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Management : Les 4 Temps du Management
Les 4 TEMPS du MANAGEMENT
Il est temps de réinventer le management

Le Temps des Equipes et des Projets

2.3 La fonction structurante du manager


Introduction

Dans le numéro précédent, nous avons insisté pour montrer que la compétence managériale ne relevait pas seulement du charisme personnel, qu'elle pouvait s'apprendre et que le premier devoir du manager était de " concevoir et d'animer un système ".
Nous avions présenté deux principes fondateurs du management : la loi et la Foi. Notre propos ici sera d'explorer la dimension structurante du manager en mettant en évidence les méthodes et outils disponibles pour mettre en oeuvre cette fonction dont les salariés ont plus que jamais besoin dans un monde incertain et confus sur bien des domaines de l'existence humaine.
Cette fonction s'opérait, par le passé, souvent par le biais de la soumission à l'autorité. Elle passe aujourd'hui par une certaine compréhension et une réelle appropriation par les salariés, des enjeux de l'entreprise.
Les managers se plaignent souvent du peu d'implication de leurs collaborateurs, mais ont-ils passé assez de temps à structurer leur identité dans la direction souhaitée ? Voici les techniques indispensables pour cette tâche qui, représente un véritable investissement aussi important que les investissements matériels, mais souvent négligée.

0. Plan

Cette partie est inspirée du deuxième chapitre du CD Rom d'auto-formation : " Le Temps des Equipes et des Projets. (Elle comprend 4 chapitres qui seront développés de la Lettre 3 à la Lettre 11)

1. L'identité un concept central pour le manager (Lettre 3)

2. Les deux niveaux de structuration : (Lettre 3)
2A. La structuration verticale
2B. La structuration horizontale

3. Méthodes et Outils de la structuration verticale (Lettre 3)
· Le choix du modèle d'organisation (Lettre 3)
· La définition des périmètres de service (lettre 4)
· L’optimisation des relations clients fournisseurs (Lettre 4)
· Les définitions de fonction et référentiels de compétences (Lettre 5)
· Les objectifs, priorités et plans d'action (Lettre 6)
· Des entretiens de développement du professionnalisme (Lettre 7)
· La définition des structures de communication (Lettre 8)

4. Méthodes et outils de structuration horizontale (Lettre 9)
· Les grands principes de l’entreprise " transversale " (Lettre 9)
· Organiser l'entreprise autour des processus clés (Lettre 9)
· Méthodologie de définition des processus clés (Lettre 9)
· La matrice des compétences collective (Lettre 10)
· La maîtrise des facteurs clés de réussite (Lettre 11)
· Méthodologie de gestion de projets (Lettre 12)

1. L'identité : un concept central pour le manager

Les managers n'ont pas besoin d'agents mais d'acteurs, qui acceptent de participer à l'aventure. Il y a de nombreuses conditions pour que cette " magie " s'opère. Certaines relèvent de la Gestion des Ressources Humaines pures et dures, d'autres du Management. C'est évidemment sur ce dernier que nous allons plus spécialement nous pencher.

Maslow et les adeptes du management " motivationnel " ont beaucoup insisté sur la nécessité de la " reconnaissance narcissique " pour impliquer les collaborateurs dans l'action. Nul ne se risquera à dire que cette théorie reste une valeur sûre. Mais il semble que l'individu " hyper moderne " (Nicole Aubert) ait besoin, avant tout, d'identité.

Le premier des besoins des salariés est de savoir qui il est et où il va. Lorsqu'il est capable de répondre à ces deux questions, il est rassuré sur le contrat qui le lie à l'entreprise. Il sait que s’il assume ce contrat, il n'aura rien à craindre. Les relations qui l'associent à son employeur sont structurées par une " Loi ". Nous ne parlons pas seulement de la " LOI " relevant du droit social mais de la " Loi " au sens psychanalytique du terme, c'est-à-dire une règle structurant les échanges entre les hommes permettant " la logique de don ", qui est à la base de toute vie sociale (Marcel Mauss). Lorsque, d'une manière ou d'une autre, cette " Loi " fondamentale n'est pas respectée, cela provoque de l'incertitude et alimente des " jeux " dans l'organisation, dont la fonction première est de réduire l'angoisse fondamentale de ne pas " être assigné ".

