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2.7 Réinventer l'entretien d'évaluation
1. L'entretien d'évaluation : entre mythe et réalité
Les entretiens d'évaluation présentent, pour le moins, une certaine ambiguïté. La plupart des salariés et des managers sont réservés quant à leur efficacité, même si personne ne conteste leur utilité. Beaucoup en reste au stade de la simple procédure. On fait l'entretien parce qu'il faut bien le faire, parce c'est une exigence liée à la démarche qualité ou à une nouvelle lubie de la direction. Bref, les entretiens d'évaluation sont pour la plupart décevants et ne répondent pas vraiment aux attentes des acteurs.
Leur dénomination, déjà, prête à confusion. On parle, tour à tour, d'entretien d'appréciation, d'entretien de progrès, d'entretien de développement professionnel. Les intentions des managers, elles-mêmes mériteraient d'être clarifiées : certains managers y voient l'occasion de faire le point sur les performances et sur les compétences, d'autres, l'occasion de sanctionner les déficits et les défaillances. Les positions ne sont pas toutes identiques. Chaque manager, faute de formation ou de réflexion, interprète cet événement à sa façon.
Ces incertitudes rendent parfois ce rendez-vous angoissant ou ennuyeux. Ceci est plus particulièrement vrai en France, où cette méthode a été importée des Etats Unis sans être adaptée à notre modèle de management. C'est surtout Philippe Iribarne qui a montré les limites de cette approche dans la mesure où la relation au chef n'est pas fondée sur un contrat " rationnel " mais sur la logique de l'honneur. Selon lui, un collaborateur français a plus envie d'accomplir une performance pour recevoir l'estime d'un chef qu'il respecte que parce qu'il est engagé dans un accord négocié avec lui. Cette conception est sans doute liée à un certain attachement à l'ordre hiérarchique, reflet d'une société encore très hiérarchisée et centralisée.
L'importation, telle quelle, de cette méthode anglo-saxonne ne va sans poser quelques problèmes, en particulier son adaptation difficile à la culture managériale française. C’est, peut être, ce qui explique que les salariés français la mettent souvent en œuvre de manière schizoïde, comme s'ils n'étaient pas concernés, comme s'il fallait satisfaire à une obligation extérieure.
Bourdieu s'interroge sur l'individualisation de l'évaluation, notamment à propos des chercheurs, mais cette réflexion est transposable à d'autres métiers. Il montre la contradiction existante entre, d'un coté, le fait d'évaluer un acteur de façon individuelle et de l'autre, le fait que la plupart des objectifs auxquels les acteurs sont confrontés, relèvent d'une dynamique collective.
Bref on peut s'interroger à juste titre sur cet évènement managérial considéré avec scepticisme, si ce n'est pas dérision, par les salariés.
Leur dénomination, déjà, prête à confusion. On parle, tour à tour, d'entretien d'appréciation, d'entretien de progrès, d'entretien de développement professionnel. Les intentions des managers, elles-mêmes mériteraient d'être clarifiées : certains managers y voient l'occasion de faire le point sur les performances et sur les compétences, d'autres, l'occasion de sanctionner les déficits et les défaillances. Les positions ne sont pas toutes identiques. Chaque manager, faute de formation ou de réflexion, interprète cet événement à sa façon.
Ces incertitudes rendent parfois ce rendez-vous angoissant ou ennuyeux. Ceci est plus particulièrement vrai en France, où cette méthode a été importée des Etats Unis sans être adaptée à notre modèle de management. C'est surtout Philippe Iribarne qui a montré les limites de cette approche dans la mesure où la relation au chef n'est pas fondée sur un contrat " rationnel " mais sur la logique de l'honneur. Selon lui, un collaborateur français a plus envie d'accomplir une performance pour recevoir l'estime d'un chef qu'il respecte que parce qu'il est engagé dans un accord négocié avec lui. Cette conception est sans doute liée à un certain attachement à l'ordre hiérarchique, reflet d'une société encore très hiérarchisée et centralisée.
L'importation, telle quelle, de cette méthode anglo-saxonne ne va sans poser quelques problèmes, en particulier son adaptation difficile à la culture managériale française. C’est, peut être, ce qui explique que les salariés français la mettent souvent en œuvre de manière schizoïde, comme s'ils n'étaient pas concernés, comme s'il fallait satisfaire à une obligation extérieure.
Bourdieu s'interroge sur l'individualisation de l'évaluation, notamment à propos des chercheurs, mais cette réflexion est transposable à d'autres métiers. Il montre la contradiction existante entre, d'un coté, le fait d'évaluer un acteur de façon individuelle et de l'autre, le fait que la plupart des objectifs auxquels les acteurs sont confrontés, relèvent d'une dynamique collective.
Bref on peut s'interroger à juste titre sur cet évènement managérial considéré avec scepticisme, si ce n'est pas dérision, par les salariés.
2. L'entretien d'évaluation : Une technologie invisible du pouvoir
Ce scepticisme est parfois remplacé par une véritable panique quand les collaborateurs sont confrontés à un manager qui profite de cet événement pour " marquer ", davantage encore, son emprise sur ses collaborateurs. Le but de l'entretien, dans ce cas, perd toute rationalité, il devient le lieu de l'expression de la domination plutôt que celui de l'analyse et de la recherche de croissance des individus.
