Connectez-vous S'inscrire
Management : Les 4 Temps du Management

Il est temps de réinventer le management


Chroniques impertinentes

Les managers et les "hallucinations" du pouvoir ?


La folie, à juste titre n'a pas bonne réputation. Elle est une expérience de confusion où le sujet ne distinguant plus clairement la différence entre le réel et l'imaginaire met en scène  des comportements incohérents, rendant le lien avec autrui parfois difficile. Cette situation impossible est source de souffrance autant pour lui même que pour ceux qui lui sont chers. 

Le langage clinique fait appel à une sémantique qui génère selon les cas inquiétudes ou ironie. Selon le trouble du rapport au monde elle lui donne des noms divers:  Schizoidie, mégalomanie, hystérie, obsession, paranoïa, etc... En fonction du degré de confusion on parlera de névroses ou de psychoses....
 
Les individus normaux qui sont parvenus à s'adapter  aux règles qui régissent la société ont souvent l'impression d'en être indemnes. En sublimant, ils ont l'illusion qu'ils n'en sont pas atteints et la plupart du temps s'en défendent vigoureusement. Cette posture est particulièrement exacerbée dans les disciplines  où la rationalité est poussée à l'extrême. Les sciences de gestion semblent de ce point de vue particulièrement prétentieuses. Pourtant l'actualité  nous rappelle qu'elles n'échappent pas à l'imaginaire aliénant. La normalité n'est donc qu'une apparence qui cache la folie ordinaire que chacun porte en lui. Paradoxalement, ce sont parfois des situations de réussite soudaines ou trop prolongées qui la révèlent, la laissant surgir sans retenue. 

Entre 2000 et 2002, le cours de la l'action en bourse de  France Télécom est passé de 219 Euros à 6,95 Euros. L'entreprise voit sous le poids de la concurrence, ses marges s'écrouler.  Pour redresser la situation, Thierry Breton lance, en 2004, le plan NExT (Nouvelle Expérience des Télécommunications) qui vise, entre autres, à réduire les coûts – principalement salariaux – de la société et à regrouper toutes les enseignes du groupe sous une marque unique (Orange). Concrètement il s'agit de diminuer les effectifs de 10 %, soit 22 000 employés.

Pour y parvenir, son successeur, Didier lombard avec ses complices Olivier Barberot et Pierre Louis Wenes pousseront la rationalité gestionnaire à l'extrême. Lors d'une réunion avec ses cadres de direction il affiche clairement ses objectifs et la façon d'y parvenir : "Il faut qu'on sorte de la position de "mère poule". [...] En 2007, je ferai [les 22000 départs] d'une façon ou d'une autre, par la fenêtre ou par la porte".

Pour y parvenir, cette fine équipe utilisera en effet tous les moyens : mise en échec systématique en imposant des objectifs inatteignables, mobilité forcée à des salariés peu préparés, privation de reconnaissance par des séjours prolongés dans des placards, expériences d'humiliation  par des remarques publiques, mise en compétition généralisée , etc...Le résultat, de ce qu'il faut bien appeler une véritable violence managériale, rappelant les pires moments de l'histoire , se traduira par 32 suicides.

Les syndicats de salariés ont déposé une plainte auprès du Procureur de la République du Tribunal du Parquet de Paris "de mise en danger d'autrui et de délit de harcèlement moral". En septembre 2009, avec sa maladresse habituel, Didier Lombard lance une phrase terrible :"Il faut mettre un point d'arrêt à cette mode du suicide qui, évidemment, choque tout le monde".

Mais le bonhomme est habile, il cumule, aujourd'hui,  une retraite de haut fonctionnaire au niveau le plus élevé de la fonction publique» et sa retraite-chapeau évaluée à plus de 325 000 euros par an (après avoir réactivé ses 300 000 actions en siégeant au conseil d'administration de l'entreprise pendant  24 heures, juste avant son départ).

Ces "faits divers" mettent bien évidence la dimension défensive de la  structure névrotique obsessionnelle qui semble imperméable à toutes émotions et à toute culpabilité. Elle parait très adaptée pour gérer sans états d'âme "avec pragmatisme".
 