Dans les deux cas, le processus de la représentation est au cœur de la construction identitaire. Si je sais qui je suis et où je vais, j'ai une vision, une représentation, une image de la réalité qui va structurer mon comportement. L'angoisse fondamentale (E. Enriquez) sera contenue par les représentations.

Ces notions peuvent paraître, une fois de plus un peu abstraites à nos lecteurs. Pour faire comprendre cette notion d'identité, nous faisons appel dans nos séminaires à un exercice simple : Se laisser conduire en aveugle dans un espace que l'on ne voit pas en bandant les yeux du sujet qui est guidé par un autre participant. Cet exercice illustre ce qu'un salarié peut être amené à vivre dans une équipe ou une entreprise qui ne prend pas le soin de l'aider à avoir une vision minimum de ce qu'il est et de là où il va.

Nous proposons, également, une autre expérience qui est d'ailleurs pratiquée dans les laboratoires de psychophysiologie cognitive. Nous plaçons, devant le sujet, un grand labyrinthe en bois d'un mètre environ de largeur et de hauteur. Celui-ci a les yeux bandés ; avec un crayon il doit se déplacer dans le labyrinthe jusqu'à ce qu'il trouve la sortie. Au début de l'expérience, on constate que le sujet met un certain temps pour trouver la sortie du labyrinthe. Il tâtonne, se perd, se réajuste, jusqu'à ce qu'il ait construit sa vision. En général, on constate qu'il faut environs 25 allers retours pour avoir une vision claire du parcours. Le temps évidemment de la traversée du labyrinthe est alors beaucoup plus court.

Cette expérience de psychophysiologie, chacun peut la vérifier en se rappelant comment il a dû se rendre dans un lieu inconnu la première fois. Sans cartes et sans GPS, il faut bien constater qu'on met beaucoup plus de temps et qu'il faut avoir fait le voyage plusieurs fois pour avoir une représentation et se rendre sans appréhension vers cette destination.

A travers ces exemples " anecdotiques ", nous voulons montrer, en reprenant les hypothèses du psychologue américain Victor Frankl que l'absence de sens est la cause première de la démotivation des salariés. Ceci est d'autant plus vrai dans une société déculturée (F. Laplantine) où la valeur " travail " a été sérieusement remise en cause, à la fois par les pratiques douteuses du " Capital " et l'idéologie de la réduction du temps de travail.

Dans le mot sens, il faut entendre plusieurs dimensions :
- en terme de direction : où aller ?
- en terme de signification : à quoi sert mon effort ?
- en terme kinesthésique : qu'est-ce qui me donne la sensation d'exister ?
Mais au-delà de la question du " Sens " se pose celle de l'identité. Aucun individu ne peut supporter longtemps de ne pas avoir de place dans la société, de ne pas être " un parmi d'autres ". Plusieurs auteurs convergent sur ce point.

A commencer par le Psychiatre Ronald Laing, qui montre, en particulier dans son livre " Le Moi divisé " (Editions Stock - 1970 - 185 p), que tout individu a besoin que son " être " soit en sécurité pour vivre dans le monde. Il ne s'agit pas ici de la sécurité physiologique de Maslow mais de la sécurité " ontologique " du philosophe Martin Heidegger (Phénoménologie). Celle-ci, à vrai dire, ne dépend pas vraiment des circonstances mais du sentiment d'exister en tant qu'être. Si ce sentiment d'exister est affaibli, c'est la source de toutes les pathologies " cliniques ". Un homme, " ontologiquement " en sécurité, affrontera plus facilement les circonstances de la vie.

En quoi cette hypothèse peut-elle concerner les managers ? Dans un monde en chaos tant sur le plan réel que symbolique, les salariés sont porteurs d'incertitude " ontologique " qui risquent d'être amplifiées si le manager ne s'investit pas dans cette dimension. A travers la mise en oeuvre d'actes ordinaires du management, le manager peut donc contribuer à réduire de façon relative cette incertitude et crée un effet de mise en cohérence qui correspond à un besoin fondamental chez le collaborateur qui sera créateur d'énergie donc de performance.

