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Management : Les 4 Temps du Management
Les 4 TEMPS du MANAGEMENT
Il est temps de réinventer le management

Le Temps des Equipes et des Projets

2.5 Faire les définitions de fonction et les référentiels de compétences de ses collaborateurs


Les définitions de fonction sont d’excellents outils pour ajuster les représentations des rôles

Parmi les nombreux outils de structuration verticale de l’identité des acteurs (Cf. Lettre N° 2 : la fonction structurante du Manager), la définition de fonction et les référentiels de compétences restent des outils de choix.

Un collaborateur a besoin de savoir où il va et qui il est dans une organisation. C’est le rôle du manager de l’aider à répondre à ces deux questions fondamentales, sinon l’acteur restera dans une interprétation de sa mission et celle-ci ne correspondra par forcément aux attentes des responsables de l’entreprise.

La plupart des conflits entre les acteurs proviennent rarement de mésententes psychologiques mais souvent d’une vision trop personnelle des rôles. Une organisation a des attentes. Si celles-ci ne sont pas connues, les acteurs vont interpréter leur rôle en fonction de leur représentation, de leur désir et aussi de leur histoire. Ils adopteront, alors, une posture qui aura peu de chance de correspondre à celle dont l’entreprise a besoin.

Avec Jacques Lacan et René Zazzo, nous avons vu que l’organisation fonctionnait comme un miroir structurant l’identité des acteurs. Certains outils de management fonctionnent comme des objets de médiation (Winnicott) qui permettent aux acteurs de comprendre les attentes de l’organisation.

Ce qu’il faut comprendre, c’est que si l’acteur reste dans ses représentations, il adoptera un comportement conforme à celles-ci. Cette représentation " égocentrique " pourrait entraîner des frictions dans le quotidien entre les membres d’une équipe, du fait d’une interprétation trop personnelle de son rôle.

Une définition de fonction comme un référentiel de compétence est donc bien plus qu’une simple procédure comme l’ont réduite certaines démarches de qualité. Il s’agit d’un processus utile à la conception d’une identité pertinente.

Comment faire une définition de fonction ?

Il existe évidemment plusieurs méthodes mais, une des plus connues, s’appelle la méthode ETED (Etude des Emplois en Dynamique), issue directement des méthodologies de la Gestion Préventive et Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

La méthode ETED propose pour commencer un cadre conceptuel. Une fonction est liée à un métier. On peut dire que c’est l’adaptation dans un contexte donné d’un référentiel métier. Les référentiels métiers sont donc des définitions plus générales qui peuvent servir de dictionnaire pour la formalisation de la définition de fonction. L’ANPE (POLE EMPLOI) met à la disposition des employeurs une première base : le ROME (Répertoire Officiel des Métiers et des Emplois).

Mais la meilleure façon pour définir une fonction qui est généralement très contextualisée, est d’interviewer les acteurs. On peut donc procéder d’abord par interviews individuelles puis ensuite restituer les informations recueillies dans le cadre d’un groupe de travail qui validera les premières formulations. Le supérieur hiérarchique donnera évidemment son avis en fin de parcours.

Sur le plan concret, il s’agit de répondre aux questions suivantes :

1. Quelle est la mission de la fonction ? A quoi sert-elle ?
2. Quels sont les grands domaines d’activités majeures ?
3. Quelles sont les tâches spécifiques à chaque grand domaine ?
4. Quelle est la structuration du temps des grands domaines d’activités ?
5. Quelle est la place de la fonction dans le réseau de relation hiérarchique et fonctionnelle (Relation clients-fournisseurs) ?

La question 3 a son intérêt car c’est souvent en définissant un % de temps théorique que devrait occuper chaque domaine d’activité que les acteurs peuvent mieux se rendre compte de l’importance à attribuer à chacun d’eux.

Un exemple de définition de fonction construite à partir du référentiel de métier " Consultant, manager de projet, pour une société de conseil ".

Les référentiels de compétences sont des outils complémentaires encore plus structurants

Pour Guy Le Boterf, la compétence est un savoir agir. La compétence s’exprime à travers des comportements qui visent à la satisfaction du Client. L’identification des compétences a commencé par se faire à partir d’une logique " métiers " mais, on peut la faire également par processus, par machine, par projet ou par situation professionnelle. La démarche consiste à répondre à la question suivante :

Qu'est-ce-que l’acteur doit-être capable de connaître, de faire et d’être pour être excellent dans telle ou telle activité ? On peut décliner cette compétence en terme de savoir, savoir-faire ou savoir-être. Le logiciel Mindmanager dans la phase de conception, s’avère très utile pour la définition heuristique des compétences, tandis que le logiciel Excel permet de faire des listes en intégrant des codes permettant de classer les compétences selon différentes catégories.

Un exemple d’une action assez approfondie éclairera le lecteur sur une méthodologie possible à utiliser. Notre expérience nous a montré qu’il ne fallait pas être trop exhaustif dans cette démarche, sous peine de se perdre dans les détails. Ce qui importe c’est surtout de faire émerger les compétences clés ou appelées encore " gold ".

Une fois la liste clés des compétences définies, il reste à définir les niveaux de compétences attendues. On pourra envisager entre 3 à 5 niveaux. 3 niveaux nous paraissent plus pertinents. Il s’agira également de se mettre d’accord sur la définition des niveaux. Mais c’est au service Rh de fournir ces outils et non au manager qui, lui, sera chargé de les mettre en oeuvre.

Pour terminer, il est intéressant de distinguer les compétences spécifiques, généralement techniques, des compétences transversales à plusieurs métiers ou fonctions comme les langues, la culture économique, l’informatique, le management. Les compétences transversales permettent de développer une plus grande adaptabilité des acteurs tandis que les compétences spécifiques permettent d’augmenter leur expertise.

Un exemple de référentiel de compétences, lié directement au référentiel de fonction, présenté dans le paragraphe précédent

A quoi servent ces outils ?

Les définitions de fonction et les référentiels de compétences ont de multiples fonctions en Management comme en Gestion des Ressources Humaines. Ils sont utiles, voire, parfois, indispensables dans :
  • Le recrutement
  • Les entretiens d’évaluation et de progrès
  • La conception et la mesure de l’efficacité des plans de formation
  • La capitalisation et la transmission des savoirs

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