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2.45 Faire le diagnostic partagé du fonctionnement d'équipe en mode agile
Libérer la parole dans les groupes humains : une nécessité vitale pour transformer les inévitables tensions en énergie créatrice
Le management français se caractérise selon Hofstede (2010) par un indice de distance hiérarchique relativement élevé (68 contre 77 en Inde et 18 au Danemark). Cela témoigne de la difficulté qu'ont les managers français à associer leurs collaborateurs à certaines questions sensibles.
La 6° enquête 2015 d'Eurofound sur les conditions de travail a confirmé leur hésitation à prendre en considération l'avis de leur collaborateur. A la question "Pouvez vous influencer les décisions qui sont importantes dans votre travail?", 41% des salarié(e)s interrogé(e)s répondent "Oui" contre 64% en Autriche ou en Finlande. On retrouve dans la même enquête un élément qui confirment leur difficulté à associer leurs collaborateurs dans certaines analyses ou décisions quand 46% des salariés déclarent "Devoir cacher , la plupart du temps ou toujours leurs sentiments" contre 31% en moyenne en Europe.
En 1981, les lois Auroux en 81 avaient pour but de réduire cette distance en imposant aux employeurs d'instaurer au moins une fois par an un dialogue sur les conditions de travail dans les équipes. Malheureusement, elles ont été rapidement abandonnées. Elles répondaient pourtant à un besoin de la plupart des collaborateurs.
Il semble cependant, que cette problématique est en train d'évoluer, notamment dans les entreprises ayant entrepris un processus d'innovation managériale. Plusieurs raisons peuvent expliquer cette évolution:
- On commence à admettre avec le principe de subsidiarité que l'avis de ceux qui font a autant d'importance que ceux qui conçoivent Ils sont dans le réel du travail et sont les mieux à même de faire des propositions pertinente pour augmenter l'efficacité collective.
- On comprend également l'importance de mettre en place des régulations dans les équipes car chacune d'entre elles est un système de tensions (Lewin, 1975) où s'opposent les forces de vie et les forces de mort. les objectifs individuels et les objectifs collectifs, les relations hiérarchiques et les relations de coopération, les affects et la raison, les fantasmes et le réel, etc...C'est donc un espace dynamique en équilibre précaire qui nécessite des réajustements régulier pour conserver ou optimiser quand c'est possible sa puissance d'action.
La 6° enquête 2015 d'Eurofound sur les conditions de travail a confirmé leur hésitation à prendre en considération l'avis de leur collaborateur. A la question "Pouvez vous influencer les décisions qui sont importantes dans votre travail?", 41% des salarié(e)s interrogé(e)s répondent "Oui" contre 64% en Autriche ou en Finlande. On retrouve dans la même enquête un élément qui confirment leur difficulté à associer leurs collaborateurs dans certaines analyses ou décisions quand 46% des salariés déclarent "Devoir cacher , la plupart du temps ou toujours leurs sentiments" contre 31% en moyenne en Europe.
En 1981, les lois Auroux en 81 avaient pour but de réduire cette distance en imposant aux employeurs d'instaurer au moins une fois par an un dialogue sur les conditions de travail dans les équipes. Malheureusement, elles ont été rapidement abandonnées. Elles répondaient pourtant à un besoin de la plupart des collaborateurs.
Il semble cependant, que cette problématique est en train d'évoluer, notamment dans les entreprises ayant entrepris un processus d'innovation managériale. Plusieurs raisons peuvent expliquer cette évolution:
- On commence à admettre avec le principe de subsidiarité que l'avis de ceux qui font a autant d'importance que ceux qui conçoivent Ils sont dans le réel du travail et sont les mieux à même de faire des propositions pertinente pour augmenter l'efficacité collective.
- On comprend également l'importance de mettre en place des régulations dans les équipes car chacune d'entre elles est un système de tensions (Lewin, 1975) où s'opposent les forces de vie et les forces de mort. les objectifs individuels et les objectifs collectifs, les relations hiérarchiques et les relations de coopération, les affects et la raison, les fantasmes et le réel, etc...C'est donc un espace dynamique en équilibre précaire qui nécessite des réajustements régulier pour conserver ou optimiser quand c'est possible sa puissance d'action.
Méthodologie du diagnostic partagé en mode agile
Séquence 0: Rappel des règles du jeu
- L'équipe s'organise par groupe de 4
- Désignez un délégué
- Un post - it par idée
- Chacun viendra coller ses post - it sur le mur ou le tableau et les présentera oralement aux autres équipiers
Séquence 1 : Quelles ont été nos réussites de l'année ?
Un post - it par réussite
Séquence 2: Quelles ont été les compétences que nous avons mises en oeuvre à cette occasion ?
Un post - it par compétence
Séquence 3: Quelles ont été les valeurs collectives que nous avons mobilisées ?
Un post - it par valeur
Séquence 4: Qu'est ce qui fonctionne bien ?
Un post - it par idée
Séquence 5: Qu'est ce qui mérite d'être améliorée ?
Un post - it par dysfonctionnement
Séquence 6: Dessinez votre équipe telle que vous la voyez aujourd'hui
Arrangez vous pour que votre dessin soit le plus clair possible pour que les autres sous - groupes soient capables de le déchiffrer
Séquence 7: Dessinez votre équipe telle que vous la rêvez (Après avoir changé la composition des sous - groupes)
Chaque sous groupe présentera aux autres son dessin en demandant auparavant à ceux - ci de l'interpréter
Séquence 8: Quelles sont les 3 premières actions que nous devons mettre en oeuvre pour se rapprocher de cette image ?
- L'équipe s'organise par groupe de 4
- Désignez un délégué
- Un post - it par idée
- Chacun viendra coller ses post - it sur le mur ou le tableau et les présentera oralement aux autres équipiers
Séquence 1 : Quelles ont été nos réussites de l'année ?
Un post - it par réussite
Séquence 2: Quelles ont été les compétences que nous avons mises en oeuvre à cette occasion ?
Un post - it par compétence
Séquence 3: Quelles ont été les valeurs collectives que nous avons mobilisées ?
Un post - it par valeur
Séquence 4: Qu'est ce qui fonctionne bien ?
Un post - it par idée
Séquence 5: Qu'est ce qui mérite d'être améliorée ?
Un post - it par dysfonctionnement
Séquence 6: Dessinez votre équipe telle que vous la voyez aujourd'hui
Arrangez vous pour que votre dessin soit le plus clair possible pour que les autres sous - groupes soient capables de le déchiffrer
Séquence 7: Dessinez votre équipe telle que vous la rêvez (Après avoir changé la composition des sous - groupes)
Chaque sous groupe présentera aux autres son dessin en demandant auparavant à ceux - ci de l'interpréter
Séquence 8: Quelles sont les 3 premières actions que nous devons mettre en oeuvre pour se rapprocher de cette image ?
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