiration et la liberté. ». Le PDG brésilien considère que l’épanouissement de ses salariés est « le seul moyen pour qu’ils atteignent leurs objectifs  au sein de l’entreprise ».

Dans le modèle utilisé par Semco, la liberté laissée aux salariés est perçue comme l’élément majeur pour rendre leur emploi intéressant et leur permettre de s’épanouir. Ricardo Semler affirme que ce facteur est plus efficace que le pouvoir, le statut ou encore le salaire pour motiver ses salariés.

Selon lui, la conception traditionnelle du travail est erronée. L’opposé de ce dernier ne serait pas le loisir, comme on peut couramment l’entendre, mais l’inactivité. Ce qui fait une grande différence, puisqu’en suivant ce principe, le travail n’est plus associé à une activité professionnelle composée de routines imposées et barbantes (sorte de « corvées ») successives. Le salarié combine à sa guise son temps libre, qu’il peut allouer à sa famille, ses loisirs, etc. et son temps de travail qui lui permet de s’accomplir professionnellement et de trouver son équilibre personnel.
 
3.5 La vision de l’Homme
 
Dans le modèle Semco, l’Homme est bon et responsable par nature. Selon Ricardo Semler, le modèle traditionnel de l’entreprise déresponsabilise et infantilise les salariés, les rendant à la fois moins productifs et moins efficaces dans leur travail (baisse de performance) mais aussi moins épanouis professionnellement (moins de bien-être au travail). Les systèmes de gestion classiques pénaliseraient donc à la fois les salariés et les performances de l’entreprise.
 
Le président de l’entreprise brésilienne affirme ainsi : « si vous ne voulez pas que vos salariés se comportent comme des adolescents, ne les traitez pas comme des adolescents ! ». En mettant en avant la liberté de l’être humain, R. Semler a pour objectif de libérer la créativité de ses salariés, afin que le talent et la passion de ces derniers puissent émerger. Ce processus conduit, selon lui, a un échange « gagnant-gagnant » entre les salariés et l’entreprise.
 
Les auteurs de ce paragraphe sont :  Musso Cécile, Julliere Thomas, Fernandez Julien, Pauget Robin, étudiants en 3° année Master en Management, Groupe ESC Clermont.

Une intervention de Ricardo Semler (TED)


4. Le modèle de Jan Carlson (SAS): De la pyramide inversée au Service Management

Les entreprises libérées sont des entreprises qui tentent toutes à rapprocher le niveau de décision du niveau de l'action dans le but d'être performant économiquement et socialement. Les salariés sont à la fois les décideurs et les exécutants. Les théories de Carlzon sont apparues dans les années 1996. Elles se sont répandues dans les pays d'Europe du Nord à travers le concept de "service Management".  Si le lecteur consulte un annuaire dans ces pays, il sera surpris du nombre de sociétés de conseil orientées sur cette dimension...
 
Les entreprises libérées sont donc des entreprises qui ont su mettre en place des modes de managements différents, en intégrant la démocratie dans leurs organisations, en libérant l’autonomie de leurs salariés et en  permettant à l’ensemble des collaborateurs de penser et d’agir sur leurs organisations.
 
Les entreprises libérées sont celles qui ont décidé de s’affranchir du modèle classique d’organisation hérité des méthodes de management traditionnel. Ces méthodes traditionnelles associées à une organisation pyramidale entraîne une rupture radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui réalisent. L'intensification du travail et son corollaire le stress en sont les conséquences. 
 
Ce modèle n’a rien d’utopique. En effet, l’entreprise libérée a été développée par Isaac Getz et Brian Carney dans leur livre : « Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises ». En changeant l’organisation hiérarchique ou en modifiant la politique de rémunération (en la rendant plus juste et motivante), certaines entreprises libérées ont ainsi réalisé 15% de croissance. Leur force a été de remettre en question les modèles dépassés des années 1980.
 
Il existe aujourd’hui de nombreux modèles différents d’entreprises libérées : Harley Davidson, Mondragon, Semco,... Jan Calzon, chef d’entreprise suédois, ex PDG de la compagnie d'aviation, propose une méthode innovante : La pyramide renversée. 
 
