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Les 4 Temps du Management - Réinventer le Management
Il est temps de réinventer le management

Le Temps de la Strategie

3.1 La compétitivité hors prix et l'exportation au secours des emplois, des entreprises et des territoires

Edgar Morin affirme qu'un paradigme " c'est ce qui prescrit et ce qui proscrit ". Aujourd'hui, il faut bien en convenir le mode de pensée et de décision qui a fait notre succès durant les 50 glorieuses est mort. Par quoi faut-il et peut-on le remplacer ?


1. Etat d'urgence : l'emploi à l'épreuve de la mondialisation

A l'épreuve de la mondialisation, l'économie française détruit plus d'emplois qu'elle n'en crée (- 45000 emplois perdus en 2003). Ce constat est particulièrement évident dans les secteurs industriels.

Avec 9,7 % de sa population active au chômage et un nombre croissant de personnes relevant du RMI la France occupe une place peu glorieuse en Europe en matière de traitement du chômage.

Même si le départ de nombreux salariés dû au papy boom permettra sans doute de rééquilibrer partiellement cette situation, la faiblesse de l'augmentation du taux d'emploi atténuera probablement l'aspect positif de l'effet démographique.

Rappelons que le taux d'emploi des jeunes entre 15 à 24 ans se situe à 23,3% et le taux d'emploi des personnes de plus de 55 ans à 34,2% de la population active. C'est simple, ils font partie des taux d'emplois les plus faibles d'Europe.

2. L’emploi dépend d’une croissance économique non seulement quantitative mais aussi qualitative

Pour résoudre les problèmes du chômage, les experts sont unanimes : la seule solution passe par une croissance économique durable de 3% par an. Mais nous sommes ici confrontés à deux problèmes :

1. D’une part le taux n'a pas dépassé 1,7 % en moyenne entre 1992 et 2003.

2. D’autre part, une croissance purement quantitative n’est pas forcement créatrice d’emplois.

L'analyse des licenciements qui ont eu lieu ces deux dernières années met en évidence que la destruction des emplois en France n'est pas le fruit du simple hasard. Elle semble s'acharner sur un type d'entreprises qui s'inscrivent dans une formule stratégique bien identifiée : celle de la compétitivité Prix.

Les exemples sont nombreux pour illustrer ce constat, en voici quelques exemples :

Dans le secteur du textile, l'emploi en Europe a diminué de 30, 1 % de 1995 à 1998 pour progresser de 17, 2 % en Asie durant la même période. (Source Activités sectorielles du BIT). Dans le Roannais, par exemple, le secteur est passé de 15000 salariés à 7000 salariés de 1998 à 2002. Chiffres curieusement identiques en Lorraine.

Dans le secteur de la fabrication des produits électroménagers : En septembre 2001, c'est le dépôt de bilan de Moulinex. 64 ans après sa création, 3257 emplois seront supprimés. Son concurrent SEB, positionné sur des produits haut de gamme à forte valeur ajoutée, a beaucoup mieux résisté. Mieux même, il a racheté les marques à forte valeur ajoutée du groupe Moulinex.

Dans le secteur automobile, l'équipementier automobile Faurecia qui travaille à 90 % pour Renault et Citroën, déficitaire depuis 3 ans réduit ses effectifs dans son usine de Meru en supprimant 273 postes dans l'Oise. L'équipementier Valeo s'est trouvé pour une part de ses activités confronté, il y a quelques mois à la même problématique.

