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Les 4 Temps du Management - Réinventer le Management
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Les 4 Temps du Management

Le Temps des Equipes et des Projets

2.62 Conduire un processus de changement avec les méthodes agiles


Présentation du cas

Baptiste se demande comment utiliser au mieux les méthodes agiles pour conduire un projet de fusion de 3 services différents en une seule entité. 

Ce projet s'inscrit dans le cadre d'une grande entreprise française qui encourage les démarches participatives. Dans ce cas, nous resterons sur les outils concrets qui pourraient être mis en place sans faire de détours sur la théorie. 

La première étape consistera à présenter aux collaborateurs concernés la rationalité du projet. A partir de quels constats celui - ci a été décidé ? Quel lien y a t il avec les enjeux stratégiques de l'entreprise ?  Quelle valeur crée est - elle espérée ? Pourquoi ce projet est - il important pour notre efficacité collective ? 

Rappeler que si la décision a été prise par la direction, la mise en oeuvre sera envisagée de façon collaborative. C'est dans ce but qu'un groupe de travail ou de projet a été envisagé. Toutes les bonnes idées qui seront proposées par les collaborateurs seront donc les bienvenues pour réussir ce projet. 

1. Empathie 1: Prendre en compte la subjectivité des collaborateurs

  • Empathie 1. L'arbre des humeurs
     
La premiére séquence passera par une première exploration des percepttions  des  collaborateurs concernés.  L'arbre à humeurs de son inventeur Pip Wilson dans ces différentes variantes reste un outil sûr. On trouvera dans la vidéo réalisée par Erudia une variante intitulée "Le mur des humeurs" qui a son intérêt pour illustrer l'avant et l'apres d'un projet. 

 On peut utiliser aussi la carte d'empathie pour faire le tour des représentations qu'ont les collaborateurs du projet. Que pensent t ils ? Qu'ont ils entendu à ce sujet ? Que ressentennt ils ? On trouvera aussi sur le site Atelier du formateur beaucoup de variantes intéressantes de cet excellent exercice. 

 


  • Empathie 1.2 : Qu'est ce que je gagne ? Qu'est ce que je perds avec ce projet avec la matrice de Crozier et ou le Pire cauchemar 
     
L'exercice suivant peut compléter heureusement l'exercice de l'arbre ou du mur à humeurs. Il est tiré des travaux de Michel Crozier. 

Face à tout changement, la première réaction est la peur de perdre quelque chose. Il existe un exercice simple qui permet d'évacuer cette anxiété. 

Il suffit de demander aux collaborateurs d'exprimer avec des post - it ( Un post - it par idée) ce qu'ils redoutent de perdre et ce qu'ils espèrent pouvoir gagner. On pourra ensuite les inviter à donner une note d'intensité entre - 100 a + 100. Il est facile de comprendre que si le sujet a le sentiment  d'une perte plus grande qu'un gain pour qu'il hésite à s'engager dans le projet. 

On peut aussi penser à ce propos "Au pire cauchemar"...(Voir image de l'Araignée)  qui permet de faire exploser les phantasmes paranoiaques qui peuvent être associés à un changement non désiré ou perturbant. 

Il est important que les acteurs puissent exprimer leur subjectivité sur un projet qui les impactent directement. Une expression authentique favorise la confiance et conditionne la qualité d'un échange. 
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2. Se projeter dans le futur avec le jeu du bateau et la carte des transformations

L'inspiration désigne le processus par lequel une personne est mentalement stimulée pour faire quelque chose de créatif ou recevoir des idées. Ce terme est souvent utilisé dans les domaines artistiques, littéraires, ou d'autres formes de création artistique, où l'on parle d'une « muse » ou d'une source externe qui provoque l'éveil créatif.

Cependant, l'inspiration peut également se manifester dans les activités quotidiennes ou les décisions professionnelles, où elle peut survenir suite à des expériences, des observations, des discussions, ou la réflexion personnelle. En résumé, l'inspiration est un élan qui pousse à la création ou à la réalisation d'actions influencées par de nouvelles idées ou perspectives.