4.1 Les origines historiques & philosophiques du modèle
 
Jan Carlzon a obtenu son diplôme en administration d’entreprise à la Stockholm School of Economics. Il rejoint par la suite Vingressor, le premier tour opérateur suédois. Lorsqu'il prend la tête de la compagnie en 1974, celle-ci était en perte sèche. Il réduit les coûts et redresse l’entreprise en une année. En 1978, il rejoint Linjeflyg, la compagnie aérienne nationale Suédoise, en tant que président, avant de devenir la direction en 1980.
 
Dans les années 70, après plus de vingt ans de rentabilité, la Scandinavian Airlines System (SAS), société de portefeuille pour les compagnies aériennes nationales du Danemark, de la Norvége et de la Suède fut frappée par la récession. En 1973, le choc pétrolier marqua une explosion des prix des carburants et donc une inéluctable réduction du flux de voyageurs. L'année fiscale 1978-1979 marqua le passage dans le rouge de la SAS.
 
En 1981, quand Jan Carlzon fut nommé à la gouvernance de l'entreprise, la SAS était passée d'une entreprise rentable à une “machine à perte”. Le service s'était détérioré aux files des coupes budgétaires (plus aucun coût ne pouvait être réduit) et le marché était devenu plus compétitif que jamais. D'autre part, la SAS s'était forgée la réputation de ne jamais être à l'heure, le comble pour une compagnie aérienne. Des changements urgents étaient plus que nécessaires !
 
Jan Carlzon fut positionné au sommet de cette pyramide de 12 000 employés. Sa mission était de redresser l’entreprise, et pour cela Jan Carlzon choisit la moins rationnelle des voix : il décida de traverser le brasier en investissant dans un premier temps 250 millions de couronnes suédoises dans la structure, plus 60 millions par an pour pallier aux frais opérationnels. Il était convaincu qu'il fallait créer un choc pour générer un changement. Il explique la logique de sa stratégie dans  son livre "Moments Of Truth", (Harper & Row, 1987).
 
Comment faire quand aucun coût budgétaire ne peut être réduit, et que le service ne cesse de se détériorer? Dans un marché d'une extrême compétitivité, SAS avait perdu des parts de marché et se retrouvait donc avec un surplus de capacité. Une seule solution possible : relancer l'investissement.

Carlzon se fixa comme objectif de faire de la SAS "la compagnie des hommes d'affaires". Il n'était pas le premier à se lancer sur de segment de marché, et pour y arriver. Il fallait donner aux clients ce qu'ils voulaient et ce pour quoi ils avaient payé. Ainsi, si le client paie le prix fort, il aura ce qu'il demande. Si celui-ci choisit une compagnie discount il devra payer pour ses moindres consommations. Tel était le message véhiculé par Jan Carlzon lorsqu'il présenta la compagnie comme une compagnie réservée aux hommes d'affaires. Plus de retard, des salles d'attente séparées, des files spéciales lors des check-in, des couloirs d'accès spécfiques, tout était organisé pour que le client se sente unique. Grâce à cette expérience réussit, Jan Carlzon apparait aujourd’hui comme l'un des plus importants spécialistes dans le domaine des services.
 
4.2. Les caractéristiques du modèle de Yan Carlzon
 
4.2.1 Gouvernance & Organisation
Dans le modèle de Jan Carlzon, le client est au centre et guide les actions. Il place au sommet de l'organigramme les salariés qui sont en contact quotidien avec les clients et positionne les cadres dirigeants en bas. Le haut de la pyramide ne correspond plus au haut de la hiérarchie. C’est désormais les cadres dirigeants qui se retrouvent à la base de la représentation. L’encadrement de proximité sert de régulateur de pouvoir.
 
L'organisation apparaît comme une structure pyramidale inversée et se définit comme un modèle concurrentiel tourné vers le marché. Pour que les managers puissent vraiment compter sur le dévouement de leurs équipes envers les clients, il faut désormais qu'ils se mettent à leurs services. 
 
