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Management : Les 4 Temps du Management
Les 4 TEMPS du MANAGEMENT
Il est temps de réinventer le management

Le Temps des Equipes et des Projets

2.26 L'exploration créative - 2 - (1/6)


1. Introduction

Emmanuel Carré, aujourd'hui, directeur pédagogique du Groupe IGS et Thierry Roques (DEA Sc Gestion, IEP Bordeaux) professeur au Département Affaires et Développement International de Ecole de Management de Bordeaux ont depuis longtemps exploré de nombreuses méthodes de créativité. Ils ont, notamment fondé en 1998, le Laboratoire CREA au sein du Groupe ESC Bordeaux où ils ont pu les mettre en pratique auprès de nombreuses entreprises partenaires. C'est le résultat de leur recherche - action qu'ils nous autorisent à diffuser dans la lettre des 4 Temps du Management.

Une nouvelle rubrique a été ouverte dans le numéro 6 de Connaissance & Action sous la forme d’un feuilleton consacré à la créativité. Après avoir suggéré aux lecteurs d’aiguiser leur perception pour développer leur créativité, Emmanuel Carré et Thierry Roques, proposent dans ce numéro de réfléchir à la dynamique du tandem perception - investigation (ou l’art de bien formuler une question de recherche en créativité) pour initier les travaux individuels et de groupe. Ces remarques complètent d’un point de vue méthodologique le chapitre précédent et ouvrent, pour un prochain épisode, une réflexion sur les aptitudes à la créativité.

2. Le tandem perception - investigation

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➢ Comment obtenir quatre pièces sur chaque axe ? A première vue, la question paraît insoluble, et nous avons un argument pour le prouver : si nous enlevons une pièce dans la colonne, il reste 2 séries de 3 pièces, en conséquence, nous ne pouvons pas placer la pièce, à moins de l'enlever deux fois... Or, si l'on admet que les axes peuvent se situer dans l'espace (et non seulement dans un plan), on obtient facilement une solution (Il suffit en effet de placer n'importe quelle pièce de la colonne sur la pièce qui est à l'intersection de la ligne et de la colonne). Dans cet exemple, la difficulté tient à la formulation de la question, qui - par omission - semble réduire l'analyse au seul plan.

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➢ Dans la série représentée ci-contre, quelle figure est différente des autres ?
La question appelle ici une réponse convergente : c’est sans conteste la figure b qui est différente, puisque c’est un cercle. En observant les 4 figures sans consigne, on arrive pourtant à la conclusion que toutes les figures sont différentes les unes des autres. La question nous induit manifestement en erreur.

Pour un problème soulevé, l'hétérogénéité des perceptions par les membres d'un même groupe de travail définit un large spectre de perceptions (Voir le chapitre précédent). Or, il importe que le groupe s'entende sur la formulation d'une question centrale, dont la résolution réponde aux principaux enjeux en commun. A l'inverse, il se peut qu'une question centrale, qui coïncide de manière unanime avec les préoccupations de tous les membres du groupe, ne soit pas posée dans des termes pertinents pour amorcer les pistes de recherche. Un travail d'investigation préalable est ainsi souvent utile pour replacer le problème dans la variété des schémas perceptifs à notre disposition. Il permet notamment de mieux cerner le terrain à explorer.

La capacité d’une personne ou d’un groupe à résoudre un problème est en effet conditionnée par le premier regard qui est porté sur le sujet et par la manière dont il est formulé. La perception des enjeux est décisive pour cibler les pistes à explorer.

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➢ Combien aménager la navigation fluviale autour de l’arche vénitienne figurée ci-contre ?
On peut se lancer dans la recherche de réponses à cette question sans autre précaution. La perspective (et ici l’illusion d’optique) perçue par les participants d’un groupe de travail constitue un biais, selon que l’on perçoit deux ou trois piliers…

En la circonstance, le problème mérite d’être précisé par rapport à ses éléments fondateurs. Cela suppose en particulier d’en cerner les phénomènes constitutifs, d’écarter provisoirement les ingrédients du décor, et d’adopter successivement plusieurs points de vue.

La métaphore, construite à partir d’une illusion d’optique, mérite d’être prolongée : quand peut-on dire qu’un problème est correctement posé ? Au regard de quel système perceptif ?

Dans un groupe, la somme des perceptions individuelles doit être hiérarchisée par une méthode d'investigation qui permette de s'entendre sur l'objet du travail. L'investigation peut ainsi être comprise comme l'ensemble des ressources que l'on va consacrer à l'exploration des enjeux d'un problème donné. Elle doit permettre d'aboutir à la formulation d'une question de recherche centrale, sur laquelle porteront les efforts du groupe de travail. Elle est indissociable des phénomènes évoqués dans le précédent chapitre : c’est pourquoi nous parlerons d’un tandem perception - investigation

Le processus de formalisation consiste essentiellement à faire converger les diagnostics portés sur un sujet vers une question de recherche dont le traitement, par des outils d'animation adaptés, débouchera sur des solutions opérationnelles. Il importe donc autant de maîtriser la forme de la question de recherche que de s'attacher aux voies qui ont permis de résumer l'ensemble des préoccupations du groupe de travail.

3. La forme de la question

Les bons manuels consacrés à la méthodologie de la recherche (- dans le domaine scientifique notamment. On citera pour mémoire le Manuel de Recherche en Sciences Sociales de R. Quivy et L. Van Campenhoudt aux éditions Dunod -) partent souvent d'un vieil adage : un problème bien posé est déjà à moitié résolu. On retiendra ainsi volontiers qu'il est préférable de travailler à partir d'une question claire, précise, pertinente,..., plutôt que sur la base d'une question longue, embrouillée et truffée de jugements de valeur ! Au-delà donc de ces critères de bon sens, il convient de souligner quelques nécessités formelles.

3.1 Comment poser le sujet en termes d'action ?

Toute question soumise à un groupe de travail en créativité doit pouvoir accueillir des réponses opérationnelles, dont on appréciera dans un deuxième temps, la faisabilité. Puisqu'il s'agit d'amener des solutions qui pourront être mises en oeuvre, le groupe doit être amené à se poser la question en termes concrets à partir du mot " comment ". Cette contrainte formelle permet de garder à l'esprit que le travail est tendu vers la réalisation de projets concrets. Comment améliorer le service...., comment développer l'activité..., comment commercialiser..., comment transporter tel produit,... Cette formulation est préférable à des sujets libellés à partir d'un constat ou d'un problème (notre chiffre d'affaires se dégrade, on ne peut plus entreposer...). Pour chacun des cas, il est donc souhaitable de " convertir " les termes statiques de la question en proposant une expression dynamique, réactive (chacun notera d'ailleurs que réactivité est un anagramme de créativité !).

3.2 Trouver une formulation positive

Cette préconisation est essentielle pour que le groupe soit en permanence mobilisé vers une résolution active. Dans le choix de la construction de la phrase comme dans celui des mots, on retiendra des expressions positives (autrement dit, " il ne sera pas interdit d'éviter de chercher des phrases qui ne seraient pas très négatives " : on trouvera des termes positifs). En particulier la formulation interro-négative est déconseillée, car elle souligne a priori l'impossibilité de résoudre. Pourquoi ne pas essayer de..., Comment éviter que,... comment ne pas se laisser entraîner vers,... Là encore, il sera parfois nécessaire de " convertir " les termes d'une question directement ou indirectement " négative " en proposant un pendant tourné vers l'action.

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