Après un début généralement courtois, le manager " névrosé " va, peu à peu, faire des allusions mettant en évidence les défaillances de son interlocuteur, de façon exagérée. Le but de cette stratégie est d'affaiblir son interlocuteur pour obtenir de lui sa soumission, voire sa reddition, quand ce n'est pas sa démission : " Compte tenu, de tel ou tel type de comportement, on s'est demandé si on allait pouvoir vous garder... ", " Dans cette situation, on a constaté que ceci ou cela... ".
L'entretien d'évaluation peut représenter pour le manager névrosé une aubaine de plus pour humilier et atteindre la dignité de la personne. Seul, sans témoin, il va permettre à son sadisme de s'exprimer à travers toutes sortes de réflexions persécutantes, sidérant alors son interlocuteur ou plutôt sa victime, par une telle violence.
Nous posons l'hypothèse que ce processus est en fait en grande partie inconscient. Les cas de perversité " consciente " sont sûrement plus rares que les collaborateurs, qui y ont à subir ce genre de comportement, ont tendance à le penser. C'est la situation de pouvoir qui donne l'illusion à celui qui la détient de pouvoir réparer une souffrance de l'ordre de l'humiliation que lui-même a sûrement éprouvée dans son enfance. Le problème est donc d'autant plus difficile à diagnostiquer qu'il ne relève pas d'une stratégie délibérée et volontaire. C’est " l'occasion qui révèle le larron ".
Il apparaît alors clairement, que la méthode des entretiens d'évaluation fait partie de ce que Habermas appelle " Les technologies invisibles du pouvoir ". C'est pour cette raison qu'une préparation est vraiment nécessaire. Cependant, la plupart des formations n'abordent jamais ces questions. Elles se contentent, la plupart du temps, de former les managers à l'utilisation mécanique d'un instrument, plutôt qu'au sens de cet événement. La question éthique semble soigneusement évitée. Par le terme " éthique ", il faut entendre non seulement la notion de code d'honneur mais aussi la notion de comportement, c'est à dire l' " éthos " comme le définit le professeur Matar Mbaye, dans un article qui sera prochainement publié dans cette revue.
Nous déconseillons donc vivement, de mettre en place des entretiens d'évaluation sans préparation " éthique ". Un entretien d'évaluation " mal mené " a des conséquences durables en termes de démotivation. Mieux vaut y renoncer si une attitude managériale professionnelle n'est pas présente. Le collaborateur sortira de cet entretien déprimé, inquiet et rempli d'amertume, si ce n'est de rancune. Tous ces sentiments vont s'écouler dans " l'entreprise clandestine " et contaminer la confiance des autres collaborateurs qui, par solidarité, seront tentés, à leur tour de propager leurs émotions à propos de cette curieuse attitude, indigne d'un chef. Un entretien d'évaluation n'est pas un entretien de licenciement, ni un entretien de sanction pour faute professionnelle, encore moins un entretien de démolition.
Mais la question que nous posons, dépasse la seule dimension clinique du pouvoir Enriquez. Si les acteurs tombent si facilement dans ce piège, c'est qu'ils y sont aussi entraînés à la fois par des processus " archaïques " qui relèvent de l'éthologie et par la culture hiérarchique liée à l'histoire de la société française. La causalité psychologique n’est donc pas suffisante pour expliquer cet écart. L'explication sociologique et culturelle a tout son intérêt pour comprendre cette problématique complexe. Cette confusion se retrouve, d'ailleurs, dans la sémantique du terme " évaluation " que les français associent spontanément à la notion de jugement alors que les anglo-saxons l’entendent comme " analyse ". Ce point de vue linguistique est intéressant car il suggère qu'une des solutions puisse consister à remplacer le terme d'entretien d'évaluation par celui d'entretien d'analyse de la performance ou de l'action.
Après un début généralement courtois, le manager " névrosé " va, peu à peu, faire des allusions mettant en évidence les défaillances de son interlocuteur, de façon exagérée. Le but de cette stratégie est d'affaiblir son interlocuteur pour obtenir de lui sa soumission, voire sa reddition, quand ce n'est pas sa démission : " Compte tenu, de tel ou tel type de comportement, on s'est demandé si on allait pouvoir vous garder... ", " Dans cette situation, on a constaté que ceci ou cela... ".
L'entretien d'évaluation peut représenter pour le manager névrosé une aubaine de plus pour humilier et atteindre la dignité de la personne. Seul, sans témoin, il va permettre à son sadisme de s'exprimer à travers toutes sortes de réflexions persécutantes, sidérant alors son interlocuteur ou plutôt sa victime, par une telle violence.
Nous posons l'hypothèse que ce processus est en fait en grande partie inconscient. Les cas de perversité " consciente " sont sûrement plus rares que les collaborateurs, qui y ont à subir ce genre de comportement, ont tendance à le penser. C'est la situation de pouvoir qui donne l'illusion à celui qui la détient de pouvoir réparer une souffrance de l'ordre de l'humiliation que lui-même a sûrement éprouvée dans son enfance. Le problème est donc d'autant plus difficile à diagnostiquer qu'il ne relève pas d'une stratégie délibérée et volontaire. C’est " l'occasion qui révèle le larron ".
Il apparaît alors clairement, que la méthode des entretiens d'évaluation fait partie de ce que Habermas appelle " Les technologies invisibles du pouvoir ". C'est pour cette raison qu'une préparation est vraiment nécessaire. Cependant, la plupart des formations n'abordent jamais ces questions. Elles se contentent, la plupart du temps, de former les managers à l'utilisation mécanique d'un instrument, plutôt qu'au sens de cet événement. La question éthique semble soigneusement évitée. Par le terme " éthique ", il faut entendre non seulement la notion de code d'honneur mais aussi la notion de comportement, c'est à dire l' " éthos " comme le définit le professeur Matar Mbaye, dans un article qui sera prochainement publié dans cette revue.
