3.36 Analysez votre business modèle pour réinventer la stratégie de votre entreprise

L'interrogation sur les processus stratégiques qu'une entreprise met en oeuvre est aujourd'hui une nécessité face à la complexité et la violence des échanges économiques. Il ne suffit plus de dire que nos formules sont obsolètes. Nous avons besoin de principes, de méthodes et outils qui permettent de repenser autrement la stratégie d'entreprise. Déjà Kim et Maubergne avec la stratégie de l'océan bleu, nous avaient fait une proposition séduisante et efficace. Dans cet article, c'est surtout sur les méthodes développées par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur que nous nous pencherons. Quand on voit l'enthousiasme qu'elles suscitent auprès des managers du monde entier, on peut penser qu'elles correspondent à une attente profonde. A travers elles ce qui se manifeste c'est une volonté inébranlable de la part des acteurs économiques occidentaux de trouver des solutions pour l'avenir. En route donc pour la compétitivité hors prix ! Nous avons maintenant les outils pour la concevoir ! 

Selon Marc Diviné, Maître de conférences associé à l'IAE Université Paris-Sud, un business modèle est une solution complexe de développement stratégique qui s'efforce de répondre de façon pertinente à 4 questions :

1. Où se situe l'entreprise dans la chaîne de valeur ?
2. Quelle valeur est offerte aux clients ?
3. Quelles sont les sources de chiffre d'affaires ?
4. Quelles sont les sources de profit ?

Dans la chaîne de valeur, l'entreprise a plusieurs possibilités. Elle peut se situer comme :

- Fabricant
- Distributeur
- Service à Valeur Ajoutée
- Vendre des usages
- S'allier à un ou des sous - traitants

En réalité, il est rare qu'une entreprise soit centrée sur un seul modèle. Elle est souvent le résultat d'une combinaison entre plusieurs modèles. Il peut être très utile de faire l'effort de le définir le plus clairement possible.

Quelle valeur pour le client : , L'entreprise ne vend pas seulement un produit mais de la valeur pour le client. Grâce à ce produit ou ce service, le client va pouvoir résoudre un problème. La valeur perçue par le client sera élevée si le problème est difficile à résoudre pour lui et si le fournisseur peut le faire mieux et si possible à un coût qui ne compromet pas sa rentabilité. L'entreprise Michelin ne vend pas que des pneus mais de la mobilité. Elle offre par ailleurs de nombreux services autour de ces produits de grande qualité : financements, diagnostic, cartes routières, site internet (via michelin), dépannage rapide, chaîne de distribution spécialisée (Euromaster) ou garages agrées...Tout es fait pour sécuriser et simplifier la vie du client.

Les sources de chiffres d'affaires sont liées à deux éléments :

- La capacité de l'entreprise à offrir de l'excellence. Cela suppose qu'elle maîtrise parfaitement son cœur de métier qui correspond à ses savoir - faire les plus efficients
- La capacité de l'entreprise à offrir des produits ou services complémentaires en faisant appel si - besoin à des partenaires qui sont eux mêmes excellents dans leur métier.
Pour exemple on peut citer l'entreprise automobile qui a su s'associer à des entreprises de financements qui offrent des solutions diversifiées visant à faciliter l'achat.

Les sources de profit sont le résultat des processus utilisés pour générer du profit. Là aussi on retrouvera plusieurs hypothèses :
- L'entreprise fabrique et vend elle même ses produits et ses services : le profit est donc directement lié à ses marges
- L'entreprise s'allie à des partenaires ou des sous - traitants; ce qui a un impact sur la Valeur Ajoutée selon le coût des partenaires
- L'entreprise établit un niveau de proximité plus ou moins grands avec les clients

Le choix d'un business modèle est un élément déterminant de la stratégie d'entreprise. Elle permet de formaliser comment l'entreprise opère pour créer de la valeur, durer dans le temps et se situer sur un environnement économique concurrentiel. Un business model se traduit par un business plan composé d'un plan de développement marketing, d'un budget prévisionnel et de quelques ratios de pilotage. Mais il ne faut les confondre : Un business model est un acte de conception tandis qu'un business plan est sa traduction opérationnelle.