Que penser aussi de la schizoïdie de nos élites quand ils invoquent la réduction du coût du travail pour redonner de la compétitivité prix aux entreprises alors que la guerre des prix est d'un autre temps et que de nombreux travaux ont montré que tout l'enjeu était précisément d'en sortir partiellement ou totalement pour construire des "océans bleus" (Kim et Mauborgne), ou tout simplement développer la compétitivité hors prix. Les entreprises du textile et de l'électronique ont payé très cher cette crispation névrotique sur le vieux modèle. Le secteur du textile, par exemple est passé de 600 000 salariés en 1989 à 60 000 en 2013; tandis que, durant la même période,  celui de l'électronique est passé de 38 000 salariés à 23000. Le terme névrotique nous parait assez approprié pour qualifier le recours à des solutions du passé pour résoudre des problèmes du présent.
 
La paranoïa n'épargne pas non plus les organisations  quand un cadre supérieur de Renault, est convoqué dans le bureau du directeur juridique de l'entreprise. Au fur et à mesure de l'entretien, il découvre, visiblement abasourdi, qu'il est accusé d'avoir trahi l'entreprise et d'espionner au profit des Chinois.  Le directeur juridique le somme d'avouer et de démissionner sans faire de bruit, sous réserve de graves poursuites pénales. Il apprend qu'il doit quitter l'entreprise le jour même. Sonné par ces fausses accusations, il ne sait pas, qu'en plus, la direction de Renault enregistre cette conversation et qu'elle est suivie en direct  par d'autres responsables de l'entreprise... L'entreprise s'apercevra quelques semaines plus tard que l'accusé était innocent du délit qu'on lui reprochait.
 
Que dire aussi de la mégalomanie de l'ancien PDG de Vivendi, Jean-Marie Messier, surnommé  "J2M", puis "J4M" (Jean-Marie Messier Moi-Même) qui se transforme en "J6M", issu de la caricature de "Jean Marie Messier Moi Même Maître du Monde" présentée dans une émission satirique. En 1994, Jean Marie devient directeur général de la Compagnie Générale des Eaux qu'il transformera avec audace en un grand groupe de communication"Vivendi". Avec l'importante trésorerie de la CGE, il procède de façon effrénée à de nombreuses fusions acquisitions qui conduiront le groupe à des pertes records pour une société côté en bourse : 19 milliards d'euros pour l'activité communication, 14 milliards d'euros pour Vivendi Environnement. Quelques semaines avant d'être l'obligation de déposer le bilan pour défaut d'actifs en Avril 2002, JMM déclare avec conviction dans les médias que "Vivendi" va mieux que bien"...Il semblait réellement persuadé que rien ne pourrait remettre en question son projet...De nombreux collaborateurs ont sincèrement pleuré quand il a dû donner sa démission... Avec son départ, c'était un grand rêve collectif qui s'écroulait...
 
Le succès dans les affaires n'est pas non plus sans danger pour le narcissisme des dirigeants.  Bernard Tapie en est l'illustration. En juin 1993, alors qu'il  vient de perdre son poste de ministre, Il tente de corrompre les joueurs de l'US Valenciennes-Anzin, pour que ceux - ci lèvent le pied dans le cadre d'un match qui les opposait à l'OM, 6 jours avant la finale de la Ligue des Champions OM-Milan AC. Son but était de faire en sorte que son équipe  arrive sans blessure pour le match et soit placée dans une dynamique positive. Un des joueurs en parle à l'entraîneur de l'équipe de Valenciennes qui dépose plainte. Bernard Tapie,au début, nie d'abord les faits. Il est, alors, placé en prison plusieurs semaines à titre préventif. Ce dur retour au réel contribue à désenfler son Moi idéal. Débarrassé de son encombrante tout puissance qui avait semble t - il faire fondre son surmoi, il avoue qu'il est bien à l’origine de cette tentative de corruption compliquée d'une subordination de témoin à qui il avait demandé de le disculper. Ce passage à l'acte, quelques années après, apparaît comme un caprice bien puéril et bien coûteux pour paraître aux yeux des autres comme le meilleur.
 