Nous déconseillons donc vivement, de mettre en place des entretiens d'évaluation sans préparation " éthique ". Un entretien d'évaluation " mal mené " a des conséquences durables en termes de démotivation. Mieux vaut y renoncer si une attitude managériale professionnelle n'est pas présente. Le collaborateur sortira de cet entretien déprimé, inquiet et rempli d'amertume, si ce n'est de rancune. Tous ces sentiments vont s'écouler dans " l'entreprise clandestine " et contaminer la confiance des autres collaborateurs qui, par solidarité, seront tentés, à leur tour de propager leurs émotions à propos de cette curieuse attitude, indigne d'un chef. Un entretien d'évaluation n'est pas un entretien de licenciement, ni un entretien de sanction pour faute professionnelle, encore moins un entretien de démolition.
Mais la question que nous posons, dépasse la seule dimension clinique du pouvoir Enriquez. Si les acteurs tombent si facilement dans ce piège, c'est qu'ils y sont aussi entraînés à la fois par des processus " archaïques " qui relèvent de l'éthologie et par la culture hiérarchique liée à l'histoire de la société française. La causalité psychologique n’est donc pas suffisante pour expliquer cet écart. L'explication sociologique et culturelle a tout son intérêt pour comprendre cette problématique complexe. Cette confusion se retrouve, d'ailleurs, dans la sémantique du terme " évaluation " que les français associent spontanément à la notion de jugement alors que les anglo-saxons l’entendent comme " analyse ". Ce point de vue linguistique est intéressant car il suggère qu'une des solutions puisse consister à remplacer le terme d'entretien d'évaluation par celui d'entretien d'analyse de la performance ou de l'action.
3. La fonction tutorale du manager et l'Empowerment
L'entretien d'évaluation est un des outils du management par objectif inséparable du modèle américain de l'Empowerment. Les managers américains ont la réputation, à juste titre, d'être optimistes. Ils ont une relation à l'espérance beaucoup plus importante que les managers français, souvent plus marqués par le principe " du doute cartésien ". Pour les américains, l'entretien d'évaluation est un temps de reconstruction de l'identité et de la motivation du collaborateur. Il s'inscrit dans la règle des 3P :
- P1: Protection : Le collaborateur est placé sous ma protection. Je dois de le mettre dans des situations où il peut réussir et montrer le meilleur de lui-même, plutôt que de le mettre dans une situation d'échec potentiel, en lui demandant de faire l'impossible.
- P2: Permission : Je suis là pour aider mon collaborateur à grandir, à progresser, à devenir, sous mon influence un excellent professionnel. Je suis là pour l'aider à trouver son génie et ses talents plutôt que pour le " surveiller et le punir " Foucault
- P3. Puissance : Chacun de nos collaborateurs a des ressources insoupçonnées en lui. Il est beaucoup plus fort qu'il ne l'imagine. Le manager peut utiliser son pouvoir pour aider son collaborateur à sortir d'une image négative ou réductrice de lui-même.
La philosophie américaine est donc sûrement plus proche de la notion de tutorat développée par Bertrand Schwartz que de celle d'un juge en situation d'avocat général ou de procureur, prononçant une condamnation. Pour réussir les entretiens d'évaluation, il importe donc de se débarrasser, en premier lieu, de certaines conceptions masochistes de type jansénistes. La pratique des entretiens d'évaluation est en réalité inséparable d'une conception téléologique du management, c'est-à-dire que les hommes et les organisations sont constamment en devenir. Une entreprise est par essence le lieu d'un projet, d'une dynamique, donc du changement. La question aujourd'hui c'est de se demander comment aider les collaborateurs à changer plutôt que de rester identiques à eux-mêmes.
Dans un environnement statique, il fallait créer une stimulation. La relation d'autorité pouvait avoir cette fonction. Dans un environnement aussi incertain et angoissant que celui que les acteurs éprouvent aujourd'hui, les stimulations viennent de l'extérieur. Il faut au contraire des appuis internes pour pouvoir digérer les changements. On assiste donc à une inversion du rôle des managers. Ceux-ci sont là pour appuyer leur collaborateur. René Kaës parlerait de fonction d'étayage. Il s'agit donc bien d'un renversement de rôle, d'une "métanoïa".
Pour faire de la croissance personnelle, les axes sur lesquels le manager peut agir sont nombreux :
- L'intelligence de l'Action : Meryem Le Saget dans son livre " Le manager intuitif " rappelle l'importance du sens en termes de direction (Où allons-nous ?) comme en termes de valeurs (À quoi sert fondamentalement notre action ?)
- Les compétences : Guy Le Boterf a été le premier à monter qu'il ne fallait pas confondre " connaissance, qualification et compétences ". La connaissance permet d'accéder à des modèles théoriques très généraux, la qualification correspond à un titre délivré par une institution, la compétence est la capacité des acteurs à résoudre les problèmes concrets d'un client interne ou externe.
- La motivation : cet aspect largement développé par Maslow, Hertzberg et bien d'autres n'est plus à présenter.
