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Management : Les 4 Temps du Management
Les 4 TEMPS du MANAGEMENT
Il est temps de réinventer le management

Le Temps des Equipes et des Projets

2.22 Manager c'est résoudre en permanence des problèmes


1. Une grande partie du temps d'un manager est consacré à la résolution de problèmes

Un Manager est payé pour résoudre des problèmes qui relèvent de son champ de responsabilité et de ses compétences. Une grande partie de son temps est consacrée à cette activité). C'est pourquoi il peut être utile d'explorer cette question.

On peut distinguer deux types de problèmes :
- ceux qui sont signalés par les collaborateurs.
- ceux qui relèvent de l'action directe du manager lui-même.

Quand tout va bien le manager est rarement sollicité. Il est dérangé par ses collaborateurs quand ceux-ci rencontrent un problème qu'ils ne peuvent pas résoudre seuls. Mais un bon manager n'est pas seulement quelqu'un qui attend passivement que les choses se compliquent. Il doit être en état d'alerte permanent et prendre des décisions au jour le jour dans le but d'anticiper d’éventuelles conséquences d'un laisser faire.

Le " problème " constitue " l’unité de mesure " du travail du responsable et son efficacité réside dans sa capacité à mettre en place des solutions dans la mise en place des solutions.

2. Qu'est-ce qu'un problème ?

On peut se demander en effet ce qu'est un problème quand on voit le temps et l'énergie qu'un manager doit mettre en œuvre pour les résoudre. Un problème apparait généralement sous la forme de dysfonctionnements : un client mécontent, un délai non respecté, un atelier en grève, un fournisseur refuse de livrer car les acomptes n’ont pas été versés, les spécifications) ne sont pas respectées sur la commande, le taux des retours s’accroît, le chiffre d’affaires diminue, le matériel est en panne et le SAV n’intervient toujours pas, le compte client augmente dangereusement, le nombre de plaintes de clients s’accroît, l’autorisation de découvert bancaire est dépassée, les stocks sont trop importants, etc.

On peut donc définir un problème comme un écart par rapport à des normes implicites ou explicites. Résoudre un problème c'est donc prendre des décisions et poser des actes qui permettent de ramener un système à une norme implicite ou explicite.

A la lumière de ces réflexions, on peut donc définir un manager efficace comme un acteur qui ne subit pas les évènements mais qui est capable de :
- centrer son énergie sur la résolution des problèmes
- s’assurer que la solution sera appliquée
- faire en sorte de limiter la dépense d’énergie à ce qui est nécessaire
- faire en sorte de maintenir en état le processus de résolution
- choisir des solutions ne créant pas de problèmes

3. Le cyle de vie d'un problème

On peut représenter le cycle de vie d'un problème sous forme d'un schéma qui présente une courbe descendante qui chute brusquement lorsqu'il y a absence de pilotage ou de procédure d’intervention ou de rectification.

Dans le schéma présenté, la norme est figurée par l’horizontale supérieure, tandis que le niveau où la situation est devenue irréversible est constitué par l’axe des abscisses. La trajectoire de la situation représente un problème, c’est-à-dire qu’elle s’écarte peu à peu de la norme jusqu’à l’irréversibilité (accident…) si le responsable n’intervient pas avec succès. Les points A, B, C, D, E et F désignent des limites symboliques permettant de caractériser les changements d’état de la situation livrée à elle-même.

Au départ (segment AB), l’écart par rapport à la norme est imperceptible. Il existe bien sous forme de signes, mais son interprétation est pratiquement impossible : s’agit-il d’une simple " turbulence " ou bien de signes annonçant un problème ? D’après Thomas Kuhn (1962), l’acteur, surtout l’acteur scientifique, est biologiquement incapable de donner un sens au changement au cours de cette première phase.

L’attaque de Pearl Harbour est sans doute l’application la plus meurtrière de cette théorie. Les postes de guets avaient parfaitement repéré sur leur radar les centaines d’avions japonais qui arrivaient, mais ils ont d’abord cru à une panne du radar. Après avoir vérifié, ils ont eu la certitude que ce n’était pas une panne et ont averti les postes en veille. On ne les a pas crus et l’alerte n’a pas été donnée ou du moins trop tard. Les Japonais avaient tablé sur cette surprise absolue en décidant d’attaquer un dimanche matin.