Un individu encombré par cette incertitude " ontologique " est un individu qui rumine et qui ne peut se consacrer totalement à l'action. Dans cette situation, " le sujet est dans une incapacité d'être ", il se met alors dans une dépendance " ontologique " à autrui, il se prête à autrui sans se donner. Cela donne des collaborateurs passifs, soumis à qui il faut expliquer dans le détail les tâches à accomplir, qui ne peuvent prendre des initiatives. Les managers ont besoin de collaborateurs autonomes et responsables qui prennent des décisions. Il leur faut pour cela investir sur la construction de l'identité professionnelle de leur collaborateur.

Sans cet investissement " managérial ", on risque de se trouver confronter à des collaborateurs comparables au premier ouvrier que rencontra François 1° sur ce chantier, dont nous avons parlé précédemment. N'ayant pas de sens de leur action, il faudra alors passer beaucoup de temps, beaucoup d'énergie chaque jour à leur expliquer les tâches à faire et à les contrôler car ils n'existeront pas en tant que personnes mais en tant que simples exécutants d'une volonté qui n'est pas la leur. Pour R. Laing il s'agit d'un mode de relation schizoïde à l'entreprise, c'est-à-dire qu'ils se sentiront étrangers aux enjeux. Ils ne prêteront que leurs corps mais n'y mettrons pas d'âmes. Dans une économie de combat où seuls les plus vaillants et les plus intelligents survivront c'est un peu insuffisant...

D'une autre façon, le psychanalyste J. Lacan a montré que l'identité est un processus central chez l'être humain en étudiant en particulier le " stade du miroir ". Pour les néophytes, le " stade du miroir " correspond au moment où l'enfant reconnaît son image dans le miroir. Cette étude montre combien l'être humain est dépendant du regard d'autrui. L'enfant devant le miroir traverse plusieurs étapes avant de reconnaître par lui-même son image comme étant la sienne :
1°) Au départ, il pense qu'il y a quelqu'un derrière le miroir (les animaux font de même).
2°) Puis l'enfant entre dans une phase de doute.
3°) Enfin il se reconnaît dans le miroir comme image spéculaire, c'est-à-dire comme reflet. Selon les enfants, cette reconnaissance se fait entre 2,5 et 4 ans.
Qu'est-ce qui a permis à l'enfant de se reconnaître ? c'est que les parents l'ont nommé par son nom chaque fois qu'il se regardait dans le miroir. Cette expérience est troublante à plus d'un titre :
1°) Nous ne pouvons nous reconnaître que si nous sommes regardés et nommés par autrui. Notre identité se construit donc en reflet dans le regard d'autrui. Nous avons besoin d'un Autre pour exister.
2°) Ce processus ne s'arrête pas au stade du miroir ; Ce stade n'est que le révélateur d'un processus qui se fait tout au long de la vie, car l'identité tout en étant permanente subit des transformations dans les rencontres significatives que nous faisons tout au long de l'existence que ce soit en miroir avec d'autres personnes qu'avec des institutions. Il se rejoue donc dans la relation managériale comme dans n'importe quelle autre relation.

Le sociologue Claude Dubar met bien en évidence que l'identité est un processus dynamique qui passe par des phases d'assimilation et d'accommodation. L'assimilation consiste " incorporer les choses et les personnes externes ". L'accommodation consiste à " réajuster les structures en fonction des transformations extérieures ". La construction identitaire passerait par, au moins 3 aspects :
- " cognitifs " qui se traduisent en règles à assimiler.
- " affectifs " s'exprimant à travers des valeurs.
- " expressifs " représentant les signifiants de la conduite, se symbolisant en signes.

Pour ceux qui souhaiteraient approfondir le concept du miroir, très actuel, dans la relation managériale, nous recommandons de visualiser gratuitement le film du chercheur René Zazzo, réalisé par jean Pierre Dalle et produit par le Service du Film de Recherche Scientifique (SFRS) :

2. Les deux niveaux de structuration

On peut distinguer deux types de structuration :
- Une structuration verticale dont la vocation est de donner un cadre général de l'entreprise.
- Une structuration horizontale qui s'intéresse à la transversalité des processus que mettent en oeuvre les entreprises pour satisfaire les clients.