- L'image de soi : La capacité à agir passe aussi par une bonne image de soi. Lorsque nous doutons de nous-mêmes, nous devenons maladroits et risquons d'échouer plus facilement. L'estime de soi dépend du regard des autres. Nous avons besoin d'un " bon regard " pour développer une image positive de nous-mêmes. La psychologue Bénédicte Haubold dans son livre récent : Vertiges du miroir : Le narcissisme des dirigeants, a montré combien ce facteur était important dans la réussite des acteurs. Ce qui est évoqué pour les dirigeants d'entreprise concerne évidemment tous les salariés. Le chômage de longue durée remet sérieusement en question l'image de soi. C'est surtout Danièle Linhart qui a exploré cette problématique à travers un titre évocateur " Perte d'emploi, perte de soi "
- Les valeurs : Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac ont montré le lien avec les valeurs et l’Idéal du Moi. Dans le domaine sportif la performance n'est pas liée seulement aux qualités physiques mais au " mental ". Cette ressource est motrice dans la performance des individus. La valeur Travail aujourd'hui est mise en question souvent par la jeune génération. Faut-il s'en étonner ? La façon dont de nombreux licenciements ont été menés, a pu faire croire que le travail des " gens " était aussi un produit jetable sans réelle importance. Ces pratiques plus comptables que managériales ont certainement eu une incidence sur les mentalités des jeunes générations dont les parents ont à subir ce type de séparation.
L'ensemble de ces éléments représente ce qu'on appelle " le facteur humain " (Christophe Desjours). Il reste encore insuffisamment défini pour les sciences de gestion qui ont tendance encore à le considérer comme un facteur secondaire. Dans une économie basée sur l'innovation compétitive et la qualité du service au client, il prendra (enfin) certainement une place considérable.
- P1: Protection : Le collaborateur est placé sous ma protection. Je dois de le mettre dans des situations où il peut réussir et montrer le meilleur de lui-même, plutôt que de le mettre dans une situation d'échec potentiel, en lui demandant de faire l'impossible.
- P2: Permission : Je suis là pour aider mon collaborateur à grandir, à progresser, à devenir, sous mon influence un excellent professionnel. Je suis là pour l'aider à trouver son génie et ses talents plutôt que pour le " surveiller et le punir " Foucault
- P3. Puissance : Chacun de nos collaborateurs a des ressources insoupçonnées en lui. Il est beaucoup plus fort qu'il ne l'imagine. Le manager peut utiliser son pouvoir pour aider son collaborateur à sortir d'une image négative ou réductrice de lui-même.
La philosophie américaine est donc sûrement plus proche de la notion de tutorat développée par Bertrand Schwartz que de celle d'un juge en situation d'avocat général ou de procureur, prononçant une condamnation. Pour réussir les entretiens d'évaluation, il importe donc de se débarrasser, en premier lieu, de certaines conceptions masochistes de type jansénistes. La pratique des entretiens d'évaluation est en réalité inséparable d'une conception téléologique du management, c'est-à-dire que les hommes et les organisations sont constamment en devenir. Une entreprise est par essence le lieu d'un projet, d'une dynamique, donc du changement. La question aujourd'hui c'est de se demander comment aider les collaborateurs à changer plutôt que de rester identiques à eux-mêmes.
Dans un environnement statique, il fallait créer une stimulation. La relation d'autorité pouvait avoir cette fonction. Dans un environnement aussi incertain et angoissant que celui que les acteurs éprouvent aujourd'hui, les stimulations viennent de l'extérieur. Il faut au contraire des appuis internes pour pouvoir digérer les changements. On assiste donc à une inversion du rôle des managers. Ceux-ci sont là pour appuyer leur collaborateur. René Kaës parlerait de fonction d'étayage. Il s'agit donc bien d'un renversement de rôle, d'une "métanoïa".
Pour faire de la croissance personnelle, les axes sur lesquels le manager peut agir sont nombreux :
- L'intelligence de l'Action : Meryem Le Saget dans son livre " Le manager intuitif " rappelle l'importance du sens en termes de direction (Où allons-nous ?) comme en termes de valeurs (À quoi sert fondamentalement notre action ?)
- Les compétences : Guy Le Boterf a été le premier à monter qu'il ne fallait pas confondre " connaissance, qualification et compétences ". La connaissance permet d'accéder à des modèles théoriques très généraux, la qualification correspond à un titre délivré par une institution, la compétence est la capacité des acteurs à résoudre les problèmes concrets d'un client interne ou externe.
- La motivation : cet aspect largement développé par Maslow, Hertzberg et bien d'autres n'est plus à présenter.
- L'image de soi : La capacité à agir passe aussi par une bonne image de soi. Lorsque nous doutons de nous-mêmes, nous devenons maladroits et risquons d'échouer plus facilement. L'estime de soi dépend du regard des autres. Nous avons besoin d'un " bon regard " pour développer une image positive de nous-mêmes. La psychologue Bénédicte Haubold dans son livre récent : Vertiges du miroir : Le narcissisme des dirigeants, a montré combien ce facteur était important dans la réussite des acteurs. Ce qui est évoqué pour les dirigeants d'entreprise concerne évidemment tous les salariés. Le chômage de longue durée remet sérieusement en question l'image de soi. C'est surtout Danièle Linhart qui a exploré cette problématique à travers un titre évocateur " Perte d'emploi, perte de soi "
- Les valeurs : Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac ont montré le lien avec les valeurs et l’Idéal du Moi. Dans le domaine sportif la performance n'est pas liée seulement aux qualités physiques mais au " mental ". Cette ressource est motrice dans la performance des individus. La valeur Travail aujourd'hui est mise en question souvent par la jeune génération. Faut-il s'en étonner ? La façon dont de nombreux licenciements ont été menés, a pu faire croire que le travail des " gens " était aussi un produit jetable sans réelle importance. Ces pratiques plus comptables que managériales ont certainement eu une incidence sur les mentalités des jeunes générations dont les parents ont à subir ce type de séparation.