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur estiment qu'un modèle d'affaires doit avoir 3 fonctions :

- Permettre de se démarquer de ses concurrents
- Répondre à un besoin inconnu encore non identifié
- Décrire le processus de génération des revenus

C'est un outil qui peu s'utiliser de façon individuelle ou collective. Dans tous les cas, il doit être :

1. Simple : les méthodes trop compliquées suscitent de la confusion
2. Holistique : il doit permettre une lecture globale
3. Visuel : Les images permettent de construire des représentations

Dans une perspective d'utilisation collective, il peut fédérer des visions parfois trop hétérogènes. Il constitue un objet transitionnel qui permet aux acteurs d'ajuster leurs représentations.

Le business model CANSAS est structuré autour de 9 éléments :

1. Segment client : un produit sert un ou plusieurs segments
2. Proposition de valeur unique : la solution qui résout définitivement le problème du client ou répond de manière adéquate à son besoin.
3. Canaux de distribution : les circuits par lesquels on fournit le produit ou l’on apporte le service.
4. Relation clients : le type de relation entretenue avec chaque segment de clientèle, la manière dont on répond à ses attentes.
5. Sources de revenus : revenus qui découlent de la proposition à la vente de la solution au client.
6. Ressources clefs : les ressources financières, matérielles, humaines déployées pour mettre la solution à disposition.
7. Activités clefs : les activités récurrentes nécessaires au sein de votre entreprise pour mettre en œuvre la solution.
8. Partenaires clefs : les besoins en ressources externes, sous-traitance, fournisseurs, partenaires, sponsors … servant le produit ou le service
9. Structure des coûts : ensemble des coûts générés par la mise en place du modèle décrit

La réflexion sur le business model existant conduit à des innovations significatives. L'invention des dosettes de café réalisée par Nespresso a renouvelé le comportement d'achat des consommateurs suisse qui en 10 ans sont passés de 100 euros à 250 euros.

Les deux étudiants qui ont fondé AirBnB ont répondu à un besoin qui n'avait jusqu'à présent pas été couvert, celui de pouvoir dormir chez l'habitant pour un prix plus modique qu'une nuit d'hôtel et dans une ambiance plus conviviale. L'entreprise est très rapidement passé de 1,5 à 10 millions de dollars en chiffres d’affaires, entre 2012 et 2013.

C'est en observant ces réussites spectaculaires que les deux auteurs ont conçu leur méthode qui connait aujourd'hui un développement international impressionnant à travers la traduction de leur livre en 130 langues.

Le canevas Business Model (en français) est en fichier joint à ce paragraphe

L'animateur propose aux participants de faire l'analyse en 6 minutes du modèle d'affaires de Nespresso par groupe de 2 personnes avec le modèle CANVAS et les post - its associés.

Dans les années 1970, Nestlé, alors en compétition avec Danone; s'interroge sur des solutions qui lui permettraient d'améliorer sa rentabilité. C'est alors que naît le projet Nespresso avec une proposition de valeur originale : offrir aux consommateurs la possibilité de consommer chez eux un café aussi bon que le meilleur café dans un bar italien.

Elle confie au responsable de la recherche de l'époque Eric Favre la mission de développer ce projet. Celui part en Italie faire un voyage d'étude en Italie pour étudier les procédés utilisés pour la fabrication d'une tasse de café. Il découvre qu'il y a un élément déterminant dans l'extraordinaire saveur des cafés italiens, c'est la pression. Il invente alors un système permettant aux particuliers de déguster un café de qualité identique. Ce système comprend des dosettes jetables et une machine à café à pression.

A cette innovation technologique, les experts marketing de Nestlé vont inventer un système de distribution tout aussi originale reposant sur la vente directe à travers la Vente Par Correspondance, le télémarketing et dans les années 2000 sur le web. Ce n'est qu'à partir de 2005 que les dosettes seront également distribués dans les hypermarchés.