Le jeu du bateau va permettre de comprendre le sens de l'Action; le but recherché. C'est l'occasion ici de commencer à définir comment on voit "l'organisation cible". Il est important à ce stade d'encourager les participants à être le plus précis et le plus concret possibles.

2.1 Le jeu du bateau:

Pour cette séquence, le jeu du bateau appélé encore "Speed Boat" est un support recommandé. Il faut projeter sur un mur le schéma ci-après qui servira de support au groupe pour explorer 6 Questions : 

1. Quelle est notre mission ? A quoi servons nous ? 
2A. Qu'est ce qui sera  une réussite lorsque nous aurons réaliser la fusion
2B. Quels  seront les principaux bénéficiaires de notre action
3.  Qu'est ce qui va faciliter notre action ? 
4.  Qu'est ce qui pourrait freiner notre action ?
5. Sur quoi et sur qui pouvons pouvons nous compter ? 
6. Quelles seraient nos 3 premieres actions ? 

Pour la petite histoire, ce modèle de conversation est tres proche du schéma actantiel de Greimas qui est tres utilisé en littérature pour analyser la structure d'un roman. On le retrouve aussi dans la conception de film. Cette remarque permet de faire le lien entre un projet et la création d'une histoire...
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 2.2 La carte des transformations pour identifier les impacts du projet de changement 

Ce jeu du beatau peut être complété par le jeu de la carte des transformations initiée par Dell  qu'on peut retrouver en version gratuite sur le site Powered Template  que nous avons revisitée pour la simplifier. 

Elle se construit en deux temps:
 
1°) On demande aux participants de faire un post- it par impacts percus

2°) On peut les classer ensuite selon leur horison temporel

3°) On peut aussi les classer par domaine 

C'est exerice permet d'augmenter la prise de conscience des impacts de la ré origanisation. Il existe des matrices complémentaires qui permettent également de poser des hupothèses sur les impacts sur la santé et ou le stress.  
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3. Structurer l'action collective dans le temps de façon collaborative avec le WBS et la MDR

Après avoir  clarifié le but à atteindre, il s'agit maintenant de structurer collectivement l'action en définissant :
 
1°) Les principales étapes du projet 

2°) Puis pour chaque étape les actions clés spécifiques à chaque étape ( Ce que le Scrum qui prétend avoir tout inventé appelle "les Backlog"!)

3°) Enfin les responsabilités en indiquant qui fait quoi 

4°) Il s'agira également de déterminer une durée; ce qui permettra de faire un Gantt

La technique des post - it est pour cela tres pratique. On commence par mettre les idées en vrac puis on se demande qu'elles sont les étapes qui précèdent et quelles sont celles qui succèdent. 

En le faisant sur une vitre, on s'apeçoit que certaines étapes ou actions peuvent etre faites simultanément. Il existe un terme pour désigner cette pratique: c'est le WBS (Work Breakdaown Structure), qu'on pourra utilement complété par une Matrice de Définition des Responsabilités (MDR). 

 
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4. Se donner des outils de pilotage simples avec la matrice des Facteurs Clés du Succès (IBM)

La matrice des FCS permet de mettre en évidence les points sur lesquels il est particulièrement important de se concentrer collectivement. 

On commence par faire la liste des facteurs clés de succès en les hiérachisant du plus important au moins important. Un maximum de 7 à 8 facteurs clés est largement suffisant. 

Une fois la liste établie, il s'agit de faire le point régulièrement sur le dégré de maitrise des facteurs en utilisant 3 couleurs : Rouge - Orange ou vert. Les éléments rouge qui sont tres importants doivent faire l'objet d'une attention particulière. 

Il est possible la aussi de faire précéder la construction de cette matrice par l'exercice du" Pire Cauchemar". La matrice des FCS apparaitra alors comme l'antidote. 
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5. L'analyse des processus clés

Les processus clés sont des séquences d'activités essentielles au bon fonctionnement d'une organisation ou à la réalisation de ses objectifs. Ils sont généralement critiques pour la satisfaction des clients, la qualité du produit, ou l'efficience opérationnelle. Il est souvent dans le cas d'une réorganisation de les revisiter. 

Dans le cadre d'une réorganisation, il est souvent utile de revisiter certains processus. 