2.1 Eléments théoriques inspirant les méthodes de structuration verticale :

Plusieurs auteurs hésitent, et non des moindres, à définir la notion d'organisation (Rojot). Gareth Morgan propose d'utiliser la légende des 6 aveugles et de l'éléphant pour tenter de le faire. Il compare l'organisation à un éléphant qui serait touchée par 6 aveugles. " Le premier aveugle, palpant une défense, déclare que c'est une lance ; le second touchant les flancs de l'animal, prétend qu'il s'agit bien plutôt d'une muraille. Le troisième, qui explore des doigts une patte, croit avoir affaire à un arbre, tandis que le quatrième, tâtant la trompe de l'éléphant, pense que c'est un serpent. le cinquième, lui, qui s'agrippe à une oreille de la bête, lui trouve une ressemblance certaine avec un éventail, et le sixième, attrapant l'éléphant par la queue, est sûr d'avoir une corde entre les mains " (Extrait du livre de Gareth Morgan " Images de l'organisation " p 400 à 401- Eska - 1989 - 556 p)

Visitons quelques auteurs pour nous éclairer sur cette question :

Pour le sociologue Michel Crozier, l'organisation est la réponse au problème de l'efficacité collective. La question, en effet, est de faire travailler ensemble des acteurs dans le but d'accomplir une performance. Cette dynamique collective est rarement naturelle. Elle passe par la mise en place d'un système qui favorise un processus de sublimation le collectif.

Sans système, sans structures minimales, les groupes humains seraient tentés de fonctionner sur un mode de rivalité permanente comme le pense Freud dans "Totem et Tabou". S'appuyant sur le livre " Psychologie des foules " de Gustave Le Bon, le groupe fonctionnerait de façon impulsive et émotionnelle. " Elle ne supporterait aucun délai entre son désir et la réalisation de ce qu'elle désire... ". Didier Anzieu, psychanalyste, reprenant cette hypothèse va encore plus loin en disant qu'un groupe qui n'est pas structuré fonctionne " en état de rêve ".

Les groupes humains ne peuvent se passer de structure. C'est à Lévi-Strauss qu'on doit le mérite d'avoir mis en évidence que toute société fonctionnait sur un nombre minimum de règles implicites, dont l'étrange caractéristique est d'être toujours inconscientes : règles de la parenté, règles alimentaires, rituels pour gérer les grands événements de la vie humaine, etc. Le comportement des acteurs dépend donc en partie des structures du système dans lesquels ils sont impliqués.

Toute collectivité pour vivre dans un minimum de solidarité et de coopération durable a besoin de structurer une organisation sociale minimale. Une entreprise est confrontée à des enjeux concurrentiels ; elle se doit d'être performante. Pour cela elle doit devenir " une cité intelligente " (Pierre Levy).

Il a fallu l'arrivée de la cybernétique avec Herbert Simon dans les années 1960, pour montrer la puissance d'un système. Un système, les relations entre les acteurs et, par conséquent, leur efficacité dans l'action. C'est une dimension, par exemple, qui n'échappe pas aux équipes de sport de haut niveau qui s'interrogent sur la place des joueurs sur le terrain afin de rechercher la meilleure synergie.

Georges Nizard, s'inspirant des travaux d' Edgar Morin s'interroge sur la nécessité de développer une écologie de l'organisation qui " consisterait " à se demander comment organiser au mieux " un ensemble social afin qu'il puisse s'adapter et survivre dans un environnement amical, indifférent, voire hostile ". Il nous propose de considérer l'organisation comme " la capacité qu'aura un collectif à surmonter les difficultés et les contraintes, à vaincre les périls et les hasards inattendus, à inventer les réponses surprenantes et inédites ".

Edgar Morin nous invite à ne pas penser l'organisation comme un système simple mais complexe dont les éléments en interaction dynamique. Un système n'est pas un vase clos mais en étroite interdépendance avec son environnement. Une cohérence doit même exister entre la nature de l'environnement et le type d'organisation choisie. En cas de négligence, c'est la condamnation irrévocable car le système produira des réponses inappropriées qui se traduiront par des aberrations qui ne seront pas supportées par les marchés.

