Connectez-vous S'inscrire
Les 4 Temps du Management - Réinventer le Management
Un webzine pour explorer en profondeur les innovations managériales...
Les 4 Temps du Management

Le Temps des Equipes et des Projets

2.61 ​Comment développer la maturité professionnelle des équipes

L’article souligne l'importance de la maturité professionnelle des équipes pour la performance organisationnelle. Il explore les manifestations et les causes de l'immaturité, ses impacts sur la cohésion et l'atteinte des objectifs. Il présente les modèles de Lencioni et de Tuckman pour adresser les dysfonctionnements d'équipe et les étapes de développement. Des stratégies pour promouvoir la maturité incluent le développement professionnel, les activités de team-building, et l'utilisation des méthodologies agiles pour améliorer l'adaptabilité aux réalités du marché.


Et si on commençait par un test : Etes vous un manager développeur de la maturité professionelle de votre équipe ?


Un premier effort de définition

2.61 ​Comment développer la maturité professionnelle des équipes
Dans une entreprise la maturité professionnelle des l'équipe est un facteur clé pour la réussite et l'efficacité organisationnelle. De nombreux managers de proximité se heurtent toutefois à un obstacle de taille : l'immaturité de certains collaborateurs. Nous nous proposons ici d’explorer les différentes facettes de cette problématique afin d'en comprendre les causes, et de dessiner des stratégies permettant de contribuer au développement de la maturité collective d'une équipe. 
 
L'immaturité professionnelle peut se manifester de diverses manières, tant sur le plan individuel que collectif. Individuellement, elle peut prendre la forme de manque de fiabilité, d'une incapacité à assumer des responsabilités, ou encore d'une difficulté à gérer les conflits de manière constructive. Collectivement, une équipe peut être jugée immature si elle ne parvient pas à u certain niveau de cohésion et plus factuellement une incapacité à atteindre les objectifs fixés.
 
Les causes sont évidemment multiples : 
 
On pense évidemment d'abord l'héritage des pratiques managériales traditionnelles qui sont restées très  longtemps axées sur le contrôle et la hiérarchie stricte, Pendant des années, les individus ont fait l'apprentissage de l'obéissance docile à l'autorité. " Tu n'es pas la pour penser mais tu es là pour faire ce que je te dis!", entendait - on souvent dans les entreprises. Comment s'étonner alors que cette posture ne soit pas sans conséquences sur celle des collaborateurs ?
 
Dans ce type de configuration, les individus ont fait des apprentissages. Ils ont intégré des permissions et des interdits, notamment celui de ne pas penser mais d'exécuter la pensée d'un autre considérée comme supérieur du fait de son statut et ou de sa qualification.
 
Face à ce modèle d'autorité, les collaborateurs se sont interdits d'exprimer leur propre avis et parfois ont renoncé inconsciemment à prendre des initiatives. En 1981, Le ministre du travail de l’époque, Jean Auroux avait fait promulguer une loi, obligeant les salariés à se réunir avec leur manager au moins une fois par an pour parler de leur travail. Ces réunions ont été un échec pour la bonne et simple raison que les collaborateurs restaient souvent muets ou avaient de réelles difficultés à s'exprimer.
 
Le comportement des collaborateurs pouvait être aussi le résultat d'un certain héritage socio-culturel qui pouvait rendre difficile la liberté d'expression face à un manager considéré comme "un supérieur" même si celui - ci pouvait se montrer participatif
 
Le système éducatif, en mettant l'accent sur la réussite individuelle plutôt que sur le travail d'équipe et l'initiative personnelle, peut ne pas préparer adéquatement les individus à la collaboration et à l'autonomie nécessaires dans le milieu professionnel.
 
Plusieurs films peuvent illustrer ce propos. Dans la relation manager - managé, on pourra citer Maryflo. Sur la question de l'éducation, le film « Les choristes » illustrent bien ces hypothèses. 

Les signes de l'immaturité selon Lencioni

La pyramide de Lencioni, issue de l'ouvrage "Les Cinq Dysfonctionnements d'une Équipe" (The Five Dysfonctions of a Team,Patrick Lencion, 2005i) décrit un modèle qui identifie les obstacles courants à l'efficacité d'une équipe. Lencioni soutient que ces dysfonctionnements, s'ils ne sont pas gérés, peuvent gravement affecter la cohésion et la performance d'une équipe. Voici les cinq dysfonctionnements décrits par Lencioni, présentés du bas de la pyramide (le fondement) au sommet :
 
1. Absence de confiance : Ce premier dysfonctionnement se produit lorsque les membres de l'équipe ne se sentent pas en sécurité pour se montrer vulnérables les uns avec les autres. Sans confiance, la communication et la collaboration sont entravées, car les membres de l'équipe hésitent à partager ouvertement leurs idées, leurs préoccupations et leurs faiblesses.
 