La pyramide se retrouve renversée et aplatie; ce qui entraîne une réduction du nombre niveaux hiérarchiques. Toutefois, le niveau de la direction générale subsiste : c’est elle qui fixe la stratégie sans pour autant dicter les instructions. Les niveaux intermédiaires sont très réduits, les actions restent l'apanage du niveau actif, c’est-à-dire du personnel qui est en contact avec les clients.
 
4.2.2 Les pratiques managériales

La base de son modèle organisationnel repose sur la délégation “responsabilisante” : les supérieurs accordent une plus grande part d’autonomie, de responsabilité et de confiance à chacun des membres de l’équipe. Les salariés sont formés dans le but de construire une équipe et faire grandir la responsabilité de chacun. Le modèle de Jan Carlzon implique une vision dynamique de l’organisation : Les salariés doivent être acteurs et spectateurs. Jan Calrzon confie, bien volontiers que cette mutation n'est pas été facile:
“Les cadres intermédiaires, qui ont été naturellement perturbés par leur nouveau rôle au sein de l'organisation, sont devenus hostiles et contre-productifs. Nous les avons mis dans une situation totalement inconnue où ils ont été pressés à la fois du côté des employés et de la direction.” Il a fallu mettre en place beaucoup de formation. Une compagnie de formation spécialisée, Time Management International,  est intervenu en mettant en place des séminaires en hyper-groupe très théâtralisés. Ces séminaires d'acculutauration réunissaient plus de 80 personnes et présentaient avec humour de nombreuses situations caricaturales sur la manière dont les clients étaient pris en charge dans le but de permettre une prise de conscience chez les salariés de l'importance de l'Attitude de Service. Ils étaient également complétés par des séminaires de formation pour les cadres au Service Management. 
 
4.2.3 La prise de décision   
Au lieu du cloisonnement vertical hiérarchique, Carlzon met en place une structure horizontale : il faut un décloisonnement des communications horizontales proches du terrain. Ainsi, la seule ressource est dans le client et le marché. C’est de leur écoute que vient l’innovation. Les solutions de progrès sont la responsabilité des hommes du terrain.
 
De son côté, le leader conçoit et proclame des objectifs stratégiques pertinents avec force, clarté, charisme, pour donner une cohérence  aux initiatives décentralisées et libérer les énergies.
 
Le chef opérationnel autonome, se définissait dans le modèle classique comme la courroie de transmission d’un patron à la vision centralisée du pouvoir. Ici, il a une réelle délégation pour entreprendre et agir dans l’axe du projet d’ensemble.
 
Enfin une stratégie de marché appuyée sur mille observations et initiatives du terrain, permet d’enrichir la prestation, d’accroître la valeur ajoutée et contribue au maintien de l’emploi à travers la mise en place de nombreux baromètres sur la satisfaction des clients qu'ils soient externes comme internes. 
 
4.4 La valeur du travail

Jan Carlzon place le respect de la parole, la dignité, la politesse, la confiance et la responsabilité au cœur de son modèle. Selon lui, “L'honnêteté nous permet de mériter la considération”.  Il considère que l’Homme est prêt à s’engager et à prendre des responsabilités et initiatives dans un cadre épanouissant. Tout salarié a besoin qu'on lui  accorde une réelle légitimité dans  travail. Ainsi, la valeur de chacun est indépendante de son niveau hiérarchique mais est lié à son engagement envers les clients et à son professionnalisme qu'il faut encourager par de la formation et un système de rémunération qui prend en compte la performance du service. 
 
4.2.5 La vision de l’Homme
Jan Carlzon a changé les rôles sur la base d'une conviction : l'Homme d'aujourd'hui est instruit, autonome, responsable et entreprenant. Il suffit de lui donner les moyens pour libérer une énergie à laquelle rien ne résiste.
Il a su se créer une réputation internationale en impliquant ses 12000 employés dans une croisade d’amélioration des services. Il développe la théorie des “front-line workers”, définissant les employés au plus proche des passagers comme les atouts majeurs de l’entreprise. Il défend que si un employé ne prend pas de décision, il ne peut être responsable des conséquences.

