Brève histoire du Lean et présentation
Le concept de Lean, initialement connu sous le nom de "Toyota Production System", a été développé au Japon par Toyota dans les années 1940 et 1950. L'objectif principal était d'éliminer tout type de gaspillage (surproduction, attente, transport inutile, etc.) afin de maximiser l'efficacité et la valeur pour le client.
Il s'est beaucoup développé en France à partir des années 90 dans les entreprises du secteur industriel. On peut citer pour exemple :
Toyota reste l'exemple le plus emblématique, avec son système Toyota Production System qui a inspiré le Lean Manufacturing.
GE a mis en œuvre le Lean dans ses usines pour améliorer l'efficacité et réduire les coûts énergétiques.
Boeing a utilisé le Lean pour réduire le cycle de production de ses avions, en se concentrant sur la qualité et la réduction des stock
Il s'est beaucoup développé en France à partir des années 90 dans les entreprises du secteur industriel. On peut citer pour exemple :
Toyota reste l'exemple le plus emblématique, avec son système Toyota Production System qui a inspiré le Lean Manufacturing.
GE a mis en œuvre le Lean dans ses usines pour améliorer l'efficacité et réduire les coûts énergétiques.
Boeing a utilisé le Lean pour réduire le cycle de production de ses avions, en se concentrant sur la qualité et la réduction des stock
Le Lean repose sur cinq principes fondamentaux :
Définir la valeur du point de vue du client Identifier les flux de valeur Créer des flux tirés par le client, Rechercher l'excellence Instaurer une culture d'amélioration continue. Il propose de nombreux outils organisés principalement en 4 catégories: le 5S, le Kanban, le Kaizen, et le Jidoka :
1. Les 5S représentent une méthode de gestion de l'espace de travail pour optimiser l'efficience et la sécurité. Elle comprend cinq étapes japonaises :
Seiri (Trier), pour éliminer tout ce qui n'est pas nécessaire ;
Seiton (Ranger), pour organiser de manière ordonnée tout ce qui reste ;
Seiso (Nettoyer), pour nettoyer l'espace de travail ;
Seiketsu (Standardiser), pour créer des règles et des standards ;
Shitsuke (Maintenir), pour maintenir ces standards à long terme.
2. Le Kanban : est un système de gestion visuelle utilisé pour contrôler la production et les flux de travail. Le terme "Kanban" signifie littéralement "panneau d'affichage" en japonais. Ce système utilise des cartes Kanban pour représenter les tâches ou les articles dans un processus et pour signaler le besoin de réapprovisionnement ou de production, ce qui aide à réduire le stock en excès et à améliorer la fluidité des opérations.
3. Le Kaizen, qui signifie "amélioration continue" en japonais, est un principe selon lequel les employés à tous les niveaux de l'entreprise travaillent ensemble pour proposer des petites améliorations régulières et graduelles. Cette méthode repose sur l'idée que de grands résultats peuvent être obtenus par de nombreuses petites modifications accumulées au fil du temps. Le Kaizen encourage la participation de tous les employés, de la haute direction aux opérateurs de ligne.
4. Le Jidoka, ou "automatisation avec une touche humaine", est un principe Lean qui permet à une machine de s'arrêter automatiquement en cas de détection d'une anomalie. Cela permet d'intervenir immédiatement pour résoudre le problème, empêchant la production de défauts et permettant de maintenir un haut niveau de qualité. Jidoka est aussi parfois interprété comme l'empowerment des opérateurs pour qu'ils arrêtent la production lorsqu'ils détectent un problème de qualité.
Chacun de ces outils joue un rôle crucial dans l'implémentation des principes du Lean pour réduire les gaspillages, améliorer la qualité, et augmenter l'efficacité générale, tout en favorisant un environnement de travail plus engagé et responsable.
La crise et la dérive du Lean management par Isabelle Barth, Professeure des Universités
Si le Lean a connu un tel succès en France, ce n'est évidemment pas par hasard! Il a notamment permis de :
Rationaliser les processus en les réorganisant pour optimiser les flux de travail et minimiser les mouvements inutiles.
Mettre en place une démarche d'Amélioration Continue en encourageant les employés à tous les niveaux à proposer des idées pour améliorer l'efficacité. Cela peut inclure des programmes réguliers de suggestion, des ateliers Kaizen, et des sessions de formation continue.
Réduire les Coûts en éliminant les gaspillages Cela inclut les coûts de production mais aussi les coûts liés à la qualité, comme les retouches et les rejets.
Enrichir les démarches Qualité en responsabilisant les employés en l'invitant à réduire les défauts et à améliorer la qualité globale des produits.
Contribuer à l'engagement des employés en les rendant acteurs de l'amélioration des processus. Cela peut augmenter la satisfaction au travail et réduire le taux de turnover.