Grâce à cette double invention, qui s'est concrétisée dans le dépôt de 250 brevets internationaux, Nespresso est devenue une importante Vache à Lait du groupe Nestlé avec une croissance continue d'environs 30% et un CA annuel de plus de 5 milliards de francs.

Pour écouter Eric Favre raconter l'histoire de l'invention du système Nespresso

Pour la petite histoire, il récidive avec le système Monodor qui permet à travers un système de dosette de consommer des tasses de café, de thé, de chocolat chaud ou de potage.

La méthode CANVAS est une démarche globale qui prend en compte plusieurs dimensions habituellement séparées. Mais la manière de remplir les 9 rubriques proposées ne doivent pas se faire sous la forme d'une check-list comme souvent beaucoup de personnes le pratiquent.

Les rubriques se remplissent de façon heuristique à l'aide de post-it qui sont placés en désordre dans chaque catégorie. Il n'y a pas l'idée d'une hiérarchie d'informations à respecter en dehors de la notion de catégorie. Chaque case de la matrice se remplit très spontanément de façon créative.

De ce point la méthode des schémas heuristique aurait été plus pertinente que l'utilisation d'un tableau. On y retrouve d'ailleurs les principaux points clés puisqu'on encourage les utilisateurs à faire des liens entre les idées et à utiliser la couleur. Les concepteurs considèrent mêmes qu'un "objet" sans lien n'a pas d'usage. On les définit comme des objets "orphelins" qu'on peut éliminer s'ils ne présentent pas d'utilité.

A partir de ce système de représentation, il s'agit ensuite de pouvoir raconter une histoire. Un récit est en effet une suite d'événements qui ont des liens entre eux permettant d'imaginer une organisation en devenir dynamique par rapport au futur.

Dans une économie schumpétérienne, une innovation entraîne toujours la création de grappes d'innovations. Un innovateur est souvent seul au départ mais si le succès est là, d'autres concurrents arrivent. C'est ce qui est arrivé à Nespresso. Face à concurrence de plus en plus agressive, l'entreprise s'efforce de conserver son avantage concurrentiel en démultipliant le business model de départ. Elle a crée une filiale, Vertu & Ligne, en Amérique du Nord où seulement 5% des Nord-Américains consomment du café. Le café délivré , toujours sous forme de dosettes, contient beaucoup plus de mousse que le café européen . D'autres filiales ont également émergé comme Dolce Gusto qui vend des dosettes de café d'un format différent, à destination d' une cible plus populaire: Special T qui distribue des dosettes de thé avec des machines capables de chauffer l'eau à des températures différentes selon la nature du thé et Babynesc spécialisée dans des dosettes de lait de bébé .

Aujourd'hui, on peut dire que Nespresso développe non pas seulement une solution innovante en soi mais aussi un véritable un portefeuille de business - models sur un segment qui finalement n'existait pas avant 1976.

Pour télécharger la carte CANVAS (En anglais)
La carte est également accessible en français (Cf. Fichier joint de ce paragraphe)

L'esprit gestionnaire est obnubilé par le pragmatisme, privilégiant généralement le processus de décision et l'action immédiate, plutôt que la dimension de l'exploration. Les auteurs de la méthode CANVAS, nous incitent à résister à cette tentation pour privilégier le temps de la conception beaucoup trop souvent hâtive. Le temps de la conception est un espace potentiel qui ouvre les possibles permettant d'échapper à la répétition du "Même".

"On ne décide pas des modèles d’affaires, on les dessine. La pensée design est un milieu en or situé entre la pensée analytique et la pensée créatrice. L’attitude décisionnelle est présente quand il est facile de proposer des options, mais difficile de choisir parmi elles. En fait, décider, c’est choisir. Mais décider ou choisir ne suffit pas pour créer un modèle d’affaires (innovants) , il faut ouvrir le jeu, arriver avec des options et ensuite opter pour une solution".