Il décide alors de redresser l’entreprise en prenant le contre-pied de la rigueur budgétaire. Il relance l’investissement au lieu de réduire les effectifs ou de serrer les budgets en interne. Dans sa quête de rendre le voyageur d’affaire heureux, il restaure même l’olive dans le Martini....

Ce paragraphe a été écrit par Marie Ange Devallière, Iseline Leger, Tanguy Comte, Johan Wlater, étudiants de 3° année Master en Management , Groupe ESC Clermont

Le Service Management selon Yan Carlson


5. Le modèle de Vineet Nayar (HCL Technologies) : Les salariés sont les premiers clients de l'entreprise

5.1 Les origines historiques et philosophiques
 
5.1.1 Le contexte
L'entreprise HCL a été crée en 1976 par un ingénieur en informatique Shiv Nadar, avec 8 personnes qui croyaient passionnément à la croissance de l'industrie informatique. Pendant plus de trois décennies, l'entreprise s'est développée dans la conception, la fabrication et la distribution de matériels informatiques (ordinateurs). Elle s'est diversifiée dans le logiciel à partir des années 1990. Aujourd'hui, HCL figure parmi les plus grandes entreprises de l'Inde, et conserve l’image d'une société de technologie internationale reconnue.
 
Le groupe HCl Corporation est constitué de quatre sociétés du groupe. En 1991, Shiv Nadar décide de filialiser l'une d'entre elles, compte tenu de son développement dans le domaine des services logiciels qui constituait une véritable opportunité alors que la fabrication d'ordinateurs commençaient à décliner.  Cette nouvelle entité fut baptisée HCL Technologies. Elle a connu, entre 1991 et 1999 une belle croissance, en Inde, puis aux USA et enfin en Europe. Mais à partir des années 2000, elle se trouve confrontée à une concurrence mondialisée de plus en plus féroce. Des difficultés sérieuses commencent à apparaître.

C'est alors qu'en 2005, un nouveau manager est nommé Vineet Nayar. Il propose une démarche radicalement nouvelle en invitant les cadres et dirigeants à prendre en compte en priorité les attentes des salariés avant celles des clients. 

Cette perspective permit de recueillir et de mettre en place de nombreuses innovations qui contribuèrent de façon spectaculaire au de redressement de la société qui réalise aujourd'hui un chiffre d’affaires de 6,0 milliards de dollars avec 106 107 employés présents dans 31 pays à travers le monde (Amériques, l'Europe, l'Asie-Pacifique, Moyen-Orient, Afrique). L'originalité de la démarche repose sur l'attention que les managers doivent désormais porter sur leurs collaborateurs. Mais plus que les clients,  c'est sur les salarié(e) qu'ils sont incités à porter leur attention.  

Grâce à la mise en œuvre de ces principes, HCL Technologies a triplé ses recettes et son bénéfice d’exploitation en moins de 4 ans. La stratégie recommandée passait par deux axes bien identifiés: augmenter le nombre de clients (Celui - ci a été multiplié par 5) et l'orientation vers les grands comptes (Le nombre de clients générant un chiffre d’affaires  de plus de 20 millions de dollars a quintuplé]. Parallèlement, la satisfaction des employés s’est accrue de 70 %. 

En 2011, le magazine Fortune a qualifié la méthode de management de Vineet Nayar de « style de management le plus moderne au monde » ; alors que la London Business School a considéré M. Nayar comme étant un « Leader de l’innovation organisationnelle »
 
5.1.2 Les origines philosophiques
 Vineet Nayar a  publiée le récit de son expérience dans  un livre devenu culte : « Employees first, customers second ». Il explique l'urgence de renverser la pyramide hiérarchique pour permettre à chaque salarié de libérer son potentiel de créativité. Il s'agit "d'apporter une forme de démocratie concrète qui permette à chacun de s’ouvrir à plus de responsabilisation". Vineet est convaincu que cette libération est comparables à celle qu'on peut voir quand "un état parvient à instaurer une démocratie".  
Plus largement, les managers modernes gagneront à témoigner d’une certaine humilité, estime le patron de HCL Technologies. Accepter que les réponses futures ne doivent pas nécessairement venir des directeurs ou du CEO mais bien de l’organisation.
La véritable philosophie de l’entreprise se résume dans sa phrase : « Nos employés d’abord. Les clients seulement après ! » Et contrairement à beaucoup de philosophies, celle-ci est pratiquée, et ancrée dans l’ADN de l’entreprise.
 