2. Peur du conflit : Lorsque la confiance fait défaut, les membres de l'équipe évitent souvent les désaccords et les débats constructifs, ce qui peut conduire à des décisions médiocres et à un manque d'engagement. Le conflit, lorsqu'il est bien géré, est essentiel pour régler les différences et construire des solutions solides.
 
3. Manque d'engagement : Sans conflit ouvert et résolution constructive des désaccords, les membres de l'équipe peuvent ne pas s'engager pleinement derrière les décisions prises. Cela peut mener à un manque de direction claire et à une ambivalence concernant les objectifs et les priorités de l'équipe.
 
4. Évitement de la responsabilité : Si les membres de l'équipe ne sont pas pleinement engagés, ils sont moins susceptibles de se tenir mutuellement responsables de leurs performances et comportements. Cela peut entraîner une baisse des standards et permettre à la médiocrité de s'installer.
 
5. Inattention aux résultats : Le sommet de la pyramide est atteint lorsque les membres de l'équipe placent leurs propres besoins (tels que l'égo, la carrière ou le pouvoir) au-dessus des buts collectifs de l'équipe. Lorsque l'équipe ne se concentre pas sur les résultats communs, les objectifs ne sont pas atteints efficacement.
 

Pour surmonter ces dysfonctionnements, Lencioni propose des stratégies ciblées à chaque niveau, telles que la construction de la confiance  vulnérabilité, l'encouragement des conflits constructifs, l'engagement clair autour des décisions, la responsabilisation mutuelle, et l'accent mis sur l'atteinte des résultats d'équipe avant les intérêts personnels. Chaque étape construit sur la précédente, formant ainsi une base solide pour une équipe performante et cohésive.

Les apports du modèle de Tuckman de développement de la maturité d'une équipe

A l'inverse on peut définir la maturité professionnelle d'une équipe comme sa capacité à travailler de manière autonome, à gérer les conflits de façon constructive, à prendre des initiatives et à collaborer efficacement vers un objectif commun. Elle implique également une capacité à s'adapter aux changements et à apprendre de ses erreurs.:

Le modèle de Tuckman (1995) distingue cinq étapes dans le développement d'une équipe : 
 
1. Formation : C'est la première phase où l'équipe est formée. Les membres apprennent à se connaître et commencent à comprendre le projet et leur rôle au sein de l'équipe. Il y a souvent une dépendance envers le leader pour l'orientation et le soutien. Les interactions sont généralement polies et exploratoires.

2. Confrontation (Storming) : Durant cette phase, les membres de l'équipe commencent à exprimer leurs opinions plus ouvertement et peuvent entrer en conflit avec d'autres membres de l'équipe. Des désaccords sur les objectifs, les méthodes de travail et les responsabilités peuvent survenir. C'est une étape cruciale où l'équipe apprend à gérer les conflits et les différences d'opinions.

3. Normalisation (Norming) : À ce stade, les membres de l'équipe commencent à résoudre leurs conflits et à développer des relations de travail plus fortes et plus coopératives. Des normes et des valeurs communes sont établies, et les membres de l'équipe deviennent plus engagés envers les objectifs du projet. La cohésion commence à se renforcer.

4. Performances (Performing) : L'équipe atteint finalement un stade où elle fonctionne de manière efficace et harmonieuse. Les membres de l'équipe sont compétents, autonomes et capables de gérer la prise de décision sans supervision. L'accent est mis sur l'atteinte des objectifs et la performance de l'équipe est à son apogée.

5. Adjourning (ou Dissolution) : Cette phase finale a été ajoutée plus tard par Tuckman. Elle concerne la dissolution de l'équipe, après la réussite du projet ou la réalisation de son objectif. Les membres de l'équipe peuvent éprouver de l'incertitude quant à leur avenir ainsi qu'un sentiment de perte, étant donné la fin de l'expérience partagée.

Le modèle de Tuckman est largement utilisé dans la gestion de projet et le développement organisationnel pour aider à comprendre comment les équipes se développent et comment faciliter ce développement pour améliorer la performance de l'équipe.
 

L'entreprise Michelin dans le cadre de sa démarche de responsabilisation a donné une définition différente de l'étape 5. Elle considère que celle - ci est atteinte quand la conscience collective des enjeux stratégiques et des objectifs de l'équipe l’emporte sur celle des enjeux et objectifs individuels. Ce qui pourrait signifier selon la psychanalyse que le groupe a atteint un certain niveau de sublimation. La sublimation se manifeste quand le sujet a renoncé à la satisfaction immédiate de ses pulsions pour se mettre au service d'une cause collective qui le dépasse. 