La tendance (segment BC) est constituée par la persistance des signes. Alors que la " vague " n’a pas encore atteint l’organisation ou le service que le cadre dirige, il peut constater qu’il y a persistance de clignotants qui restent allumés. À ce niveau, il se dit en lui-même : ce doit être un court-circuit ! C’est la position " d’adoucissement " qui va l’amener à ignorer le sens qu’annonce pourtant la tendance. La position " d’amplification " va au contraire l’amener à prévoir comme prochaines les situations aggravées, faites de conflit ou d’échec.

Les managers du Titanic ont été victime du même phénomène. Ils avaient reçu 5 messages télégraphiques qui les informaient de la présence d'un nombre important d'icebergs dans la zone qu'ils allaient traverser. Obnubilés par l'idée que leur bateau était insubmersible, ils ont négligés ces signaux d'avertissement. Sur les 3000 passagers seuls une centaine survécurent.

Le segment CD constitue le moment où l’organisation est directement concernée par la dégradation. Celle-ci est bien mesurable. Elle est sous les yeux de tous et la mise en place de la solution est au cœur de l’action, notamment pour obtenir une réduction de l’écart et éviter son aggravation par maladresse.

La phase de conflit du segment DE peut résulter d’une action de correction précoce, intervenue pendant la phase de la tendance ou même avant, au cours de laquelle le responsable a proposé une réaction plutôt qu'une action avant que le problème ne soit patent pour tous. La phase DE peut-être aussi l'expression d'une angoisse collective face à une attitude d'inhibition. Dans les deux cas, la phase problème est niée et les acteurs ne mettent en place les actions de correction nécessaires.

La phase EF résulte d'une incapacité de la part des acteurs, à la fois, à avoir eu conscience assez tôt du problème et à mettre en place des actions pertinentes.

2.22 Manager c'est résoudre en permanence des problèmes

4. Il existe 2 modes de résolution des problèmes

4.1 La résolution des situations connues se fait généralement par le raisonnement logique
Dans le cas de situations connues, on pourra mettre en place un plan d'action relativement rationnel. Le processus peut se décomposer en 7 phases prévisibles :
1. Vous découvrez un problème : un fait se produit en écart avec ce qui est souhaité. La première démarche est de vérifier les faits (en général, quelques coups de téléphone suffisent).
2. La seconde démarche consiste à se demander qui doit être mis au courant. Selon la gravité de l’écart, il peut être résolu directement ou il nécessite de prévenir un autre échelon.
3. Avant d’entamer la résolution, il faut déterminer la nature individuelle ou collective du problème.
4. Il faut déterminer ensuite si c’est un problème de procédure ou si c’est un problème plutôt lié aux personnes.
5. Il faut ensuite résoudre le problème avec une procédure individuelle si c’est un problème individuel ou une procédure collective si c’est un problème collectif.
6. Il faut aussi choisir soigneusement le canal de résolution. Est-ce que c’est l’écrit ou l’oral qu’il faut utiliser ?
7. Il faut ensuite verrouiller pour que le même problème ne se reproduise pas.
Le risque, ici, dépend de la fréquence. Est-ce qu’il s’agit d’un problème tout à fait exceptionnel qui est le premier d’une série qui risque d’être longue ou est-ce qu’il restera exceptionnel ?

4.2 La résolution des situations inconnues passe plutôt par une démarche heuristique
La démarche heuristique est celle que met en œuvre un manager qui ne connaît pas le programme de résolution de la situation. C’est une activité d'apprentissage qui va se traduire par une quête d’information. Elle consiste à tirer parti des acquis. Pour aborder la résolution d’une situation inconnue, le cadre ne va pas élaborer une solution ex nihilo correspondant à un soi-disant optimum. Il va au contraire puiser dans les savoir-faire qu’il possède déjà et s’en servir pour élaborer un embryon de solution. Ce processus est loin d’être un processus optimum, il est simplement le seul possible. Il obéit à une rationalité de proximité : partir de ce que l’on sait faire ou de ce que l’on a. Effectivement, en ce qui concerne les ressources engagées dans la résolution, ce sont les ressources dont le responsable dispose et qu’il peut rendre disponibles, dont il va essayer de tirer parti ; sa capacité créative déterminera s’il parviendra à adapter ou pas ses ressources. Son cheminement professionnel obéit à une logique de capillarité. Un savoir-faire de qualité peut permettre de pénétrer un milieu socioprofessionnel inconnu et l’expertise d’un milieu socioprofessionnel peut permettre d’acquérir de nouveaux savoir-faire inconnus jusqu’à présent.