Le physicien Stéphane Lupasco insistera sur l'aspect dynamique d'un système. Cette dynamique reposera sur la nécessité de maintenir un équilibre " contradictoire " entre les forces d'homogénéisation et des forces d'hétérogénisation. Si les unes prennent le dessus sur d'autre, le système s'auto détruira, soit par la tendance au maintien de solutions passées dans le premier cas, soit dans la diversification folle dans le second cas. Tout système est le résultat, toujours précaire, d'une opposition entre l'Ordre (Néguentropie en physique) et le désordre (Entropie). Il est donc particulièrement important de rester vigilant et d'intégrer le message du second principe de la thermodynamique : " Il y a et aura toujours, dans le temps, une dimension de dégradation, de dispersion dans un système. Nulle chose organisée ne peut échapper à la dégradation, la désorganisation, la dispersion. Nul vivant ne peut échapper à la mort. Les parfums s'évaporent, les vins s'éventent, les montagnes s'aplanissent, les fleurs se fanent, les vivants et les soleils retournent à la poussière... "

Pour définir le meilleur système dont l'équipe, l'entreprise a besoin pour développer la performance collective, nous pouvons nous appuyer sur des modèles. Ces modèles ne sont pas toujours utiliser, tels quels, mais ils peuvent être une source d'inspiration pour construire l'organisation la plus pertinente, c'est-à-dire, adaptée aux menaces et aux contraintes de l'environnement.

Mintzberg propose une nomenclature intéressante pour décrire et structurer un système organisationnel. Il distingue 4 types de paramétrage :
1. Les paramètres de conception de la superstructure qui permettent de définir le nombre et la mission des Unités Elémentaires de Travail (UET) dont l'entreprise à besoin pour remplir sa mission.
2. Les paramètres de conception des postes qui visent à spécialiser le travail et formaliser les comportements professionnels attendus.
3. Les paramètres de liaison qui permettent l'ajustement mutuel des UET et des 5 éléments de base : Le sommet stratégique (La direction et les cadres de direction), la ligne hiérarchique (Les managers de proximité), le centre opérationnel (Ceux dont le travail est directement lié avec la production de biens et de services), la technostructure (Ceux qui analysent le travail des autres), les fonctions support-logistique (Interviennent indirectement et de façon extérieure. Exemple : Service GRH).
4. Les paramètres du système de prise de décision plus ou centralisée ou décentralisé.

Enfin pour terminer, citons les analyses très originales des sociologues cliniciens comme Eliott Jacques (1955), E. Enriquez (1974), V. de Gaulejac, N. Aubert (1985) qui conçoivent l’organisation comme " un contenant des angoisses archaïques " des parties indifférenciées du Moi. C’est aussi un système " managinaire " qui produit des idéaux à intérioriser. Cette approche est suffisamment intéressante pour y consacrer un numéro spécial.

L’impact d’une organisation " pertinente " est considérable sur le fonctionnement d’un collectif de travail. C’est elle qui inspire le comportement collectif autant que la volonté des individus. Cette dimension, dans les pays d’Europe du Sud est sérieusement sous-estimée, ce qui peut compromettre la compétitivité des entreprises. Dans la compétition mondialisée, le design d’une organisation est aussi important que le fait d’avoir des chaussures adaptées pour un athlète de haut niveau. Peux-t-on gagner un 4 x 100 m ou même un marathon avec des sabots ?

2.2 Eléments théoriques inspirant les méthodes de structuration horizontale :

Les modèles utilisés par les théoriciens de la structuration verticale sont utiles pour donner un cadre général mais cette approche s’est avérée insuffisante sur le plan de l’action car, soit trop globale, soit valorisant trop le principe hiérarchique.

A la recherche d’une plus grande " coopération entre les acteurs ", de grandes entreprises comme Xerox, General Electrique, Motorola, etc.… se sont interrogées sur la nécessité de développer une plus grande transversalité. C’est ainsi qu’est né le concept " d’entreprise horizontale ".

Pour Frank Ostroff :, fondateur du concept (1999), " l’entreprise horizontale " doit avant être au service du Client. Elle doit pour cela réfléchir son offre en terme de " Valeur Client ". L’entreprise doit être en mesure de connaître clairement les attentes du Client. " Fournir au client ce qu’il attend " est la vocation même de toute entreprise. Elle doit mettre en œuvre pour cela des processus coopératifs entre les acteurs indépendant de leur affectation " institutionnelle ". Ce que doivent privilégier les salariés c’est le processus " Client " plutôt que le service dans lequel, ils sont inscrits.

L’entreprise horizontale doit être " organisée autour de groupes de processus " soucieux de coordonner leurs efforts pour optimiser la valeur de ce qu’il fournit aux clients. Il s’agit en fait de rassembler de façon virtuelle les collaborateurs sur les attentes des clients afin de créer une communauté de conscience. Cette dynamique rendra moins prégnante la dimension hiérarchique et permettra de responsabiliser collectivement un groupe d’individus.
Certains managers ont naïvement interprété ces théories au moment de leur apparition en pensant qu’il fallait se passer d’organigramme ou plus simplement de la structuration verticale.