Dans le secteur électronique, Thomson) a fermé en 2003 deux usines (Moirans en Isère et Tonnerre dans l’Yonne). En 2004 c’est le site de Genlis en Côte d’Or qui sera touché avec 450 licenciements. Le groupe se désengage de ses activités à faible valeur ajoutée comme les décodeurs, les cartes électroniques, les tubes cathodiques des téléviseurs et les têtes de lecture des DVD et CD Rom qui seront externalisés au sous-traitant taïwanais Foxconn. Philippe Barbarit, l’un des DRH du groupe Thomson résume bien la position du groupe : " Nous allons abandonner certaines activités peu rentables en fonction de produits très bas de gamme venus d’extrême Orient ".
Dans le secteur de la chaussure, le groupe Pindière, situé sur dans le Choletais, est passé en l'espace de 10 ans de 1800 salariés à 700 salariés. Le groupe a été dernièrement cité dans l'actualité sociale en annonçant deux nouveaux plans sociaux, suite à une nouvelle baisse de son carnet de commande. Ces deux plans sociaux pourraient toucher 120 emplois sur la première usine positionnée sur le créneau de la chaussure homme et garçonnet moyen de gamme, et 77 emplois sur la seconde usine, basée à La Tessoualle, spécialisée dans la chaussure enfant. Sur le même territoire, à Chéné Saint-Florent, une autre entreprise du département envisage également un nouveau plan social de 76 salariés. Ces exemples ne sont pas sans rappeler le cas de l'usine Bata) d’Herouville qui a dû en 2001 licencier la totalité de son personnel.

Les causes les plus souvent évoquées par les directions de ce type d'entreprise, pour justifier les licenciements, sont liées aux coûts de main d'oeuvre. Il est clair que ces coûts de main d'oeuvre sont à l'évidence plus élevés que dans certains pays de l'Est, d'Afrique du nord ou d'Asie. Ces deux dernières années, le secteur textile en Tunisie a vu la création de 20 000 emplois. Plus que destruction d'emplois, il conviendrait plutôt, donc, de parler de déplacements de la croissance en emplois.

Selon les chiffres de CDC-Ixis, le coût horaire du travail en France est 38 fois plus élevé qu’en Chine, alors qu’il l’est 54 fois plus en Allemagne.

L'ouverture non régulée des frontières ne fait qu'accentuer le phénomène. Dans le domaine du textile, à partir du 1 janvier 2005, la Chine pourra librement exporter sans limite de quotas, les vêtements qu'elle aura confectionnés.

Certains accusent la mondialisation ultra-libérale des marchés et de la concurrence comme responsable de la destruction des emplois. D’autres, et non des moindres, comme le professeur Stiglitz, récent prix Nobel en économie, accusent les institutions chargées de la régulation comme le FMI, l'OMC et la Banque Mondiale d’avoir pris des options " idéologiques " plutôt que pragmatiques.

Le développement de l’emploi en France est aussi remis en question par le déplacement des zones de croissance vers la Chine et bientôt l’Inde. Le PDG H. Lachmann du groupe Schneider explique que sur 40 % des produits fabriqués en France, seulement 15 % sont destinés au marché français. Le reste part en Chine. Ce qui augmente notablement les coûts de transport et de logistique. Il envisage donc d’ouvrir de nouveaux sites industriels dans ces pays pour être plus compétitif.

L’emploi, on le voit, est bien à l’épreuve de la mondialisation !

En attendant, que peuvent faire les entrepreneurs et les économies ?. D'abord prendre conscience que toutes les entreprises qui sont inscrites dans la seule compétitivité Prix sont, à terme, en grand danger.

Christian Blanc, député européen, nous rappelle que dans la page 76 de son excellent rapport " Pour un écosystème de la croissance "que nous " sommes dans un état d'urgence économique et sociale ".

Face à ces problèmes qui sont parfois des drames pour la vie des individus, des familles et des territoires, les solutions existent mais elles ne sont pas suffisamment appliquées.

D'une façon générale, on constate une absence affligeante d'anticipation alors que toutes les analyses prévisionnelles avaient été faites, au niveau des différents organismes comme la DARES, le Commissariat au Plan, le Comité d'Analyse Economique, le Conseil Economique et Social qui ont publié depuis longtemps de nombreuses études mettant en évidence les risques encourus. Le capitaine du Titanic avait lui aussi reçu près de 5 messages avant de rencontrer un iceberg. Il croyait que son bateau était le plus solide du monde...