Dans cette quête, si elle est bien menée, la personne s’améliore et acquiert, petit à petit, compétence et confiance en elle, ce qui lui permet un jour de s’apercevoir qu’elle a atteint son but, mais c’est ex post qu’elle s’en aperçoit. Pourtant, son cheminement n’est pas aveugle. Des valeurs vont en permanence servir à évaluer les situations vécues en les ressentant au plan émotionnel, soit sous forme de succès, si elles satisfont les valeurs, soit sous forme d’échecs sinon. " Savoir se contenter de ce que l’on a " est un proverbe qui montre que ces valeurs ne sont pas non plus fixes ou intangibles. Elles subissent des modifications et se transforment aussi en fonction de l’expérience acquise. Si la situation se passe bien, l’acteur monte ses exigences et il les réduit en cas inverse. Il se peut aussi que des hasards de proximité conduisent un acteur guidé par des valeurs (d’accumulation matérielle par exemple) à d’autres valeurs, jusque-là muettes, qui modifient complètement toute la suite de son cheminement.

Des accidents, des échecs graves jouent le même rôle et peuvent modifier profondément la hiérarchisation des valeurs de l’acteur brusquement mis en face d’une réalité ignorée jusqu’alors. Enfin, au bout de son cheminement, il peut y avoir un cul-de-sac, une impossibilité non seulement d’aller plus loin, mais aussi d’en sortir et l’idée de vivre le reste de sa vie avec cette impossibilité peut provoquer des réactions fort différentes, mais l’adaptation sera interne. Alors que la situation se rigidifie, la psyché) devra quitter définitivement un rêve et apprendre à s’adapter à une réalité non désirée. On pourra identifier ici 8 étapes dans le processus de résolution :
1. L’individu se trouve face à une situation nouvelle.
2. Il déploie une activité de quête et d’apprentissage.
3. Il établit un programme résolutoire.
4. Si la recherche est simple, il relève la norme à atteindre.
5. La norme est abaissée si la recherche est difficile.
6. Il exécute le programme résolutoire.
7. Si le programme est suivi de modifications de la situation évaluées comme satisfaisantes par rapport aux normes, retour en 1.
8. Si le programme est suivi de modifications de la situation évaluées comme insuffisantes par rapport aux normes, retour en 2.

5. L'espace des possibles pour éviter le Point de Non Retour (PNR)

L’espace des possibles est constitué par toutes les stratégies possibles avant l’atteinte du point de non-retour. Plus on se trouve en amont, plus la résolution est simple, banale et l’espace des possibles important. L’espace des possibles est d’autant plus faible que les possibles envisagés doivent respecter un nombre plus élevé de logiques. Si l’on veut simplement appliquer une solution rationnelle, et que l’on ne tient pas compte du risque relationnel qui provoquera un nouveau problème, l’espace des possibles est plus important que dans le cas contraire. Dès que la situation approche du point de non-retour (PNR), il se produit une rupture. Juste avant le PNR, l’espace des possibles est encore important. Juste après le PNR, sa définition change, il n’est plus " externe ", il ne concerne plus la situation, il concerne le sujet. Il est alors devenu interne et la seule possibilité de faire face est de changer sa propre norme.

