1.19 Eloge de la simplicité

Une expérience vécue pour illustrer cette éloge de la simplicité:

Que de complications !

Je travaille dans une direction Marketing d’un siège social d’une entreprise du CAC 40 avec environ 150 autres salariés au sein de la même direction.

J’ai été amené la semaine précédente à graver des données sur un CD pour les envoyer à un partenaire de l’entreprise.

Les données à graver sont situées sur le disque dur personnel d’un collègue du service. Il se passerait bien de les sauvegarder sur son disque dur, mais une note nous a été transmise 6 mois auparavant en nous demandant de ne pas stocker trop de données sur le serveur de stockage, celui-ci étant saturé… En conséquence, il s’est acheté un outil de stockage personnel pour y stocker des données professionnelles (ce qui est normalement interdit pour des raisons de sécurité, mais toléré car de plus en plus pratiqué dans l’entreprise).

Après avoir demandé à mon collègue de venir au bureau avec son disque dur, je pars à la recherche d’un graveur (nos ordinateurs n’en sont pas équipés). Après avoir fait la tournée de tous les services, interrogé l’assistante du directeur, personne dans la direction n’a été en mesure de me procurer un seul graveur… Pas de graveur, pas de gravure… Pourtant, j’ai trouvé des CD gravables dans les fournitures ! Quelle aberration !

Je consulte alors mon chef de service qui m’a chargé d’effectuer cette gravure de CD. Je lui explique le problème de gravure. Je lui rappel en plus que les données sont sur le disque dur de mon collègue, ce qui implique que je ne peux pas immobiliser trop longtemps son matériel personnel. Il s’étonne alors que les données ne soient pas stockées sur le serveur de stockage… Je lui rappel qu’il nous a transmis une note nous contrindiquant d’y stocker des données trop lourde. Il me demande alors de quand même y stocker les données afin qu’elles soient en permanence disponibles pour le service… Sans compter la perte de temps dans mon travail, il y’a de quoi devenir fou.

Concernant la gravure, j’ai alors 2 options. Soit je grave chez moi sur mon ordinateur personnel, soit je dois lancer une procédure de gravure via le service de reprographie à distance (ce qui impliquerait alors que je mette les données à disposition sur un serveur spécifique, et que j’attende 1 ou 2 journée le temps de recevoir le CD gravé…). Ce sera plus rapide et plus simple de le faire chez moi…

Conclusion : Messieurs les managers, pensez s’il vous plait à nous simplifier la vie. On gagnerait beaucoup en efficacité ! Lorsqu’une mission sans la moindre valeur ajoutée devient aussi compliquée que cela, il est temps d’agir et de chercher des solutions simples !

Simplifier peut être complexe ! Vouloir simplifier de manière brutale peut conduire à un simplisme néfaste. La réelle simplification nécessite une analyse approfondie de ce qui est complexe et un exercice constant de distinction du standardisable et du différentiable

Responsable du marketing produit d’une grosse entreprise industrielle, j’ai eu pour mission de mener un projet transverse de ‘maîtrise’ de la complexité : Cette entreprise dont la stratégie commerciale consistait à ‘monter’ vers des produits plus haut de gamme rencontrait des problèmes tant industriels qu’organisationnels face aux conséquences indirectes de cette stratégie : séries plus courtes, multiplication des produits spécifiques pour marchés niches, etc.
En résultait une opposition de plus en plus fréquente entre les équipes marketing et industrielles, les premières mettant en avant la stratégie et les marges accrues des nouveaux produits, les secondes insistant sur les difficultés de mise en œuvre et les coûts liés à la profusion croissante de références à produire.

Une première analyse rapide montra, qu’effectivement, près d’un tiers des produits proposés au catalogue n’avaient ni un volume de vente ni une contribution au résultat de l’entreprise qui justifiait leur existence au catalogue : la première décision simple fut donc de s’attaquer à leur suppression.
Par ailleurs, une des usines, qui souffrait d’un catalogue de production particulièrement complexe avait des coûts industriels sensiblement plus élevé que les autres : il fut donc envisagé la fermeture de cette usine, en profitant des suppressions liées à la première décision et en transférant la production restante sur les usines bénéficiant d’une structure de coût plus avantageuse.