Roger Martin, enseignant chercheur à la Rotman School of Management. encourage vivement les managers à devenir des designers : 

" Les acteurs du monde de l’entreprise n’ont pas seulement besoin de mieux comprendre les designers; ils doivent eux-mêmes devenir des designers. ". Il faut faire comme eux pour construire "un objet" en faisant de nombreux aller retours avec le client. Avant de trouver la forme définitive, il est nécessaire d'accepter de traverser cette phase d'incertitude . Il faut "torturer l'objet" pour en accoucher d'un nouveau.

Les architectes innovants comme Franck Ghery peuvent être une source d'inspiration pour les managers. Avant d'arrêter leur choix définitif avec le client , ils font des plans, des dessins, des maquettes de différentes tailles, de différentes formes, de différentes couleurs. Parfois, pour un bâtiment, ils peuvent réaliser jusqu'à cinquante maquettes différentes.

La phase de prototypage est un étape intermédiaire essentielle qui ne se réalise pas de façon séquentielle mais itérative. Elle est souvent chaotique avec des retours en arrière , des avancées jusqu'à ce que l'esprit fasse émerger une alternative réelle aux standards dominants. On parle alors de dis - rupture.

L’exemple de la compagnie d’outils de construction HILTI démontre comment, grâce à la proposition de valeur orientée vers les besoins de clients (en utilisant le canevas de proposition de valeur), elle a battu la concurrence. Au lieu de vendre des outils au détail, HILTI a développé un système de gestion en ligne (nouvelle proposition de valeur) avec une livraison efficace et un accès à de nouveaux outils (création des gains désirés par les clients). Cela leur a permis de changer de segment de client et d’obtenir des flux de revenu beaucoup plus importants qu’auparavant.

L'identification de la proposition de valeur commence par une compréhension empathique des véritables besoins des clients. Ceux - ci sont exprimés sous forme de peine ou d'espoir. C'est en s'interrogeant en effet sur ces deux variables qu'il est possible de faire une proposition de valeur différenciatrice.

Créer une proposition de valeur originale suppose une compréhension profonde des clients. Pour définir celle - ci, il faut se mettre à la place du client, non pas pour répondre à sa demande explicite mais deviner ses besoins potentiels non encore exprimés. Le célèbre designer Philippe Starck défend l'idée qu'il ne faut pas "Créer un produit pas pour lui-même, mais pour sa finalité". Tony Ulwick, fondateur de Strategyn est encore plus précis : "L’accent doit être mis sur les emplois (tâches) des clients et ce qu’ils essaient de faire." , plutôt que ce qu'ils ont réellement.

Cette conception rejoint les théories développées par Stéphane Lupasco dans le domaine de la philosophie à propos de la matière considérée comme de l'énergie actualisée. Un objet existe selon lui sous deux formes : à l'état actualisé et à l'état potentialisé. La forme actualisée ne peut représenter la totalité d'un objet puisqu'il existe également à l'état potentiel non visible.

Pourquoi un modèle d’affaires peut-il échouer? Yves Pigneur distingue 4 problèmes majeurs :

1°) Le client ne vient pas
2°) Les chiffres sont mauvais
3°) L'environnement est hostile (C'est le cas par exemple des cigarettes électroniques qui sont considérées en Suisse comme de véritables cigarettes et à ce titre ne peuvent pas être consommées en public)
4°) L’exécution est mal faite

Le plus grand problème, c’est quand le client ne vient pas ou n’achète pas le produit.

L'exemple de Logitech, qui a longtemps gardé le monopole de la souris, est particulièrement éclairant. Logitech a voulu lancer en partenariat avec Google un boitier de connexion permettant de relier l'ordinateur au téléviseur : c'était le projet de faire la Google TV . Malheureusement cette offre est arrivée certainement trop tôt car les utilisateurs n'étaient pas prêts à cet usage. Résultat Logitech a fabriqué 50 millions d'exemplaires de ces boîtiers qui se sont peu vendus et a perdu ainsi plus de 10 millions de dollars ! Daniel Borel, fondateur de Logitech résume bien cette situation qui aurait pu être dramatique pour l'entreprise : " Vous vous réveillez soudain avec des projections qui sont fausses, dans un univers où vous ne voyez plus de clients " .