3. La compétitivité hors prix, clé de la croissance

A l'inverse, certaines entreprises semblent non seulement bien résister, mais également se développer. Ce qui est frappant c'est qu'elles sont toutes inscrites dans la compétitivité Hors Prix.

Une étude menée par Philippe Trouvé de la Dares en 1999, a mis en évidence que les PME qui créent le plus d'emplois sont celles qui " délaissent les lois de la production de masse et de la compétition par les coûts " et qui sont capables d'établir un avantage concurrentiel... " en s'appropriant les segments les plus créateurs de la chaîne de valeur ".

Les comportements stratégiques dits " Hors Prix " sont donc déterminants pour la création d'emplois. Ils reposent essentiellement aujourd'hui sur les aspects d'innovation. C'est la destruction de valeur au niveau de la fabrication qui explique la détérioration de l'emploi au niveau industriel en Europe.

L'exemple de certains pays, en particulier d'Europe du Nord est à ce sujet significatif. Ces pays ont un temps de travail annuel par salarié des plus faibles du monde et un PIB par habitant des plus élevés.

Les indicateurs concernant le taux de chômage sont les plus faibles et le taux d'emploi des 15-64 ans des plus élevés.

Comment expliquer cela ? Certainement pas par l'approche " productiviste ". Ces pays ont réussi majoritairement à s'inscrire dans la compétitivité Hors Prix.

La solution existe : Mettons-là en oeuvre avant qu'il ne soit trop tard !

" Chaque année qui s'écoule dans le cadre actuel nous éloigne un peu plus des pays concurrents qui ont su s'adapter aux nouveaux modes de fonctionnement de l'économie ".

A lire absolument, le rapport du député Christian Blanc " L'écosystème de la compétitivité "

4. La preuve par l’exemple : benchmarking des pays d’Europe du Nord

L’observation des pays d’Europe du Nord semble confirmer ces hypothèses. Depuis plusieurs décennies, ces pays affichent, d’après le fameux Institut IMD des indicateurs économiques et sociaux plus performants que ceux de la France. L’élément déterminant de la performance de ces pays est lié à leur orientation vers la compétitivité " Hors Prix ".

Nous avons effectué une rapide étude sur la compétitivité des pays en réalisant la moyenne du classement de L'IMD sur 5 ans. Celle-ci semble indiquer que nous sommes confrontés aux premiers signes d'un renversement de l'ordre économique mondial. Les pays en rose sont les pays dont le classement a progressé en 5 ans d'après les données fournies par l'IMD

5. L’anticipation et la vigilance managériale : une solution pour préserver les emplois

La situation dans certains secteurs et certains territoires est préoccupante. Plus que jamais l’anticipation et la vigilance sont nécessaires. A. Grove, dans son livre au titre évocateur, nous rappelle que " seuls les paranoïaques survivent ". Il nous alerte sur les dangers de la certitude et de l’arrogance en nous invitant à nous interroger en permanence sur " le sens de notre action ".

Un manager, aujourd’hui, ne peut plus se contenter d’être un bon gestionnaire. Il doit aussi devenir un stratège. Il faut donc, désormais, consacrer du temps au diagnostic et à la conception d’une vision du futur pertinente.

La construction de la vision du futur est une combinaison complexe entre divers choix stratégiques où interviennent chaque fois de façon spécifique :

- La problématique des coûts :

Les gammes de produits sont souvent le résultat de l’histoire sans que les acteurs connaissent précisément la rentabilité des produits. Des méthodes d’analyse comme la méthode UVA peuvent restaurer une plus grande lucidité sur les sources de création de valeur.

- La problématique des marchés :

Faut-il se concentrer sur les marchés anciens avec souvent des taux de croissance faible, ou explorer les nouveaux marchés sectoriels ou géographiques ?

Compte tenu des croissances faibles, sur lesquelles les vieux pays européens évoluent, il faudra aujourd’hui peut-être chercher la croissance dans les pays où celle-ci est forte, comme la Chine par exemple (8%), l’Inde (7%), ou certains pays de l’Est comme la Lituanie (8,9%), la Lettonie (7,4%), l’Estonie, la Slovaquie (4,2%), la Pologne (3,7%) ou encore la Hongrie (2,9%) ?