Les promoteurs de l’entreprise " horizontale " n’ont jamais pensé qu’il fallait se séparer de la structuration verticale mais qu’il fallait développer des formules " hybrides " qui associent la dimension verticale et horizontale. Leurs propos sont très clairs à ce sujet " En mettant en évidence, le squelette de l’organisation, les organigrammes permettent d’identifier rapidement les fonctions qui sont exercées. La manière dont ces fonctions sont regroupées et les rapports d’autorité existant entre les divers services et individus en présence ". (Ostroff p4).

Ostroff en souligne cependant clairement les limites :

" Au lieu de chercher avant tout à conquérir le client en lui offrant de la valeur, les divers services de l’entreprise vivent repliés sur leurs objectifs internes.
Des informations importantes se perdent en chemin, au fil de leurs innombrables allers-retours entre les divers niveaux hiérarchiques et services de l’entreprise.
Les objectifs de performance de l’entreprise se diluent dans l’océan des objectifs spécifiques et fragmentés des différents services.
La fragmentation excessive des tâches et des services génère des coûts de coordination importants.
La créativité et l’esprit d’initiative des employés situés en bas de la pyramide sont muselés ".

Dans une économie concurrentielle, l’entreprise doit développer des qualités de rapidité, service, flexibilité. La démarche par processus est la réponse à ce problème.

Un processus " clé " ne doit pas se confondre aux nombreux processus opératoires, que met en œuvre une entreprise qui s’apparente davantage aux procédures. Un processus clé, est lien direct " avec les objectifs de performance globale de l’entreprise qu’elle a définis dans le cadre de sa stratégie. Une entreprise ne compte généralement que 3 ou 4 processus clés. Ces processus sont les catalyseurs qui transforment une entreprise verticale en entreprise horizontale et canalisent toutes les énergies vers l’objectif ultime la satisfaction client ".

Le modèle de l’entreprise verticale a eu son heure de gloire à une époque où l’environnement économique était relativement stable et prévisible. Aujourd’hui l’environnement est complexe et turbulent. Nous avons plus besoin que les salariés s’associent pour servir le client plutôt qu'ils luttent entre eux pour obtenir la reconnaissance de leur chef.

Les 10 grands principes de l’entreprise horizontale

1. L’entreprise horizontale est organisée autour de processus clés transversaux, et non autour de tâches ou de fonctions.
2. Des responsables de processus assument d’un bout à l’autre la responsabilité de chaque processus clé.
3. L’unité de base de l’entreprise n’est plus l’individu, mais l’équipe.
4. L’entreprise horizontale limite l’importance de la hiérarchie en éliminant les tâches non porteuses de valeur ajoutée.
5. L’entreprise horizontale travaille en étroite collaboration avec ses clients et ses fournisseurs.
6. L’entreprise horizontale responsabilise les employés en leur fournissant les outils, les compétences, la motivation et les pouvoirs nécessaires pour adopter les grandes décisions influant sur les performances de leur équipe.
7. L’entreprise horizontale a recours aux NTIC pour soutenir les employés dans l’atteinte de leurs objectifs de performance.
8. L’entreprise horizontale insiste sur la poly compétence et la polyvalence des salariés et met en place les actions de formation qui vont dans ce sens.
9. L’entreprise horizontale valorise la diversité, la créativité et la réactivité au sein des équipes.
10. L’entreprise horizontale s’appuie sur la mesure de la satisfaction client pour évaluer le niveau de la performance.
11. L’entreprise horizontale crée une culture d’entreprise fondée sur la transparence, la coopération et l’autonomie des acteurs.

3. Méthodes et outils de structuration verticale

3.1 Le Choix d’un modèle d’organisation (Essai de Typologie) (Il est conseillé d'imprimer le fichier PDF " Les 5 principaux modèles d'organisation " pour avoir une compréhension plus rapide de ce paragraphe)

On peut repérer aujourd’hui cinq modèles d’organisation. Chacun de ces modèles est pertinent, par rapport à un environnement donné, et génère des comportements spécifiques.