5.2 Les caractéristiques du modèle HCL Tchechnologies
 
Vineet Nayar, souhaite faire de l’innovation managériale la compétence distinctive de son entreprise. Selon lui, un système de management innovant, difficilement imitable, est la source d’un avantage concurrentiel véritablement durable. Dans le domaine des services informatiques, contrairement à ce qu'on peut penser la création de valeur n’est pas technologique. Elle résulte d’une co-construction entre le prestataire et ses clients. Ce sont les salariés de HCL Technologies qui sont au cœur de la création de valeur.
 
- 5.2.1: 4 principes clés 
-  Faire face à la vérité : La première étape repose sur la capacité des acteurs à se regarder et à faire un diagnostic le plus courageux possible dans la situation réelle dans laquelle ils se trouvent. Avant de mettre en place son nouveau système, Vineet Nayar a proposé de mettre à plat tous les dysfonctionnements de la société. 
- Renverser la pyramide: Vineet Nayar, souhaite faire de l’innovation managériale la compétence distinctive de son entreprise. Selon lui, un système de management innovant, difficilement imitable, est la source d’un avantage concurrentiel véritablement durable. Le rôle des managers est de soutenir les collaborateurs pour les aider à créer plus de valeur pour le client. Il les invite donc à adopter une posture d'humilité. 
- La transparence comme principe de base : La transparence est son principal cheval de bataille. Celle - ci passe par de nombreux outils intégrés à l'intranet de l'entreprise que nous développerons dans le prochain paragraphe.
 
5. 2.2 La gouvernance
En 2012, HCL remporte le prestigieux Prix national de l'excellence en termes de gouvernance d'entreprise de l'ICSI (L'Institute of Company Secretaries of India). Ce qui prouve qu’HCL a su créer une bonne atmosphère de citoyenneté d’entreprise. D’après l’ICSI, HCL remporte ce prix pour ses capacités proactives et contributives mais aussi pour son innovation, son excellence interne et les qualités fondamentales de sa philosophie de gouvernance, sa viabilité et sa vision. D’ailleurs M. Shiv Nadar dit « Nous restons engagés dans une culture de gouvernance qui soutient les performances leaders de notre entreprise et la création de valeur pour toutes les parties prenantes. »
 
5.2.3 L’organisation
HCL est un bel exemple de management par les compétences. Pour mettre ce type de management en place Vineet Nayar a renversé la pyramide hiérarchique. Les employés sont placés au cœur de l’entreprise car pour le directeur ce sont eux qui produisent la valeur de celle-ci.
« Les managers, les directeurs, devraient et doivent être à la disposition de ces employés pour leur permettre de se sentir le mieux possible et être à l’écoute de leurs besoins » (V. Nayar)
 
5.2.4 Les prises de décision
Il y a une structure hiérarchique, mais tout le monde est au même niveau dans l’entreprise. Grâce à l’intranet mis en place, les employés peuvent participer à un grand nombre de décisions. Celles -ci  se décident toujours en groupe, grâce à des votes. Cela permet à chacun de se sentir concernés par les actions et projets en cours.
 
5.2.5  Les pratiques managériales
Au niveau des pratiques managériales, HCL concentre tout sur ses employés. Aujourd’hui comme nous avons pu le voir, les prises de décision se font démocratiquement via un vote, via des interfaces. Les employés sont mis en avant, et sont stimulés pour donner des idées novatrices en se posant les bonnes questions comme : « Qu’est ce qui ne va pas ? / Comment pourrions-nous faire pour être plus rentable ? Comment le client pourrait être livré plus vite et moins cher ? … ».
 