Les entreprises ne pourront probablement pas se contenter de leurs marchés habituels. L’internationalisation et l’exportation deviendront des axes de développement inévitables.

- La cohérence de l’offre commerciale :

Le marché est un univers dynamique avec lequel l’entreprise doit en permanence s’adapter. Comprendre les besoins des clients et donner des réponses adaptées font partie de l’analyse stratégique.

- Quel type de croissance faut-il privilégier : la croissance interne ou la croissance externe ?

Sur des marchés européens à croissance faible, certaines entreprises ont été tentées de se développer par une croissance externe en rachetant d’autres concurrents. Mais ce type de croissance est artificiel, dans la mesure où elle n’est plus liée à un développement financier qu’économique.

Entre 1995 et 2002, le CA des entreprises du CAC 40 est passé de 415 milliards d'euros à 955 milliards d'euros. 55% de cette croissance est due aux fusions acquisitions, 32 % à l'exportation, 9% à l'inflation et seulement 4% à la croissance dite organique " auto générée ".

- Faut-il externaliser ou pas certaines activités ?

Certaines activités, parfois très concurrencées en terme de coût de main d’œuvre, pourront être sous-traitées ou délocalisées. D’autres au contraire, comme les activités innovantes ou des petites séries, auront sans doute intérêt à être internalisées. Sur ce point, ce qui importe, avant tout, c’est la capacité des dirigeants à anticiper le changement et à le préparer.

- Quelle formule stratégique privilégier : " la Compétitivité Prix " et / ou " la Compétitivité Hors Prix" ?

Si à court terme, on aura souvent besoin d’améliorer " la compétitivité Prix ", il importera, dans une perspective de développement durable, d’identifier des activités stratégiques s’inscrivant dans la " compétitivité Hors Prix ".

Si la première formule passe par une analyse rigoureuse de la rentabilité des activités actuelles, permise par des méthodes analytiques comme la méthode UVA, la seconde passe par des approches plus heuristiques pour innover dans le design, les services, la qualité, la recherche développement, le changement d’organisation, le développement commercial, la réactivité, la valeur attendue par le client, etc.

C’est en mixant intelligemment et de façon dynamique les deux formules de développement stratégique que les entreprises non seulement pourront mieux résister mais plus encore saisir les formidables opportunités que représente l’ouverture des marchés.

- Se développer sur les marchés nationaux ou exporter ?

Dans tous les cas, une clarification stratégique amènera l’entreprise à développer une démarche d’innovation. C’est cette capacité qui constitue sa meilleure garantie de pérennité.

Dans un monde en profonde mutation, le danger le plus grand ne vient pas seulement de l’extérieur mais de l’absence de prise de conscience que nos modèles de développement et nos modèles organisationnels sont obsolètes.

Une grande partie de nos difficultés vient du fait que nous continuons à utiliser un paradigme de pensée qui a fait notre succès pendant ces 50 dernières années mais qui s'avère aujourd'hui à l'évidence obsolète.

6. Prévenir la désintégration des territoires

Les territoires n'échappent pas au risque de désintégration surtout si son développement s'est construit sur une base industrielle. Ceux-là prennent de plein fouet les conséquences de la guerre des prix sur l'emploi. Quand c'est une entreprise importante ou un réseau d'entreprises qui s'écroulent c'est évidemment tout un territoire qui est menacé.

A cette guerre économique, certains territoires seront également confrontés à un problème démographe qui se traduira par des difficultés de pénurie de main d'œuvre dans certains secteurs bien connus comme : le BTB, l'Hôtellerie, Les métiers de bouche ou dans certaines fonctions comme celle des ingénieurs BE ou télévendeurs..

