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Management : Les 4 Temps du Management
Les 4 TEMPS du MANAGEMENT
Il est temps de réinventer le management

Le Temps de l'Action

1.33 Pour faciliter le changement, n'oubliez pas de synchroniser les temporalités des acteurs !


Décalage des temporalités entre les dirigeants et les équipes opérationnelles

Il existe souvent un décalage entre la temporalité des dirigeants et celles des collaborateurs. Les dirigeants, par définition, ont souvent un temps d'avance sur les équipes opérationnellles. Cela est lié à la nature même de leur mission. C'est pourquoi il est nécessaire d'organiser des temps d'échange et de délibération pour faciliter la " digestion " du changement. Si les managers ne se soucient pas de prendre en compte l'inévitable désynchronisation des temporalités, le risque de dissonance cognitive est réel. Le changement ne sera, alors, pas approprié mais perçu comme un décret, voire un diktat auquel il faut se soumettre.

L'acceptabilité sociale d'un projet ne peut faire l'économie de la pédagogie. Il est donc très important d'expliquer les raisons du changement. Pourquoi, celui-ci est-il inévitable ? Quels sont les événements majeurs liés à l'environnement concurrentiel qui l'ont suscité ? Quels étaient les scénarios envisagés et pourquoi a-t-on retenu celui qui est présenté. Il est important de prendre le temps de développer la totalité du raisonnement qui a été mis en oeuvre pour justifier les décisions finales.

Cependant, cette première étape ne suffit pas. Survient toujours celle des objections. Celles-ci ont plusieurs origines. On cite souvent la peur comme cause principale, mais comme l'explique la psychologie cognitive, celles-ci sont souvent liées à une difficulté de compréhension et donc de représentation. Cela renvoie à l'étape préalable. Les objections permettent de rebondir en détaillant davantage encore les éléments du raisonnement qui justifie la décision.

Certaines réactions ne peuvent s'expliquer seulement par [l'émotion]url:  ou la difficulté de se représenter le changement. Elles peuvent être liées à des causes plus politiques bien identifiées par le sociologue Michel Crozier qui conseille d'avoir une vision plus précises des perspectives de gains ou de pertes réelles ou imaginaires ressentis par les acteurs. Un outil simple d'analyse des enjeux d'acteurs tel qu'il est fourni par Philippe Trouvé peut s'avérer d'une aide utile pour réaliser cette analyse.

Il est important également de ne pas centrer le changement sur sa seule personne. C'est pourquoi, il est nécessaire de faire des réunions en segmentant bien les populations et hiérarchisant leur chronologie. Il semble évident de convaincre d'abord les managers avant de s'adresser aux collaborateurs.

Herbemont conseille avant tout changement de rencontrer les acteurs individuellement ou en petits groupes (3 ou 4) afin de présenter le projet et recueillir les avis. Cette manière de faire plus participative favorise davantage l'acceptation du changement car les acteurs auront l'impression d'y être davantage associés. Certaines de leurs suggestions pouvant par ailleurs être fort judicieuses.

Tableau d'analyse des enjeux d'acteurs revisités par le sociologue Philippe Trouvé


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Quelques techniques simples d'animation de réunion pour des équipes en crise

Après avoir présenté longuement les enjeux concurrentiels, les différents scénari et les raisons qui ont justifié la décision, il est nécessaire de laisser la parole au groupe. Nous rappelons ici quelques méthodes simples qui ont fait leurs preuves :

- La technique du tour de table : Chacun s'exprime de façon bien différenciée sur ce qu'il ressent
- La reformulation par l'animateur est importante pour donner une légitimité à l'expression
- Une fois le tour de table réalisé, l'animateur fait des synthèses en évitant rigoureusement les jugements de valeur pour privilégier une attitude compréhensive
- Les objections peuvent faire l'objet d'un traitement systématique. Le point important étant de ramener celles-ci à leur juste dimension et de prendre au sérieux celles qui sont justifiées
- Certains objections ne peuvent pas toujours être traitées sur le champs et demande parfois une recherche d'informations complémentaires, ce qui nécessite un délai avant de pouvoir répondre avec exactitude

Cette approche suppose que les collaborateurs ne soient pas en crise aigüe. Si c'était le cas, inutile de s'adresser au système cognitif, un travail de régulation émotionnelle serait plus pertinent. Avant de présenter le projet, il conviendrait plutôt de faire un tour de table sur la perception qu'ont les acteurs de la situation. On pourrait commencer par exemple par quelques questions ouvertes du type : " Je vous propose qu'on fasse le point sur votre vision de la situation : comment voyez vous notre situation en ce moment ? " . Ce qui rend difficile l'accès au futur, c'est souvent un encombrement occasionné par des problèmes présents qui ne sont pas résolus. Dans ce cas, on aurait intérêt, à faire travailler les acteurs sur certains dysfonctionnements actuels qui pourraient freiner la compréhension des stratégies du futur ;

De façon générale, un changement demande du temps. La phase d'acceptation sociale est beaucoup plus longue qu'on pourrait le penser à priori. La confusion vient souvent du fait que la phase de communication se limite à de la simple information alors qu'il faudrait la considérer comme une véritable phase de négociation. Sauf à croire en la pensée magique et au pouvoir des incantations, il parait donc impossible de concevoir qu'un changement d'envergure puisse se faire en une seule séance. Il faut nécessairement en prévoir plusieurs. Il s'agit d'un vrai travail de management.


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