Comment faire progresser sur la durée la maturité d'une équipe

Le modèle Michelin de ce point de vue est particulièrement intéressant dans la mesure où il tente de mobiliser simultanément 3 niveaux de conscience : 

- Un niveau personnel autour du développement professionnel 

- Un niveau intersubjectif qui renvoie aux interactions quotidiennes avec les autres équipier e s et salarié e s de l'entreprise

- Un niveau trans - subjectif en favorisant la conscience des grands enjeux et valeurs qui traversent l'entreprise 

Ces 3 niveaux sont articulés autour d'un slogan simple qui parle à tous : Avancer ensemble ! 

Sur le plan individuel, chaque collaborateur bénéficie de 4 entretiens de développement professionnel par an. Ces entretiens visent à faire le point avec lui sur son projet professionnel dans le cadre du marché des offres d'emplois internes à l'entreprise. Il permet de définir des stratégies de formation adaptées au projet. 
Cette dynamique est également soutenue par la pratique dans le quotidien du "feedback fréquent"  qui consiste non pas à produire un jugement sur la qualité de réalisation d'une action mais à aider le collaborateur  à évaluer, lui même, la pertinence de celle - ci. (Cette approche fera l'objet d'un article spécifique)

Sur le plan de l'intersubjectivité, les équipiers bénéficient de séances de "Team building"  qui favoriseront:
- Une appropriation  de la stratégie de l'entreprise
- La formulation de 3 à 5 objectifs d'équipe collectivement choisis
- La définition des compétences collectives à partager nécessaires pour réussir les objectifs fixés 
- La mise en place de parcours professionnalisants privilégiant la "Pair apprenance"
- La formulation de règles de fonctionnement communes : comme  les horaires de travail, les types de réunions, les règles du jeu de l'efficacité collective, etc....L'ensemble de ces éléments est ensuite consigné par écrit dans un manuel d'équipe. 

Le dimension trans - subjective renvoie  à la compréhension des grands enjeux de l'entreprise et à une certaine compréhension des caractéristiques de l'environnement. On peut aussi y intégrer la stratégie de l'entreprise et les grandes valeurs collectives qui y sont associées. 

Chez Michelin, le système des valeurs gravite autour de 5 valeurs principales synthétisées dans le sigle ICARE:
I comme Inspiration 
C comme Confiance
A comme Awarness
R comme Résults
E comme empowerment 

Ces 5 valeurs ne s'adressent pas seulement aux cadres mais à tous les salariés. 

L'apport des méthodes agiles

Développer la maturité professionnelle passe par la nécessité d'instaurer des délibérations. Il est important que chacun puisse donner son avis er participer à certaines décisions. Les méthodes agiles sont pour cela d'une aide précieuse car elles favorisent l'apprentissage un dialogue plus équilibrée entre les différentes parties prenantes.

Elles constituent des supports permettant de sortir les acteurs de la régression dans laquelle les modèles traditionnelles les ont placés. Il y a deux exerices particulièrement adaptés pour compléter les précédents, ce sont : 

- La matrice PESTEL qui permet de faire phosphorer les collaborateurs sur les grandes tendances qui sont à l"oeuvre dans l'environnement de l'entreprise

- La carte des transformations qui permet de faire travailler l'équipe sur les impacts de ces tendances sur l'environnement , l'entreprise et ou le service. 

Tout ce qui permet aux collaborateurs de mieux comprendre ce qui se passe dans la réalité du marché constitue aussi un puissant levier de développement de l maaturité professionnelle. 

Conclusion

En tant que manager, développer la maturité professionnelle de ses collaborateurs est un investissement dans la capacité des équipes à performer et à s'adapter aux défis futurs. Pour cela, il est nécessaire de poser un cadre  de travail  qui valorise l'autonomie, la responsabilité, et la collaboration.

Essai de modélisation d'un schéma holistique de développement de la maturité professionnelle des collaborateurs dans une grande entreprise française


4TM
Notez
Lu 837 fois

Commentaires articles

1.Posté par Marie Yvelyne Léon le 17/03/2024 18:27 | Alerter
Utilisez le formulaire ci-dessous pour envoyer une alerte au responsable du site concernant ce commentaire :
Annuler
Situer mon niveau de maturité professionnelles pour améliorer ma collaboration avec mon équipe de travail.

Nouveau commentaire :