Prendre davantage en compte les demandes des clients
Pour une critique du Lean
Si Lean a connu un tel succès en France c'est parce qu'il correspondait parfaitement au paradigme de la Compétititivité Prix. Or aujourd'hui ce paradigme est mort. Les entreprises qui ont survécu au tsunami de la mondialisation le prouvent. L'exemple du textile est plus que frappant. Seule celles qui se sont développées durablement sont celles qui étaient positionnées sur le Hors Prix. L'entreprise THUASNE de ce point de vue est un exemple remarquable.
Si donc cette théorie et les méthodologies associées se sont développées avec tant de facilité, c'est parce qu'elles ne faisaient que conforter les gestionnaires dans ce paradigme.
Or aujourd'hui, il n'y a pas que l'innovation incrémentale qu'il est nécessaire de développer. La réalité concurrentielle impose de proposer des innovations stratégiques disruptives. Cela nécessite d'explorer plus en profondeur les usages pour innover. Ce que ne peut permet le Lean en se focalisant exclusivement sur les coûts.
Par ailleurs, bien que le Lean encourage l'engagement des employés, son application rigoureuse, dans un contexte de compétitivité prix a souvent abouti à une intensification excessive du travail, contribuant ainsi à une détérioration de la qualité de vie au travail.
Dans un monde où les préoccupations environnementales et sociales gagnent en importance, le Lean peut sembler insuffisamment équipé pour gérer les défis de la durabilité. L'obsession de la réduction des coûts et de l'efficience peut parfois se faire au détriment de considérations écologiques plus larges, comme la gestion des ressources à long terme ou l'impact environnemental des décisions de production.
Le modèle Lean, avec sa structure parfois rigide, peut entraver la flexibilité nécessaire pour répondre rapidement aux changements de marché. Dans un environnement où les clients demandent de plus en plus de personnalisation et où les cycles de vie des produits sont de plus en plus courts, la rigidité des processus Lean peut limiter la capacité d'une entreprise à s'adapter rapidement.
En conclusion, bien que le Lean offre des avantages indéniables en termes d'efficience opérationnelle, il est impératif pour les entreprises modernes de réévaluer et d'adapter cette méthodologie pour répondre aux exigences changeantes de l'innovation, de la responsabilité sociale, et de la flexibilité stratégique. Le Lean doit être considéré comme un outil parmi d'autres dans la boîte à outils stratégique, utilisé judicieusement et complété par d'autres approches pour construire un modèle d'affaires véritablement durable et résilient
Si donc cette théorie et les méthodologies associées se sont développées avec tant de facilité, c'est parce qu'elles ne faisaient que conforter les gestionnaires dans ce paradigme.
Or aujourd'hui, il n'y a pas que l'innovation incrémentale qu'il est nécessaire de développer. La réalité concurrentielle impose de proposer des innovations stratégiques disruptives. Cela nécessite d'explorer plus en profondeur les usages pour innover. Ce que ne peut permet le Lean en se focalisant exclusivement sur les coûts.
Par ailleurs, bien que le Lean encourage l'engagement des employés, son application rigoureuse, dans un contexte de compétitivité prix a souvent abouti à une intensification excessive du travail, contribuant ainsi à une détérioration de la qualité de vie au travail.
Dans un monde où les préoccupations environnementales et sociales gagnent en importance, le Lean peut sembler insuffisamment équipé pour gérer les défis de la durabilité. L'obsession de la réduction des coûts et de l'efficience peut parfois se faire au détriment de considérations écologiques plus larges, comme la gestion des ressources à long terme ou l'impact environnemental des décisions de production.
Le modèle Lean, avec sa structure parfois rigide, peut entraver la flexibilité nécessaire pour répondre rapidement aux changements de marché. Dans un environnement où les clients demandent de plus en plus de personnalisation et où les cycles de vie des produits sont de plus en plus courts, la rigidité des processus Lean peut limiter la capacité d'une entreprise à s'adapter rapidement.
En conclusion, bien que le Lean offre des avantages indéniables en termes d'efficience opérationnelle, il est impératif pour les entreprises modernes de réévaluer et d'adapter cette méthodologie pour répondre aux exigences changeantes de l'innovation, de la responsabilité sociale, et de la flexibilité stratégique. Le Lean doit être considéré comme un outil parmi d'autres dans la boîte à outils stratégique, utilisé judicieusement et complété par d'autres approches pour construire un modèle d'affaires véritablement durable et résilient
Ce qu'on peut garder du Lean dans le modèle des 4 Temps du Management
Après ces critiques qui portent finalement davantage sur le détournement qui a été fait du Lean dans les organisations industrielles plus que du Lean lui même, il y a 3 points qu'ont peut garder du Lean et qui rejoignent parfaitement les tendances collaboratives qu'on relèvent en observant les nouvelles pratiques managériales. c'est la collaboration, le management visuel, et la création d'espaces de discussion :
1. Le Lean favorise une culture de travail où la collaboration est centrale. Cela implique non seulement le travail d'équipe au sein des départements, mais aussi entre eux, ainsi qu'avec la direction. Cette approche collaborative aide à aligner les objectifs, à augmenter l'efficacité globale, et à améliorer la résolution de problèmes en tirant parti des compétences et des perspectives de chacun.
