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Management : Les 4 Temps du Management
Les 4 TEMPS du MANAGEMENT
Il est temps de réinventer le management

Le Temps des Equipes et des Projets

2.4 Définir les périmètres de service et optimiser les relations clients-fournisseurs internes


1. Le Client d'abord

C'est le client qui nous fait vivre. C'est une évidence que personne ne cherche à contester. Cependant, dans les faits, il est parfois oublié. Chacun peut en faire l'expérience, par exemple, quand il entre dans un restaurant et qu'il reste planté au milieu de la salle sans que personne ne semble s'en aperçoive. Les minutes semblent alors interminables.

Etre centré sur le client fait partie, à part entière, du professionnalisme des acteurs. Il ne s'agit pas seulement de savoir-faire mais aussi de savoir être.

La notion de client ne se limite pas aux clients externes. Les démarches " Qualité " nous ont appris que nous avions aussi des clients internes : nos collègues de travail avec lequel nous collaborons pour un même but : satisfaire le client.

L'Attitude de Service aux clients ne peut relever de la simple incantation. Elle passe par la mise en place d'un système organisationnel et culturel particulier. L'Attitude de Service est donc un résultat. C'est du moins ce qu'affirme la démarche systémique. Le comportement de l'acteur ne dépend pas seulement de sa bonne volonté, il est également " surdéterminé " par le système dans lequel il s'inscrit. Les débats entre le pouvoir de l'acteur et l'influence des systèmes n'en finissent pas chez les théoriciens. Nous poserons simplement, comme hypothèse de départ, que la qualité d'un système a une place tout aussi importante dans la performance d'une entreprise que la qualité des individus qui le composent.

2. L'entreprise névrosée

Cette difficulté à établir une relation d'altérité avec le Client porte un nom bien précis en psychologie clinique. Il s'agit d'une position névrotique. Dans la névrose, nous ne sommes plus vraiment dans le monde mais dans notre monde. On parle d'une perturbation de la relation d'objet, c'est-à-dire à l'Autre, à celui qui est différent de nous. Dans le processus névrotique, la conscience de soi s'interpose constamment avec la conscience de l'autre.

Une entreprise saine est donc une entreprise capable de renoncer à se préoccuper de ses problèmes de préoccupations du moment pour prendre en considération les besoins de l'autre.

En observant les organisations on peut rencontrer deux types (au moins) de pathologies organisationnelles. Le facteur taille est un facteur discriminant, dans la mesure où, on rencontre deux causes bien typées de défaillance :

- Dans les grandes entreprises, on constatera souvent une certaine " schizoïdie " entre les services. Chaque service travaille dans sa propre logique sans intégrer celle des autres.
Ce fonctionnement se retrouve, très fréquemment, dans les organisations hiérarchiques pyramidales fonctionnelles. Chacun est, en quelque sorte, étranger à l'autre et fonctionne dans un certain enfermement. La coopération entre les Unités de Travail est loin d'être parfaite car il y a peu conscience des enjeux collectifs.

- On retrouve des comportements similaires dans les PME structurées autour d'un entrepreneur charismatique. C'est surtout le sociologue Weber qui a montré à la fois l'intérêt et ces limites de ce type de structure. Dans ce modèle d'organisation que nous avons appelé précédemment " en étoile ", les acteurs sont centrés exclusivement sur le chef. La cause des difficultés de coopération n'est pas liée ici aux enjeux de pouvoir, comme ceux qui sont secrétés par les organisations tayloriennes décrites plus haut, mais à une fixation " amoureuse " au chef, dont on cherche à obtenir la reconnaissance, car il renvoie à une figure d'autorité et de puissance qui peut d'autant plus fascinée qu'on a la perception d'avoir vécu soi-même un manque de reconnaissance à ce niveau.

Dans les deux cas, les organisations fonctionnent sur un mode de " Rationalité Limitée " et disposent donc de peu d'énergies pour se soucier vraiment de l'Autre.

3. A chacun sa Propre Entreprise Performante (PEP)

Parmi les nombreux outils existants, nous en retenons deux, que nous avons été souvent appelés à mettre en oeuvre avec succès : la PEP de Rémy Gagné et la clarification des relations clients fournisseurs internes, développée dans le cadre des démarches qualité.

Rémy Gagné est un consultant canadien qui a mis en place une démarche d'optimisation des processus, centrée sur les aspects de la Qualité de Service aux clients. Il s'appuie sur les théories des systèmes développées, en particuliers, par Jacques Mélèse

L'entreprise est composée de plusieurs unités qu'il appelle des " Propres Entreprises Performantes " (PEP) qui doivent fonctionner comme des entreprises autonomes au service des autres unités. Chaque responsable de PEP doit être considéré comme un entrepreneur en soi, au service des autres entrepreneurs de l'organisation.

Son rôle consiste à définir de façon participative des objectifs prioritaires en s'appuyant sur l'approche " système ". Chaque PEP est un module se décomposant en 3 parties :

- des entrées

- des processus

- des sorties

L'approche " système " consiste à faire le diagnostic des différents modules d'une PEP et à hiérarchiser les problèmes en les prioritisant. Si vous souhaitez appliquer la méthode de Rémy Gagné pour analyser la situation de votre PEP, cliquez ici

4. Comment faire progresser les relations Clients-Fournisseurs internes

Les organigrammes hiérarchiques ont le mérite de bien clarifier les relations d'autorité entre les acteurs, mais génèrent souvent des attitudes " insulaires ". Chacun ayant tendance à raisonner en fonction de ses propres enjeux, sans prendre en compte, ceux des autres collaborateurs. Cela pose des problèmes de coopération entre les services qui sont à l'origine de certains dysfonctionnements.

Avant de mettre en place une organisation par processus, un travail sur les relations clients-fournisseurs internes constituent souvent une première étape utile.

Cette méthode inspirée des démarches " Qualité de service " a fait ses preuves pour aider les acteurs à mieux intégrer l'interaction entre les unités de travail et de façon plus générale la transversalité.

La méthode proposée consiste à mettre en discussion les clients Internes et les fournisseurs internes et à organiser l'expression courtoise des attentes réciproques. On pourra se servir du support suivant pour cela.

 


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