L'ensemble de ces éléments représente ce qu'on appelle " le facteur humain " (Christophe Desjours). Il reste encore insuffisamment défini pour les sciences de gestion qui ont tendance encore à le considérer comme un facteur secondaire. Dans une économie basée sur l'innovation compétitive et la qualité du service au client, il prendra (enfin) certainement une place considérable.
4. Les fonctions et les questions clés de l'entretien de développement professionnel
A quoi sert un entretien professionnel ? Nous avons identifié 6 fonctions principales :
1° Faire le point sur la réalisation des objectifs de l'année qui s'est écoulée en mettant en évidence les succès.
2° Analyser les difficultés rencontrées au cours de la période.
3° Faire une régulation en profondeur des émotions ressenties.
4° Identifier les compétences à développer et alimenter le plan de formation.
5° Définir les objectifs de la période à venir et les facteurs clés de succès pour y parvenir.
6° Mieux comprendre le projet professionnel des collaborateurs.
1° Faire le point sur la réalisation des objectifs de l'année qui s'est écoulée en mettant en évidence les succès :
L'entretien d'évaluation est d'abord l'occasion de faire un bilan des efforts développés dans l'année qui s'est écoulée. Les questions les plus usuelles peuvent être les suivantes :
Pour vous, quels sont les faits marquants de cette année ?
Quelles ont été les réussites ?
Quels sont les leviers qui vous ont permis cette réussite ?
2° Analyser les difficultés rencontrées au cours de la période :
Cette année, avez-vous rencontré des difficultés particulières qui ont pu vous gêner dans la réalisation de votre mission ou de vos objectifs ?
Que pouvons-nous faire pour réduire ces difficultés ?
3° Faire une régulation en profondeur des émotions ressenties :
J'aimerais revenir sur ce que vous avez vécu cette année. Finalement quel est votre sentiment aujourd'hui en faisant ce bilan ?
Avez-vous ressenti au cours de l'année des émotions négatives (liées à votre travail uniquement !): Peur, Colère, Tristesse ?
Quelles sont les causes de ces émotions ?
Avez-vous aussi éprouvé des émotions positives ?
Avez-vous éprouvé plus de positif ou de négatif ?
4° Identifier les compétences à développer et alimenter le plan de formation :
Dans votre métier ou votre fonction que réussissez-vous le mieux ?
Qu'est ce qui vous pose, du point de vue de la compétence, le plus de difficulté ?
Où avez besoin d'une formation ?
Quel type de formation devrions-nous envisager ?
5° Définir les objectifs de la période à venir et les facteurs clés de succès pour y parvenir :
Quels sont les objectifs d'amélioration que vous vous fixez ?
Que pensez-vous des objectifs que nous vous proposons ou demandons de réaliser ?
Quels sont les facteurs clés de succès que vous devez maîtriser pour réussir ces objectifs ?
Quelles sont les ressources dont vous avez besoin ?
6° Mieux comprendre le projet professionnel des collaborateurs :
Qu'est-ce qui serait pour vous une réussite dans 3 ans ?
Comment aimeriez-vous évoluer dans l'entreprise ?
Si l'entreprise ne peut répondre à votre demande, quelles solutions pourriez-vous envisager ?
1° Faire le point sur la réalisation des objectifs de l'année qui s'est écoulée en mettant en évidence les succès.
2° Analyser les difficultés rencontrées au cours de la période.
3° Faire une régulation en profondeur des émotions ressenties.
4° Identifier les compétences à développer et alimenter le plan de formation.
5° Définir les objectifs de la période à venir et les facteurs clés de succès pour y parvenir.
6° Mieux comprendre le projet professionnel des collaborateurs.
1° Faire le point sur la réalisation des objectifs de l'année qui s'est écoulée en mettant en évidence les succès :
L'entretien d'évaluation est d'abord l'occasion de faire un bilan des efforts développés dans l'année qui s'est écoulée. Les questions les plus usuelles peuvent être les suivantes :
Pour vous, quels sont les faits marquants de cette année ?
Quelles ont été les réussites ?
Quels sont les leviers qui vous ont permis cette réussite ?
2° Analyser les difficultés rencontrées au cours de la période :
Cette année, avez-vous rencontré des difficultés particulières qui ont pu vous gêner dans la réalisation de votre mission ou de vos objectifs ?
Que pouvons-nous faire pour réduire ces difficultés ?
3° Faire une régulation en profondeur des émotions ressenties :
J'aimerais revenir sur ce que vous avez vécu cette année. Finalement quel est votre sentiment aujourd'hui en faisant ce bilan ?
Avez-vous ressenti au cours de l'année des émotions négatives (liées à votre travail uniquement !): Peur, Colère, Tristesse ?
Quelles sont les causes de ces émotions ?
Avez-vous aussi éprouvé des émotions positives ?
Avez-vous éprouvé plus de positif ou de négatif ?
4° Identifier les compétences à développer et alimenter le plan de formation :
Dans votre métier ou votre fonction que réussissez-vous le mieux ?
Qu'est ce qui vous pose, du point de vue de la compétence, le plus de difficulté ?
Où avez besoin d'une formation ?
Quel type de formation devrions-nous envisager ?