2. Le management visuel reste un outil précieux du Lean pour rendre les informations accessibles et compréhensibles à tous les niveaux de l'organisation. Les tableaux de bord, les indicateurs de performance, et les graphiques en temps réel aident à suivre les progrès, à identifier rapidement les problèmes, et à maintenir tout le monde informé des résultats et des objectifs. Cela soutient une prise de décision plus rapide et plus informée.
3. Création d'Espaces de Discussion (Yobeya) ; Le concept de Yobeya est particulièrement important dans le Lean pour structurer les espaces physiques ou virtuels dédiés à la planification stratégique et à la discussion. Ces espaces sont conçus pour faciliter les interactions entre les équipes, encourager le partage d'idées, et développer des solutions collaboratives aux défis opérationnels. En Yobeya, les équipes peuvent se concentrer sur la planification à grande échelle, l'examen des performances et l'ajustement des stratégies en temps réel.
2. Le management visuel reste un outil précieux du Lean pour rendre les informations accessibles et compréhensibles à tous les niveaux de l'organisation. Les tableaux de bord, les indicateurs de performance, et les graphiques en temps réel aident à suivre les progrès, à identifier rapidement les problèmes, et à maintenir tout le monde informé des résultats et des objectifs. Cela soutient une prise de décision plus rapide et plus informée.
3. Création d'Espaces de Discussion (Yobeya) ; Le concept de Yobeya est particulièrement important dans le Lean pour structurer les espaces physiques ou virtuels dédiés à la planification stratégique et à la discussion. Ces espaces sont conçus pour faciliter les interactions entre les équipes, encourager le partage d'idées, et développer des solutions collaboratives aux défis opérationnels. En Yobeya, les équipes peuvent se concentrer sur la planification à grande échelle, l'examen des performances et l'ajustement des stratégies en temps réel.
Ces éléments du Lean, lorsqu'ils sont intégrés dans un cadre stratégique pertinent, peuvent aider les entreprises à rester dynamiques, réactives et compétitives. La volonté d'instaurer la collaboration, le management visuel efficace, et les espaces de discussion comme le Yobeya, illustrent l'importance d'une communication ouverte et d'une planification stratégique dans l'amélioration continue des processus et la réalisation des objectifs organisationnels. En conservant ces principes, les entreprises peuvent mieux naviguer dans les complexités des marchés actuels tout en restant fidèles aux valeurs de coopération du Lean.
Etude de cas concrète
En collaboration avec un groupe de dirigeants du secteur pharmaceutique, nous avons entrepris d'identifier toutes les variables qu'eux mêmes et leurs collaborateurs auraient besoin de visualiser en permanence en les classant dans le modèle des '4 Temps du Management' (4TM).
Les variables à visualiser le seront de façon physique dans les salles des différents services et dans un outil collaboratif qui reste à déterminer (Peut être HolaSpiri t ou Yobeya) . Un groupe de volontaire par service sera chargé de faire une proposition et après validation d' assurer sa mise en oeuvre.
1. Au niveau du temps opératoire, il est important de pouvoir visualiser facilement les indicateurs suivants :
Taux de satisfaction Clients Périmés Taux de disponibilités Informations Journalières du les mouvements Parc Auto Programme hebdo ou mensuels des livraisons Nombre de plaintes Clients traités Nombre de résultats OOS Nombre de certificats d'analyse délivrés Nombre d'échantillons analysés Les variables à visualiser le seront de façon physique dans les salles des différents services et dans un outil collaboratif qui reste à déterminer (Peut être HolaSpiri t ou Yobeya) . Un groupe de volontaire par service sera chargé de faire une proposition et après validation d' assurer sa mise en oeuvre.
1. Au niveau du temps opératoire, il est important de pouvoir visualiser facilement les indicateurs suivants :
2. Au niveau organisationnel, il est important que les équipes puissent visualiser facilement les éléments suivants :
Mission des services Objectifs des services Les améliorations organisationnels Certification Nombre de réunions qualité organisées Analyse des paramètres d'accréditation 3. Au niveau stratégique :
Cartographie des risques Objectifs stratégiques et feuilles de route Les obstacles Actions stratégiques correctives 4. Au niveau culturel :
Mission de l'entreprise Vision du Futur Promesse de service Nos valeurs