Il est très important de ne pas se limiter aux études des experts qui sont souvent trop centrées sur des analyses quantitatives. Il est important de vérifier directement auprès des clients ce qu'ils attendent vraiment du produit ou du service, en les interrogeant de visu, par téléphone ou par internet.

Il faut ensuite tester et re tester jusqu’ à ce qu'on trouve le bon modèle qui génère des revenus. Il vaut mieux dépenser un peu d'argent dans la recherche du bon modèle plutôt que de perdre beaucoup d'argent dans le lancement d'un modèle qui ne marche pas. Le signe que l'entrepreneur est dans la bonne direction est le moment où les clients viennent.
"À ce titre, le mouvement de Lean Stratup a développé la méthode de processus en boucle « construire – mesurer – apprendre » où il est conseillé de modifier (pivoter) et d’adapter le modèle d’affaires jusqu’à ce que l’on trouve la preuve que ça marche, et à ce moment, on peut lancer un projet ou une entreprise. Il est mieux de chercher le bon modèle avec peu d’argent et d’utiliser l’argent au moment où ça décolle."

Pour télécharger la carte de l'empathie Client

La vision de Business Model Generation s’explique en trois mots : visualiser, faire des prototypes et expérimenter. Dans l’avenir, les entrepreneurs gagneront à concevoir leurs modèles d’affaires comme des architectes, en utilisant des aspects visuels, des prototypes et en comprenant l’expérience du client.

Quand les auteurs ont lancé le livre Business Model Génération, ils étaient pratiquement inconnus. Au départ, ils ont sollicité près de 500 personnes pour qu'elles donnent leur avis sur les chapitres qui étaient édités un par un sous format PDF. Cette sollicitation n'était pas gratuite puisque la participation se situait entre 50 dollars et 250 dollars.

Ensuite, ils ont organisé un séminaire de travail en Angleterre qui a rassemblé plus de 100 personnes qui ont payé 900 dollars pour participer à ce séminaire. Devant ce succès, ils ont édités eux mêmes le livre en le tirant à 5000 exemplaires. Mais les complications logistiques les ont amenés à être distribué par Amazon. Un grand éditeur a été séduit par ce projet , Wiley qui a traduit le livre en 30 langues.

Aujourd'hui ce livre est lu par des millions de lecteurs dans le monde et des séminaires de 2 jours sont organisés dans de nombreuses villes. C'est un succès planétaire. Quelques facteurs clés sont facilement identifiables :

- Au départ, il y a un travail de recherche approfondi ( La thèse d'Alexandre Osterwalder)
- Les cadres et dirigeants sont à la recherche de solutions stratégiques permettant la différenciation
- Les concepteurs proposent une nouvelle manière de réfléchir la stratégie à travers des outils très visuels et simple
- Ils conçoivent de façon heuristique le livre (Cf. Le site Trello - Utilisation d'un mur de créativité)
- Ils testent leur démarche à travers des workshops (payants !!!)
- Ils font appel aux compétences de designers
- La démarche peut se pratiquer en groupe , voire en communauté
- Ils présentent leur découverte sous la forme d'une histoire qui fait rêver
- Ils démocratisent des méthodes et des outils réservés à une élite
- Ils ont associés très tôt les clients à la fabrication du produit
- Ils répondent à une besoin de comprendre et décider intelligemment
- Leur démarche est relativement ludique et relaxante : ils utilisent beaucoup de codes graphiques (comme Apple...)
- L'offre de valeur est adaptée à une attente profonde des clients : s'orienter dans un monde complexe
- Ils ont fait cette offre au bon moment : c'est le Kaïros ...
- La diffusion des principes méthodes de base utilise largement les réseaux