Le système de management s'appuie sur de nombreux outils de communication à travers l'intranet de l'entreprise. 

. - L'outil "MyBlueprint" permet d'accéder aux comptes de résultats et bilans de toutes les différentes unités économiques. Il est accessible par tous les salariés. Un module est spécialement dédié aux 8000 managers pour qu’ils puissent partager les plans stratégiques. Ils ont la possibilité de les commenter et de faire des suggestions sur les marchés, les clients, les produits, les développements… à leur auteur.
- Le forum intitulé « U&I » ("Vous et Moi") permet un lien direct entre la direction et l'ensemble des salariés. Grâce à ce système, HCL technologies chacun, quel que soit son statut sans distinction peut exprimer ses  craintes, critiques ou encore ses doutes. Ce système permet  d’avoir un débat avec la Direction et les managers ce qui évite d’aller s’épancher chez les clients.
- Le service intitulé « Smart Service Desk » permet d’enregistrer les problèmes à et de suivre leur résolution. Dès qu’un salarié a un problème, de quelque nature qu’il soit, il ouvre un « ticket » sur l’intranet, lequel est assigné au service concerné. Ce dernier répond sur le degré d’urgence du problème et le temps qu’il lui faudra pour le résoudre. Une fois le problème résolu, le salarié évalue la réponse apportée. Si le problème n’est pas résolu, il remonte au n+1 du service concerné, le tout en toute transparence, l’objectif étant d’arriver au « zéro ticket ».
- L’évaluation à 360 ° des managers : Chaque collaborateur évalue anonymement les managers sur la qualité du service qu’il fournit à ses collaborateurs. Voici le type de question qu'on peut y trouver :
- Ce manager vous aide-t-il à améliorer le service que vous apportez aux clients ?
- Quand vous êtes face à un problème, ce manager vous aide-t-il à le cerner et à le résoudre ?
- Quand vous ne pouvez pas résoudre le problème par vous-même, ce manager vous aide-t-il à trouver la personne qui pourra vous accompagner ?
En fonction du nombre de répondants au 360°, on peut, pour chaque manager, comparer son « Spam of control » (nombre de collaborateurs sous sa responsabilité) et son « spam of results-based influence. 
- Le portail de valeurs ou " Mad Jam" est destiné à organiser des concours d'idées pour mieux servir les clients. Les salariés qui ont des idées innovantes à proposer pour améliorer un service existant ou en créer un nouveau les formulent sur le Mad Jam. Les idées est ensuite évaluée par un manager qui donne un point de vue en fonction des critères stratégiques Si la proposition est approuvée, le lanceur d'idées devient le leader, à condition qu'elle soit également approuvée par le client. Le leader sollicite librement différents collaborateurs pour créer un groupe de projet et co-construit avec le client le processus du projet. Pour que le projet démarre, il faut qu'il y ait un accord sur le budget par le client. Une fois le projet lancé, il est posté sur l'intranet permettant à chacun de suivre les différentes étapes du projet. Chaque année, les meilleurs idées ou projets donnent lieu à un concours qui récompense les meilleures proposition à partir d'une et  élection qui se fait par l'intranet avec des récompenses remises par le PDG en personne.
 - Avec le dispositif "feed foward", les salariés sont invités également  à s’exprimer sur les qualités d’un collègue avec qui il a été amené à travailler.  L'anonymat permet de réaliser des évaluations positives et ou négatives qui complètent l'évaluation hiérarchique, permettant ainsi au sujet de progresser dans ses compétences professionnelles.  
La communication interne, on le voit, constitue un levier de performance déterminant pour l'entreprise HCL technologies. 
 
5.4 La valeur Travail
Les salariés sont invités à consacrer une partie de leur temps à des projets et activités à caractère social. Certains de ces projets ont eu d’importantes répercussions sociétales. Par exemple, le projet Samudhay qui permet de venir en aide à de nombreux villages en détresse pour des causes comme « l’eau, le bien-être, l’éducation, la santé et malnutrition ainsi que l’assainissement sols. Dans  ce projet les employés de l’entreprise indienne sont associés avec des ONG afin de promouvoir le développement et la croissance dans ces villages.
 