Depuis plus de 10 ans, Francesco Schettino,  est commandant de navires de croisière. Le 13 Janvier 2013, il pilote avec fierté le Costa Concordia qui transporte plus de 4231 personnes. Le bateau passe devant la magnifique île de Giglio, qui n'est pas prévue sur l'itinéraire. Ce jour là, le commandant est en bonne compagnie: il est avec Dominica qui est son invitée personnelle, une employée de la compagnie, qui ce soir là n'est pas en service. Pour l'éblouir, il détourne le navire de sa route et se rapproche de très près de cette île paradisiaque qui était entourée de rochers pourtant bien signalés sur les cartes de navigation.
Tout à coup, un grand bruit se fait entendre, le navire vient de briser sa coque contre un de ces rochers entraînant son naufrage. Cet accident, outre plusieurs milliers de tonnes de pétrole se répandant sur les côtes entraînera la mort de 32 passagers. 
Le commandant est aujourd'hui considéré de façon quasi-unanime comme le responsable de la catastrophe du Costa . Il est accusé par la justice italienne d'homicides multiples par imprudence, naufrage et abandon de navire, pour lesquels il encourt jusqu'à 15 ans de prison. Ses collaborateurs le considéraient comme un " casse cou " avec un caractère autoritaire qui ne supportait pas la discussion et encore moins la contestation. Ce soir là, le commandant Francesco a rencontré les limites de sa puissance narcissique. il a compris "qu'il n'était qu'un parmi d'autres". Mais à quel prix...
 
Les comportements transgressifs de l'ancien directeur général de l'OMC, alors au sommet de sa gloire illustre bien la difficile maîtrise des pulsions lorsque le sujet est confronté à une situation "imaginaire" de toute puissance. Sans revenir sur l'inévitable question de l'éthique liée à sa fonction, ne peut - on parler à ce propos d'une rupture brutale de rationalité.
 
Quand l'ancien directeur d'Europe n°1 Jean Frydman interroge son ami DSK sur les causes de ce qu'il appelle "une énorme bêtise",  la réponse de l'ancien ministre et favori à l'élection présidentielle  est clair : "Je n'ai qu'une seule réponse honnête à te dire: j'ai traversé une période où je croyais que tout m'étais permis". 
 
Cette confession illustre bien les dangers du pouvoir au niveau de l'imaginaire. Pris dans une dynamique de succès, le sujet ne distingue plus clairement le réel de l'imaginaire. Ce que confirme Jean Frydman quand il dit :  "DSK comme tous les gens qui ont un pouvoir énorme, a perdu le contact avec la réalité".
 
Dans l'expérience intense du pouvoir, où le Moi se confond avec l' Idéal du Moi,  le Surmoi, affaibli, ne peut plus assurer le processus de sublimation.  Les pulsions et les idéaux n'étant plus contenus, le sujet libère son Moi Idéal tout puissant et prend son imaginaire pour le réel; ce qui rend très difficile le maintien de la rationalité et de l'éthique. Il s'agit d'une certaine façon d'une expérience délirante puisque le sujet prend ses rêves pour le Réel. Il est dans le même état que le rêveur qui vit comme réel ce qui n'est en réalité qu'une fiction onirique.
 
La formation des managers et des gestionnaires prend peu en compte la dimension de l'imaginaire. C'est un mot qui est pratiquement absent de la plupart des ouvrages didactiques de ces disciplines. Cet effacement n'est évidemment pas sans conséquences dans les pratiques. C'est sans doute ce qui explique la fragilité psychologique de certains leaders lorsqu'ils rencontrent le succès. Cette négation est d'autant plus étonnante à une époque où les organisations doivent plus que jamais apprendre à  le mobiliser pour innover...



Notez
Lu 374 fois

Nouveau commentaire :

Editorial | Le Temps de l'Action | Le Temps des Equipes et des Projets | Le Temps de la Strategie | Le Temps des Valeurs | Chroniques impertinentes | Web TV du Management