Pour analyser ces processus de manière simple, une méthode simple consiste à utiliser des Post-it. Voici comment vous pourriez procéder :
 
1. Identification des processus clés : Commencez par identifier les processus que vous souhaitez analyser. Concentrez-vous sur ceux qui sont cruciaux pour les résultats de votre organisation.

2. Préparation de la session : Organisez une salle avec un grand tableau ou un mur où les Post-it peuvent être collés facilement. Assurez-vous d'avoir suffisamment de Post-it de différentes couleurs, des marqueurs et peut-être des étiquettes pour différentes phases ou types d'activités.

3. Mappage du processus :
   - Démarrage : Réunissez tous les participants qui connaissent bien le processus à analyser. Chaque participant écrit chaque étape du processus sur un Post-it différent.
   - Organisation : Placez les Post-it sur le tableau dans l'ordre chronologique des étapes du processus. Utilisez des couleurs différentes pour représenter différents types d'activités (par exemple, bleu pour les opérations, jaune pour les décisions, rouge pour les contrôles de qualité, etc.).
   - Discussion et révision : Discutez de chaque étape, vérifiez l'exactitude de la séquence et ajustez si nécessaire. Cela permet d'identifier les goulots d'étranglement, les redondances, ou les opportunités d'amélioration.

4. Analyse :
   - Identification des problèmes : Cherchez les points où le processus semble ralentir, où les erreurs sont fréquentes ou où les coûts sont élevés.
   - Proposition de solutions : Brainstormez des solutions pour les problèmes identifiés. Peut-être en simplifiant une étape, en éliminant une redondance, ou en automatisant une partie du processus.

5. Planification de l'amélioration : Priorisez les solutions proposées et créez un plan d'action pour les mettre en œuvre. Assignez des responsabilités et des délais pour chaque tâche.

Cette méthode de Post-it est particulièrement utile car elle est visuelle, collaborative et flexible. Elle permet à tous les participants de voir l'ensemble du processus et de contribuer activement à son amélioration.

Il existe aussi des sites gratuits comme Lucidchart bien adaptés à ce type d'exploration

6. Les analyses rétrospectives à la fin de chaque étape

Les analyses rétrospectives peuvent être facilitées par la matrice Erac qui consiste à analyser ce qui s'est passé en se demandant ce qu'il faudra Eliminer, Réduire, Amplifier ou Créer. cette étape peut se faire avec des post - its virtuels sur tableau blanc ou  papiers. 
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Conclusion: Pourquoi il est important d'associer les collaborateurs au changement

La participation des acteurs concernés dans un processus de changement est cruciale pour plusieurs raisons :
 
1. Lorsque les personnes impliquées dans ou affectées par un changement ont l'opportunité de participer à son élaboration, elles sont plus susceptibles de l'adopter et de l'accepter. Le sentiment de propriété et d'implication directe peut atténuer la résistance au changement.

2. Inclure différents acteurs dans le processus de changement permet de recueillir une variété de points de vue, ce qui enrichit la solution finale. Chaque acteur peut apporter des idées uniques basées sur ses expériences et ses compétences spécifiques, contribuant ainsi à une approche plus complète et mieux adaptée.

3.  Les participants peuvent aider à identifier des risques potentiels ou des défis non apparents pour les leaders du changement. Leur connaissance du terrain et de leurs domaines spécifiques peut être essentielle pour prévoir des obstacles et planifier des contremesures.

4. La participation active des acteurs clés facilite la communication tout au long du processus de changement. Cela permet une diffusion plus efficace de l'information et une meilleure compréhension des raisons et des objectifs du changement.

5. Les changements qui sont co-conçus avec les acteurs concernés tendent à être plus durables. L'engagement des participants dès le début garantit que le changement répond réellement à leurs besoins et s'intègre de manière plus harmonieuse à la culture existante.

6. La participation permet de développer les compétences et la confiance des acteurs. Cela les prépare mieux à gérer des changements futurs et renforce leur capacité à contribuer de manière productive.

En somme, impliquer les acteurs dans un changement significatif n'est pas seulement une question de bonne gestion ; c'est un moyen essentiel d'assurer que le changement est bien fondé, bien accepté, et efficacement mis en œuvre.

4TM
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