5° Définir les objectifs de la période à venir et les facteurs clés de succès pour y parvenir :
Quels sont les objectifs d'amélioration que vous vous fixez ?
Que pensez-vous des objectifs que nous vous proposons ou demandons de réaliser ?
Quels sont les facteurs clés de succès que vous devez maîtriser pour réussir ces objectifs ?
Quelles sont les ressources dont vous avez besoin ?
6° Mieux comprendre le projet professionnel des collaborateurs :
Qu'est-ce qui serait pour vous une réussite dans 3 ans ?
Comment aimeriez-vous évoluer dans l'entreprise ?
Si l'entreprise ne peut répondre à votre demande, quelles solutions pourriez-vous envisager ?
5. De nouvelles pistes à explorer
5.1 Au niveau de la dynamique individuelle : l'attitude maïeutique ; l'analyse du travail, la régulation des émotions.
5.2 Au niveau de la dynamique collective.
5.3 Au niveau de l'analyse des pratiques des managers.
5.1 Optimiser la dynamique individuelle :
5.1.1 L'attitude maïeutique au service de la dynamique des projets individuels.
Il peut paraître étonnant d'évoquer une approche philosophique attribuée à Socrate. Mais sa conception du dialogue s'apparente curieusement à l'approche " humaniste " de l'Empowerment qui semble fortement influencée par les théories de Victor Frankl et plus encore, par le fondateur de l'approche psychothérapie dite non directive de Carl Rogers .
L'approche maïeutique consiste " à faire accoucher les esprits des connaissances accumulées dans les vies antérieures ". Dans le premier texte de Platon, " Le Banquet ", Socrate affirme que l'âme de chaque homme est ignorante de sa capacité à comprendre le monde. Pour qu'il prenne conscience de sa puissance, il faut qu'il accouche de lui-même. C'est d'abord le rôle du philosophe de faire " accoucher les âmes dans la beauté ".
Dans le second texte, " Le Théétète ") de Platon, Socrate montre clairement que pour faire " accoucher les hommes d'eux-mêmes ", il est nécessaire d'adopter une position de modestie : " J'ai d'ailleurs cela de commun avec les sages-femmes que je suis stérile en matière de sagesse, et le reproche qu'on m'a fait souvent d'interroger les autres sans jamais me déclarer sur aucune chose, parce que je n'ai en moi aucune sagesse, est un reproche qui ne manque pas de vérité ".
Les techniques utilisées pour faire " accoucher " le sujet de lui-même passent par le questionnement et la reformulation. Par des questions ouvertes (Ex : Que voulez-vous dire par-là ?) l'interlocuteur est invité à aller plus loin dans sa réflexion. Par la reformulation, l'interviewé se trouve sécurisé dans son discours et se sent alors autorisé à libérer sa parole.
Cette attitude n'est possible que si le manager a dépassé la tentation des aspects archaïques du pouvoir. Cette posture qui consiste à prendre en compte l'autre, non comme un objet de fantasme au service de son narcissisme mais comme un individu avec sa propre identité, suppose que l'individu, porteur du pouvoir, a résolu sa problématique " œdipienne ". En d'autres termes, qu'il a pu accéder, soit par les évènements de la vie, soit par sa propre réflexion à une position de maturité, qualifiée par Freud de " génitale " ou par Lacan " d'Altérité ".
Cette orientation relève aussi d'un pari : celui qu'un Homme qu'on écoute sera sensible à ce Don et pourra lui aussi exister dans le Contre-Don, c'est à dire redonner à ceux qui l'entourent, ce qu'il a reçu. C'est précisément selon Marcel Mauss, " ce qui fait société ".
Si cette attitude doit rester une constante tout au long de l'entretien d'évaluation, elle est décisive dans l'émergence des projets des individus. Une entreprise est d'abord faite du désir de ceux qui la font vivre. Un proverbe africain rappelle " qu'un homme qui ne rêve pas est un homme qui meurt ". Tout individu est porteur d'un projet potentiel. La démarche maïeutique permet de structurer la relation sur un mode assez profond et favorise l'accès au projet. Ce projet est, selon les cas, à double dimension : il peut relever d'un désir de mobilité professionnelle interne ou externe. Le temps de l'entretien d'évaluation professionnelle ne doit pas se limiter à l'analyse du passé proche et du présent mais aussi d'un futur possible dans et pourquoi pas hors de l'entreprise. Il y a une sorte de pudeur à évoquer cette dernière possibilité alors que tout le monde sait que l'entreprise ne pourra répondre aux ambitions du sujet. Plutôt que de faire " comme si ", pourquoi ne pas aborder franchement la question et rechercher en commun des solutions. C'est ce que nous avons proposé, avec succès dans une PME de 200 salariés qui était confrontée à ce problème. Certains de ses salariés étaient surqualifiés par rapport aux postes proposés dans l'entreprise qui ne pouvait répondre aux aspirations des salariés. Une antenne projet a été mise en place consistant à aider les collaborateurs qui le souhaitaient à trouver un emploi dans une autre entreprise, à la condition de préparer le remplaçant lorsqu'une opportunité sérieuse se présentait.