Hélas, la mise en œuvre de la première décision rencontra de nombreuses difficultés et, au bout d’un an, seule une poignée de références avaient été effectivement supprimées de l’offre : de fait, il s’avéra que les références ciblées était mécaniquement liées au renouvellement naturel (sur 5 ans) du catalogue : 16% étaient de nouveaux produits lancés dans l’année qui n’avaient pas encore atteint leur régime de croisière, et les autres étaient des produits en fin de vie, déjà en cours de suppression, mais qui, aussitôt éliminés étaient remplacés par d’autres produits en fin de vie.

Une analyse beaucoup plus approfondie des leviers de la complexité et de leurs coûts directs et indirects fut nécessaire. Elle nous amena à étudier les impacts sur la production (temps de non production liés aux changements de production, pannes et réglages machines induits…) mais aussi sur les stocks et la supply-chain, la qualité , la R&D, etc… y compris les effets organisationnels et administratifs (nombre de réunions, remises en causes de décisions…).

Ces études ont été constamment portées par un double questionnement essentiel :
- qu’est ce qui est commun, récurent ? la simplification passe par alors par l’automatisation, la standardisation,
- qu’est ce qui est différent, différentiant, exceptionnel ? la simplification exige alors la flexibilité et l’autonomie si une valeur est attachée à cette différence, la suppression simple dans le cas contraire.

Il est intéressant de noter qu’un des résultats de ces travaux fut de démontrer que la fermeture un temps envisagé d’une usine était une mauvaise décision : son coût industriel supérieur au autres était entièrement explicable par la complexité du portefeuille de produits qu’on lui demandait de fabriquer et le transfert de sa production vers les autres aurait eu comme effet au mieux de « diluer » les surcoûts et pire, de les augmenter !

Ce travail d’analyse complexe –qui dura 2 ans- ne put rendre ses fruits qu’une fois ses résultats eux-mêmes simplifiés et organisés de manière à donner à chacun la visibilité de ses actions sur le résultat d’ensemble : des méthodes et outils d’analyse simples ont été ainsi fournis au marketing pour lui permettre de décider ou non du lancement d’un nouveau produit avec une meilleure compréhension des marges effectives, aux équipes de R&D pour connaître l’impact économique de la standardisation de certains composants en fonction des longueurs de série envisagées, des équipes industrielles afin de pouvoir décider de produire une référence dans une usine plutôt qu’une autre en fonction de ses points communs avec les autres références, etc.

Au final, ce travail de fond aura permis de réduire de 20% le catalogue commercial avec un ciblage plus en phase avec la stratégie commerciale, un chiffre d’affaire et des parts de marché en hausse et des équipes mieux armées pour gérer de manière plus simple une diversité commerciale effective (celle perçue par le client) croissante.

Cette expérience m’a apporté ces lignes guides dans la recherche de la simplicité :

1. Se méfier du simplisme, ne pas hésiter à approfondir –et donc parfois complexifier- la réflexion stratégique afin de simplifier la vie opérationnelle
2. Sans cesse se poser la question : est-ce commun ? fréquent ? ou différent ? rare ? …et adapter son attitude en fonction.