Une bonne illustration de ce mécanisme est constituée par les prêtres égyptiens quand ils quittaient les chambres funéraires des pyramides. Ils mettaient le feu derrière eux à des étais qui soutenaient d’énormes blocs taillés qui, en s’écroulant, verrouillaient le passage derrière eux. Il va de soi que le retour en arrière était rendu impossible. Plus proches de nous, les usines atomiques présentent aussi des PNR au-delà desquels la réaction devient incontrôlable. Il importe de multiplier les procédures de sécurité destinées à interdire l’approche d’un PNR. Un autre exemple, emprunté à la distribution, concerne le licenciement d’une employée prise en flagrant délit de manger une plaque de chocolat en provenance directe du rayon. L’exemple est intéressant, car le responsable se trouve dans un arbitrage approche-évitement avec plusieurs possibilités. Il a conscience de la disproportion de la sanction (licenciement) mais un fait de ce genre est immédiatement connu de tout le personnel. S’il passe l’éponge, il craint d’envoyer un message symbolique de désaveu à celles qui n’ont pas cédé à la tentation et un message de renforcement à celles qui n’ont pas encore été prises. En appliquant la sanction prévue par le règlement intérieur, il joue]i le respect de la règle et provoque la peur. En passant l’éponge, si l’ambiance est relativement à la confiance, il joue une attitude de miséricorde qui va augmenter son prestige personnel, mais si l’ambiance est à la peur, à la haine et au conflit réciproque, il passe pour un faible, un être méprisable…

6. Le Point de Non Retour (PNR) d'un problème

Il indique un point de la trajectoire du " problème ". Celui où l’écart atteint un niveau tel, qu’il se produit une rupture et qu’il n’est plus possible de retourner à la norme définie antérieurement. Un problème est comme un incendie : plus il est traité en amont, moins cela coûte cher, plus c’est facile et moins cela demande d’énergie. Le point de non-retour est semblable à une ligne de séparation des eaux : avant, les décisions aboutissent au rétablissement de la situation, situé au nord de la courbe ; après, elles aboutissent à l’irréversibilité, située au sud de la courbe. Quand on est au nord de cette ligne xy, les stratégies de décision peuvent réduire l’écart et permettent de se rapprocher de la norme. Quand on est " passé " de l’autre côté de la ligne xy, c’est fini. Les stratégies engagées, quel que soit le volume des moyens mis en œuvre, interdisent un retour à la norme ; il y a une évolution définitive qui ne peut avoir qu’une issue, le changement de la norme…

7. Le changement de normes

Les organisations humaines fonctionnent grâce à des normes qui rendent les comportements prévisibles, donc, pilotables. Mais quand il se produit un écart par rapport à la norme, toute la difficulté est de savoir s’il s’agit d’un écart négatif risquant de mener à l’échec (valence négative de l’écart) ou si on est en présence de la naissance d’une nouvelle norme (valence positive de l’écart) plus performante que l’ancienne, qu’il faudrait maintenant abandonner.

Donnay, la firme belge est spécialiste de la raquette de tennis en bois. Leader mondial, elle vend jusqu’à un million de raquettes pour la marque de Borg. Mais la fibre de carbone est plus légère et plus performante. L’entreprise familiale continue pourtant à fabriquer en bois et dans les Ardennes, alors que ses concurrents fabriquent en Asie, 50 % moins cher. Bernard Tapie rachète l’entreprise, la revend à la région Wallonne et elle dépose son bilan. Les Suisses possédaient 90 % du marché mondial de la montre et la norme était qu’une montre comprenait des rouages. Quand l’inventeur de la montre à quartz présenta son invention aux Suisses, il se fit gentiment reconduire à la porte, comme Edwin Land, l’inventeur du polaroïd ou Chester Carlson, l’inventeur de la sérigraphie (photocopie) quand ils se présentèrent devant Kodak ou Philippe Guédon et Antoine Volanis de chez Matra) les inventeurs de " l’Espace " quand ils se présentèrent d’abord chez Jean-Paul Parayre (Peugeot), puis chez Citroën où Xavier Karcher n’aime guère les projets externes. Or, que se passa-t-il ? Les Suisses refusèrent. Ils passèrent à côté du nouveau marché mondial et Seiko prit leur place. Kodak refusa aussi et l’inventeur créa Rank Xerox. Quant à Peugeot et Citroën, après quelques tests, ils abandonnèrent le projet et passèrent à côté du véhicule, accepté par Bernard Hanon, le père de la R5, qui s’avéra être le troisième véhicule révolutionnaire du 20e siècle après la Ford T et la Jeep. Dans le même ordre d’idée, c’est d’abord un refus que Bill Gates oppose à la proposition qui va faire de lui l’homme le plus riche du monde. Il adresse ensuite IBM à Gary Kildall de DRI et c’est la mort dans l’âme, qu’il accepte la demande forcée de Jack Sams de réaliser le système d’exploitation du futur IBM PC, ce qui ne faisait pas partie de son savoir-faire. Il rachètera d’ailleurs celui de Tim Paterson et l’améliorera.