Depuis 2006, HCL Technologies réalise une série de concerts mensuels pour promouvoir de jeunes artistes indiens. Développement et sensibilisation pour la jeunesse.
 
Outre les initiatives d’aide à la personne, l’entreprise a également mis en place des initiatives pour protéger l’environnement. A travers le programme « Go Green » la société utilise des procédés écologiques dans la mise en place de ses voyages d’affaires, son outil informatique ainsi que pour les évènements qu’elle met en place. La société mène des campagnes régulières pour inculquer une culture écologique et sensibiliser les citoyens à l’égard des questions environnementales.
 
Cette culture environnementale est présente au sein de HCL Technologies notamment au regard des produits qu’elle peut concevoir :
- La première entreprise à lancer un ordinateur portable sans PVC
- La première entreprise à offrir des ordinateurs portables
- La première entreprise du secteur à lancer une campagne de sac vert et de recyclage de l’e-déchets.
- Objectif de réduire les émissions de gaz à effet de serre année par année
- HCL est un membre actif du conseil de l’Inde pour le développement durable, elle prend part aux réunions sur la contribution de l’industrie de l’information et des communications pour la gestion du changement climatique. HCL est un acteur actif de la lutte contre le réchauffement climatique.
 
L’entreprise mise énormément sur l’éducation qui aura de véritables conséquences sur ses futurs leaders. Elle donne la place la plus importante à l’employé. C’est donc pour cela que l’éducation et la formation de la jeunesse est primordiale pour elle afin de renforcer son modèle libéré à l’avenir.
 
5 .5 La vision de l’homme

Ce qui caractérise le plus cette société est la mise au premier plan de l’employé. L’employé est la pièce maîtresse de la société, il passe avant la satisfaction clientèle. 
La culture de l’innovation est présente notamment grâce à la confiance que porte la société à ses employés. Les employés peuvent alors proposer des idées innovantes voir même de réalisation d’entreprise.
La prise d’initiative fait partie de la vie des employés de cette société, ils prennent les devants et doivent trouver des solutions et des idées aux problèmes rencontrés.
L’entreprise crée une atmosphère de confiance, où les employés peuvent s’exprimer et proposer leurs idées, un modèle de société libérée où les employés sont au centre de toutes les décisions. Ils passent avant les clients. C’est un modèle de transparence et responsabilisation collective.

Pour bien comprendre ce modèle, on pourra lire avec intérêt le témoignage d'un des salariés de l'entreprise HCl technologies, en cliquant ICI

Ce paragraphe a été écrit par Guillaume Bontemps, Julie Charras, Geoffrey Rousseau, Thibault Walle, étudiants en 3° année Master en Management Groupe ESC Clermont.

Quelques sources sur le modèle de Vineet Nayar (HCL Technologies)

Articles 

http://www.entrepriseglobale.biz/2011/07/24/hcl-technologies-nos-employes-priment-sur-nos-clients
http://www.questions-de-management.com/hcl-technologies-un-bel-exemple-de-management-par-les-competences/
http://www.capital.fr/bourse/communiques/hcl-remporte-le-prix-de-la-gouvernance-d-entreprise-de-l-icsi-1023292#KA7uLYfJ1kmFpWHV.99
http://www.managementexchange.com/story/crafting-one-of-worlds-largest-ideapreneurship
http://www.silicon.fr/services-it-lexternalisation-soft-ou-existe-t-il-un-modele-indien-hcl-42658.html
https://www.facebook.com/HCLTechnologies
https://www.linkedin.com/company/hcl-technologies
http://www.hcltech.com/geo-presence/france
http://www.hcltech.com


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Commentaires articles

1.Posté par Bismuth denis le 20/02/2016 19:13 | Alerter
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Du coup il n'y a plus rien à dire !!!!

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