On peut citer pour exemple le territoire de l'Auvergne qui sera confronté à :

- Une tendance à la baisse effective de sa population qui risque d’amplifier les problèmes quantitatifs et qualitatifs de pénurie de main d’œuvre que connaissent d’autres régions mieux pourvues. " La baisse de sa population serait de 8% d’ici 2030 si les résultats enregistrés depuis 20 ans perdurent ". (Source La Lettre de L’Insee Auvergne de Février 2003 N°8). Les bassins de Moulins (-13%), de Montluçon (-18%) et du Puy en Velay (-10%) seraient particulièrement touchés par cette baisse. Seul l’arrondissement d’Yssingeaux, en Haute Loire, connaîtra une hausse sensible de sa population d’ici 2030.

- Un bilan migratoire, qui présente un solde négatif en particulier pour les tranches d’âges de 20 à 30 ans, associé à un faible taux de natalité (1,52 enfants au lieu de 1,82 au niveau national) accentuera le vieillissement de la population régionale. L’Allier et le Cantal où plus de la moitié des habitants a plus de 43 ans font partie des départements présentant la structure d’âge la plus vieillie.

7. L'innovation doit être l'affaire de tous !

Face à ces constats, il existe plusieurs tentations :

1° Banaliser le mal et considérer que cette situation n'est que provisoire ou conjoncturelle comme on le dit encore dans certains comités de direction. Cette attitude, du point de vue de la rationalité est difficile à admettre car les indicateurs dans le rouge sont très nombreux.

On peut penser que cette hypothèse relève d'un certain " déni ". Elle exprime certainement une angoisse collective élevée, caractéristique des premières étapes du deuil bien décrit par Kübler Ross. On ne parvient pas à imaginer que c'est la fin de quelque chose. Tout est fait pour maintenir l'illusion.

L'inconvénient d'une telle posture, c'est qu'elle maintient les individus dans une sorte de sidération et donc d'inhibition d'action.

2° Une autre conception consisterait à entendre tous ces signes comme des signifiants de la fin d'une certaine façon de concevoir le monde. On comprend qu'il soit difficile de renoncer à un modèle qui nous a apporté tant de progrès.

3° Face à cette situation, on peut également être tenté de considérer, comme Nicolas Baverez que nous sommes dans un processus global de déclin, ou pire, comme certains partis politiques alternatifs, qu'il faudrait rentrer dans un processus de " décroissance ". Cette position nous semble prématurée. Doit-on disparaître quand un modèle s'écroule ? L'existence d'une nation, d'un système se réduit-elle au modèle qui la constitue ?

L'observation de nombreuses entreprises nous montre au contraire que des rebondissements sont toujours possibles; que les systèmes sont avant tout humains, donc animés avant tout par le désir. La passion d'entreprendre de Jean René Fourtou ou l'article de Philippe Trouvé sur " les utopies de la dirigeance " (dans la nouvelle revue de recherche de l'ESC) mettent bien en évidence que l'imagination, la créativité, la " poïesis " sont des ressources qui ont un rôle déterminant à jouer au même titre que les actifs matériels.

Les solutions comme celles des " pôles de compétitivité " vont d'ailleurs dans ce sens mais semblent bien grandioses et lointaines.

Pour réussir le développement de l'innovation, il est important de s'appuyer sur l'intelligence de tous et non de quelques-uns. L'intelligence de l'entreprise n'est pas une intelligence isolée. Elle est distribuée et partagée à tous les niveaux et par tous les temps.

Mais cela suppose une transformation radicale des rapports sociaux issus des vaniteuses " 50 glorieuses ". Faudra-t-il attendre que la célèbre et funèbre prophétie du japonais " Matsushita " ne se réalise pour commencer cette révolution ?

" Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d’un coté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un coté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent.
Nous, nous sommes post-taylorien : nous savons que le business est devenu si compliqué, si difficile et la survie d’une firme si problématique, dans un environnement de plus en plus inattendu et compétitif, qu’une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l’intelligence de tous pour avoir une chance de s’en tirer. Pour nous, le management c’est précisément l’art de mobiliser, et d’engerber toute cette intelligence collective au service du projet de l’entreprise "

8. Outils et méthodes de niveau 3


Bibliographie



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