8. Management participatif, délégation et méthode de résolution de problèmes

Cet article est l'occasion de rappeler les bienfaits) des bonnes vieilles méthodes de résolution de problèmes. Elles restent un support utile pour rétablir la rationalité limitée dans laquelle les enjeux de toutes sortes peuvent parfois placer les acteurs.

Rappelons en les principales étapes : Il s'agit de définir :
1°) La nature du problème (de quoi s'agit-il ?)
2°) Les causes du problème ; en proposant de distinguer les causes liées aux individus et celles qui sont liées au système. (A votre avis, quelles-sont les origines du problème ?)
3°) Les solutions concrètes et opérationnelles à mettre en place en fixant un timing.

Cette méthode peut s'appliquer dans au moins deux cas bien identifié :
- soit dans le cas du traitement individuel des délégations inversées (Les singes). Les " singes " est une expression proposée par Blanchard pour désigner les tâches qui surviennent quand le manager se retrouve à réaliser des tâches qui relèvent de la responsabilité du seul collaborateur. Elles se développent notamment quand le manager répond à la demande d'un collaborateur en faisant à sa place alors qu'il devrait plutôt l'aider à réfléchir pour lui permettre de rétablir sa rationalité et de reprendre confiance. La technique du questionnement que permet la méthode de résolution de problème suffit souvent à libérer le sujet en situation d'inhibition et à rétablir l'intelligence de la situation qui s'était momentanément obscurcie sous l'effet généralement du stress.
- Soit dans le cas d'une démarche participative de résolution de problème. Cette méthode permet dans ce cas une réflexion collective qui peut favoriser le consensus social sur un objet qui pouvait être source de conflits (comme par exemple la répartition des congés, l'attribution d'un nouveau véhicule, etc.) ou être l'occasion de faire un apprentissage collectif.

Point n'est besoin de tomber dans une méthodologie sophistiquée pour rétablir la rationalité. C'est plus la question de fond qui importe (permettre le retour de l'intelligence) que la complexité de la méthode. C'est sans doute d'ailleurs pour cette raison que la plupart des méthodes mises sur le marché Ex: (Kepner Tregoe) ont eu une durée de vie limitée la plupart du temps à celle de leurs auteurs car souvent considérées, à juste titre, comme de véritables " usines à gaz ".

Conclusion

Résoudre des problèmes pour atteindre des buts qu'on s'est fixés fait partie intégrante de l'activité managériale. Il importe simplement de ne pas s'en plaindre : c'est un aspect essentiel de la mission du manager.

En adoptant une attitude résolument proactive, celui-ci peut les anticiper. En prenant des décisions rapides, il peut contribuer à rétablir la capacité d'action des collaborateurs. En résolvant avec efficacité les problèmes présents, il facilite l'accès au futur.

C'est également l'occasion pour lui de voir cette belle volonté qui anime généralement les équipes...lorsque les organisations sont saines et équitables...

Les outils pour bien résoudre un problème selon le consultant canadien Allan Doyle


Bibliographie


Faites connaissance avec l'auteur

Christian BOURION, professeur habilité à l'ICN docteur d’Etat ès sciences économiques, lauréat des Universités, rédacteur en chef de la Revue Internationale de Psychosociologie, directeur de collection chez Eska, a publié une vingtaine d’ouvrages en français chez Eska, et deux en anglais chez MacMillan, dans le domaine du management organisationnel.

Ses recherches actuelles s’appuient sur un observatoire de 2128 récits de vie, récoltés en 10 ans qui lui permettent d’investiguer la vie organisationnelle à partir du point de vue de ceux qui y travaillent.

Découvrez tous les travaux de Christian bourrion


 


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