De fait, le manageur en quête de simplification doit se comporter comme un bon informaticien : passer l’essentiel de son temps sur l’analyse et la structuration de son problème, se constituer une bibliothèque de ‘routines’ pour les actions communes et ne créer du code nouveau que sur la partie spécifique et valorisable de son programme…

La simplicité apparait ici comme la solution miracle, le remède pour vaincre la complexité grandissante que l’on observe dans les organisations d’aujourd’hui.
Cependant, il n’y a pas de yin sans le yang, ni de bien sans le mal, ou de tristesse sans bonheur. La simplicité n’est rien sans la complexité, ce sont deux principes qui se complètent et qui forment ensemble, un équilibre dans la vie, mais aussi dans les organisations. Je pense, en ce sens, que l’éloge de la « simplicitologie » dans cet article est exagérée, tout comme l’est la recherche absolue de performance et de productivité dans les entreprises, qui contribue à l’augmentation du management par la complexité. La simplicité est, dans cet article, la solution à des organisations « surmenées » qui ont été poussées à l’extrême pour atteindre des objectifs stratégiques. Elle permet de rééquilibrer le fonctionnement de l’entreprise pour ne laisser apparaitre que l’essentiel. Au contraire trop de simplicité nuit gravement aux organisations.

En mon sens, la simplicité n’est pas le remède à tout. Les entreprises vivent dans un environnement instable et complexe par nature. Chaque individu qui travaille dans une entreprise est complexe par nature, dans son fonctionnement biologique et mental. Dans ce contexte comment ne pas éviter la complexité ?

Une entreprise doit savoir se montrer adaptable à tout environnement, c’est un de ses gages de réussite. Et pour cela elle doit savoir gérer la complexité au quotidien.

1) Comliquer: le propre de l'homme

Cet article de Didier Noye nous rappelle combien l’homme du fait de sa nature complexe a systématiquement tendance à compliquer.

Cette lecture a ramené à ma mémoire des expériences vécues en entreprise pouvant se résumer à dire que le fonctionnement de l’organisation n’est souvent qu’un éternel recommencement fait d’orientations stratégiques, de périodes de stabilisation puis de changement. En effet, dans un environnement fortement concurrentiel et incertain, les acteurs se succèdent, les stratégies changent, s’empilent, se suivent… et ne se ressemble pas ?
Il devient pourtant courant de voir des organisations qui après avoir mis en œuvre pléthore de plans d’action d’amélioration, choisissent de revisiter leur processus pour atteindre une certaine simplicité qui était déjà en œuvre quelques années auparavant. Bien sur ce n’est pas vrai dans toutes les entreprises et ces revirements de fonctionnement sont parfois nécessaires car ils sont la réponse aux contraintes imposées par un environnement instable. Cependant, il faut pourtant noter que trop souvent ces changements amenant de la complexité à la simplicité et inversement n’ont aucune cause sérieuse si ce n’est le maintien des archaïsmes managériaux de certains au détriment de l’intérêt collectif.

Il est également important de noter que cette recherche d’efficience concerne toute les entreprises y compris celles déjà considérées comme à la pointe de la performance. En effet sous la pression de la mondialisation se livre une course effrénée à la compétitivité. Mais une démarche d’amélioration continue mal conduite aboutit le plus souvent à :
• Des flux documentaires alourdis
• Des processus de décision embourbés du fait de la multiplicité des acteurs
• Des organigrammes illisibles tant le nombre de niveaux hiérarchiques est important ou le modèle matriciel compliqué
• Etc.…

Au final on se retrouve au sein d’une véritable « usine à gaz » ne permettant pas d’accroître la performance mais où l’on rencontre des salariés stressés, perdus…


2) LEAN, UNE PISTE VERS LA SIMPLICITE ?

Il me paraît important de développer la piste du Lean Manufacturing. Les principes de ce concept sont :
• Actions qui amènent de la valeur = VALORISEES
• Actions qui n’amènent pas de valeur mais qui sont obligatoires = CHANGEMENT DE CONFIGURATION
• Actions qui n’amènent pas de valeur et ne sont pas obligatoires = ELIMINEES

Les études Lean et les changements induits portent sur toutes les composantes des processus de l’organisation : flux d’informations, individus, outils de production… Peut-on dire que le Lean est la recherche de performance par la simplification?

Cependant, cette démarche est à utiliser avec précaution et réflexion car pratiquée à outrance elle peut avoir un effet néfaste sur l’organisation et générer de nouvelles complications comme nous avons pu le voir chez Toyota récemment.