Il s'agit de permettre à un individu de se projeter une image de lui-même dans le futur. Claude Lévy Leboyer a montré que ce processus d'invention de soi-même qu'elle appelle " l'expectation " est un facteur de motivation déterminant. Ce travail d'invention ou de réinvention de soi-même permet à " l'Idéal du moi " du sujet une régénération qui le nettoie de tous les efforts accomplis dans le passé. L'évaluation est en effet indissociable d'une notion de développement professionnel, promue notamment par la loi du 4 mai 2004 sur la " Formation Tout au Long de la Vie ". Une absence de représentation de soi dans le futur est souvent une source d'anxiété et de dépression. En se situant plus clairement sur la ligne du temps " passé - présent - futur ", l'individu retrouve une certaine sérénité car chacun a fondamentalement besoin d'être un créateur d'histoire (Sartre) et non un simple objet du désir de l'Autre.
Il devrait donc y avoir une dimension onirique dans l'entretien que nous appellerons désormais le développement professionnel. Cependant cette recréation n'est possible que si on parvient à transformer cette procédure en un temps de réflexion profonde sur son existence professionnelle sur les 3 dimensions de la ligne du temps passé - présent - futur.
5.1.2 L'analyse du Travail :
L'entretien d'évaluation est aussi l'occasion de faire une analyse fine du travail. L'exercice consiste à reprendre les différentes activités et tâches de la fonction pour se demander si celles-ci sont exécutées ou pas. On peut aller plus loin en indiquant pour chaque tâche les problèmes rencontrés. Cette analyse permet de mettre en évidence les éléments de l'organisation à faire évoluer. C'est une sorte de radiographie ou mieux de scannérisation de l'organisation. Il importe ensuite, bien sûr, de hiérarchiser les problèmes pour se concentrer sur les 20/80 ou mieux encore les 2/98.
Voici un exemple d'analyse fine du travail réalisée avec des chefs de chantier dans le cadre d'une étude menée avec la Fédération Régionale du Bâtiment de la région Auvergne.
Cet exercice ne doit pas se faire de manière mécanique comme on réviserait les différents éléments d'un moteur. C'est le résultat d'un dialogue sur le travail vécu.
David Marker, professeur en Management a développé une approche originale avec un autre chercheur américain MacKenzie mettant en évidence combien la prise de conscience des micro-changements liés à la fonction des acteurs étaient importants. Dans leurs études, ils ont constaté que le travail n'était pas un élément stable mais un processus permanent en constante transformation. Ils considèrent, dans la perspective d'une recherche d'efficience collective, qu'il est très important de s'interroger régulièrement individuellement et collectivement sur ces modifications infinitésimales afin de permettre des micro-ajustements permanents. Ils ont nommé ces superpositions inconscientes de tâches " l'encroaching ". Ils proposent au moins deux outils intéressants pour identifier les dérives et déplacements de tâches qui ont lieu dans les équipes.
L'analyse des processus
La comparaison des tâches entre deux périodes temporelles
5.1.3 La régulation des émotions :
La performance demande un certain dépassement de soi-même, en d'autres termes, une relative sublimation. En se concentrant sur un but éloigné dans le temps, le sujet interrompt momentanément le contact avec lui-même. En cours de route, il accumule des émotions négatives (peur, colère, tristesse) et positives (joie). Tant que le crédit émotionnel est positif, le sujet ne ressent pas la fatigue mais ce processus n'est pas constant. Des déséquilibres émotionnels sont inévitables.
Eric Berne, fondateur de l'analyse transactionnelle fait appel à une métaphore pour définir ce processus. Il parle de " collection de timbres ". Chacun, accumule dans son intériorité, certaines émotions négatives qui ne peuvent pas toujours se résoudre dans l'Action. Le stock d'émotions négatives l'emporte sur les émotions positives. Le sujet rentre, alors, en souffrance. Il est important d'en parler. Mais cela, n'est pas toujours possible.
L'entretien d'évaluation est aussi l'occasion d'échanger en profondeur sur le vécu de l'acteur et, à travers cette expression, de susciter une certaine " catharsis ". En s'exprimant sur un mode émotionnel, le sujet peut évacuer une certaine souffrance accumulée au cours des situations d'inhibitions d'action qu'il a pu rencontrer durant la période analysée.
L'accumulation d'émotions douloureuses génère souvent une activité fantasmatique qui altère le jugement de l'individu encombré. Les sociologues parlent à ce sujet de " rationalité limitée ". Les psychologues cliniciens évoqueront la notion de " névrose ". Mais l'expression des émotions n'est évidemment pas suffisante pour rétablir l'équilibre. Ce qui importe c'est de mettre en place des changements concrets liés aux problèmes associés aux émotions accumulées.
La recherche du " sens " est souvent présentée comme élément fondamental de l'activité managériale. Cette notion n'est pas une simple notion cognitive ou mentale. L'accès au sens se fait essentiellement à partir de la subjectivité des acteurs. Le sens est donc "un objet" sensible indissociable de l'affectivité. Les émotions vécues deviennent alors des symptômes qu'on doit aussi entendre comme des signes signifiants quelque chose du réel. C'est pourquoi, si les managers sont capables d'entendre le vécu émotionnel des acteurs, ils ont, en réalité, accès à un niveau plus profond du fonctionnement organisationnel :
- La peur peut signifier que l'organisation n'est pas sécurisante,
- La tristesse que l'individu a été mis en échec sans pouvoir être soutenu,
- la colère qu'il est nécessaire de mettre en place du changement dans l'organisation et ou les processus. Il est là aussi possible de décoder le vécu émotionnel des acteurs à la lumière du modèle des " 4 Temps du Management ".
La prise en compte de la dimension émotionnelle du vécu des acteurs en situation de travail constitue une dimension aussi importante que l'analyse des faits.