1. L’organisation en étoile
2. L’organisation hiérarchique fonctionnelle pyramidale
3. L’organisation matricielle opérationnelle
4. L’organisation par projet
5. L’organisation en réseau

1. L'organisation en étoile :

Ce modèle apparaît souvent en phase entreprenariale, au moment de la création de l’entreprise. Il est source de créativité et du dynamisme. A long terme, il peut devenir brouillon et générer de la confusion.

2. L’organisation hiérarchique fonctionnelle pyramidale :

Ce modèle comporte plusieurs niveaux hiérarchiques. Le record serait, paraît-il, détenu par la SNCF avec 14 niveaux hiérarchiques.

Il est particulièrement indiqué lorsqu’il faut développer des stratégies de volume avec effet d’Expérience. Il convient parfaitement lorsqu’il faut standardiser la production.

La notion de contrôle est très importante. Les processus de décision sont très longs.

La ligne hiérarchique est parfois alourdie par la complexité des statuts. Cette formule d’organisation convient parfaitement dans les environnements où la demande du marché est supérieure à l’offre des producteurs. W. Taylor à travers son livre " L’Organisation Scientifique du Travail ".

Aujourd’hui ce modèle est particulièrement remis en cause par les environnements, de plus en plus imprévisibles, auxquels les entreprises sont confrontées. Ces dix dernières années, les organisations tayloriennes ont été régulièrement remises en cause à travers les démarches Downzising ou de Reingenering ;

3. L’organisation matricielle opérationnelle.

Cette organisation place le client au centre. Carlson, PDG de SAS parle de pyramide renversée. En fait " c’est le client qui est le PDG de l’entreprise ".

Les opérationnels sont ceux qui créent de la valeur pour le client. Ils sont désormais les acteurs essentiels.

Dans ce schéma, les acteurs fonctionnels perdent de leur pouvoir et interviennent en support de façon transversale pour soutenir les opérationnels.

Dans ce type de modèle, on cherche à développer des relations de service entre les acteurs plutôt que des relations de pouvoir. On parle de relations clients-fournisseurs.

4. L’organisation par projet

On rencontre ce modèle dans des environnements très concurrentiels. On peut citer l’aéronautique, l’automobile, l’Informatique.

Ce modèle est utile lorsqu’il faut raccourcir le temps de conception ou de fabrication.

Par exemple, dans le monde automobile, la durée de conception d’un nouveau véhicule a été réduite à 18 mois contre 36 mois, il y a encore trois ans.

Ce modèle est également utile lorsque l’entreprise développe des activités éphémères et souvent changeantes.

Certains auteurs parlent de " Chaos Management " car la logique de désordre l’emporte sur la logique de l’ordre.

La logique de compétences se substitue à la logique de pouvoir. C’est le plus compétent qui prend le pilotage des opérations pendant un temps donné.

Ce type d’organisation a été souvent assimilé au fonctionnement d’un groupe de poissons.
Les poissons se regroupent autour du plus compétent. Au fur et à mesure de leur déplacement, les pilotes changent selon les compétences.

Ce modèle procure à l’entreprise une certaine agilité. Il est par contre souvent source de conflits de priorités pour les acteurs.

L’organisation par projet s’appuie de façon privilégiée sur les méthodes de gestion ou de management de projets qui demanderont une présentation spécifique en Lettre 13.

5. L'organisation en réseau

Le système de Franchise est un exemple de modèle en réseau. Dans ce modèle, le système d’information et le savoir-faire jouent un rôle essentiel.

Une entreprise qui a réussi à travers une nouvelle formule (ex : Century 21) modélise son savoir-faire et le transmet sous forme de licence à d’autres entrepreneurs qui créent leur propre structure juridique.

Ce modèle est très intéressant lorsqu’on veut se développer sans avoir forcément des moyens financiers importants.

Le lien de subordination salariale a tendance à être remplacé par un lien " entreprenarial ".

L’observation historique des organisations met en évidence que l’organisation est un système dynamique qui subit constamment des remaniements.

Cette transformation permanente permet de comparer aujourd’hui davantage l’organisation à un système biologique qu’à un système mécanique.

Le livre La métamorphose de l'organisation : du château au réseau de Butera (éditions d’organisation 2006) illustre bien cette métamorphose.

Les 5 principaux modèles d'organisation

 


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