5.2 Encourager la dynamique collective :
Les possibilités d'innovation se trouvent certainement dans la collectivisation du processus. Nous proposons pour cela 4 outils inédits que nous avons mis en œuvre à l'institut de l'expansion ou découverts à travers nos interventions.
1° Le Graphique du Temps de l'Equipe (GTE)
2° Les Facteurs Clés de Réussite (FCR)
3° Le Référentiel de Compétences Clés (RCC)
4° Le Tableau de Réalisation de Visualisation des Objectifs (TVO)
1° Le Graphique du Temps de l'Equipe (GTE) est un tableau qui permet de recenser les différents objectifs de l'équipe et de situer clairement la participation de chacun. La première étape consiste à définir des objectifs cohérents et à attribuer à chaque membre de l'équipe des responsabilités précises en définissant en % un temps d'occupation dans la charge de travail des collaborateurs.
Dans cette méthode, la difficulté consiste à définir des objectifs " SMART ", c'est à dire :
- Spécifiques pour éviter des formules trop générales. Au lieu de dire " améliorer la communication dans l'entreprise ", on préféra spécifier l'action en proposant de mettre en place " un système de travail collaboratif, en optimisant le système de réunion, en formant les managers à la technique de conduite de réunions, etc. "
- Mesurables en définissant des indicateurs simples quantitatifs ou qualitatifs.
- Adaptés au contexte et aux enjeux de l'entreprise.
- Réalisables en veillant à ne pas mettre les acteurs dans l'impossible.
- Temporels en séquençant les objectifs dans le temps avec des dates de fin et des jalons intermédiaires.
Découvrez la matrice du GTE
2° Les Facteurs Clés de Réussite (FCR) :
Cet outil complète bien le précédent. Nous l'avons trouvé chez IBM :
On commence par faire la liste des facteurs clés de succès à maîtriser pour réussir les objectifs qu'on s'est fixés. On n'en retient, environ 6, après les avoir hiérarchisés avec la méthode multicritère de prise de décisions déjà présentée.
Puis on met dans la colonne de gauche la liste des objectifs à atteindre et en haut du tableau les 6 facteurs clés de réussite retenus. Pour chaque objectif, on évalue le nombre de facteurs clés impactés et le niveau de qualité actuelle qu'on représente par une couleur : vert, orange ou rouge. Ce tableau permet de mettre en évidence le poids de chaque facteur dans l'atteinte de l'objectif et le niveau de qualité actuelle.
Découvrez la matrice des FCR
3° Le Référentiel de Compétences Clés (RCC)
Ce tableau permet d'identifier les compétences clés à développer pour réussir à atteindre les objectifs. Comme précédemment, on fait la liste des compétences clés nécessaires au développement de l'efficacité. Après les avoir hiérarchisées, on en retient 8 à 10 puis on définit un niveau à atteindre dans l'idéal. On peut, par convention, définir 3 niveaux qu'on représente par une couleur différente. Chaque membre de l'équipe se positionne par rapport à ce référentiel. Cet exercice collectif permet à chacun de se dire et d'être reconnu dans son niveau de compétences et d'organiser un éventuel échange de savoirs entre les collaborateurs. La compétence n'est plus la chasse gardée du spécialiste mais devient un objet commun.
Découvrez la matrice du RCC
4° Le Tableau de Visualisation de Réalisation des Objectifs (TVRO)
La visualisation de la progression collective de réalisation des objectifs se fait généralement une fois par mois. Cela permet de suivre les résultats des efforts collectifs et de trouver des solutions en cas de dérives.
Dans une entreprise danoise, le dirigeant représente sur un grand tableau mural deux courbes : celle du CA prévu et celle du CA réalisées tout au long des mois de l'année. Quand on entre dans la salle de réunion c'est la première chose qu'on voit.
Découvrez le TVRO1
L'entreprise Embrayer utilise un autre outil intéressant. Il s'agit d'un tableau réalisé avec Excel qui met en évidence en % le degré de réalisation des objectifs mois par mois. Pour chaque objectif on utilise une ligne.
Découvrez le TCRO2
La méthode cockpit management développée par le professeur Patrick M. Georges sans doute inspirée du constat que la visualisation collective des objectifs et des ressources utilisées était une condition de la performance de l'entreprise.
5.2 Au niveau de la dynamique collective.
5.3 Au niveau de l'analyse des pratiques des managers.
5.1 Optimiser la dynamique individuelle :
5.1.1 L'attitude maïeutique au service de la dynamique des projets individuels.
Il peut paraître étonnant d'évoquer une approche philosophique attribuée à Socrate. Mais sa conception du dialogue s'apparente curieusement à l'approche " humaniste " de l'Empowerment qui semble fortement influencée par les théories de Victor Frankl et plus encore, par le fondateur de l'approche psychothérapie dite non directive de Carl Rogers .
L'approche maïeutique consiste " à faire accoucher les esprits des connaissances accumulées dans les vies antérieures ". Dans le premier texte de Platon, " Le Banquet ", Socrate affirme que l'âme de chaque homme est ignorante de sa capacité à comprendre le monde. Pour qu'il prenne conscience de sa puissance, il faut qu'il accouche de lui-même. C'est d'abord le rôle du philosophe de faire " accoucher les âmes dans la beauté ".
Dans le second texte, " Le Théétète ") de Platon, Socrate montre clairement que pour faire " accoucher les hommes d'eux-mêmes ", il est nécessaire d'adopter une position de modestie : " J'ai d'ailleurs cela de commun avec les sages-femmes que je suis stérile en matière de sagesse, et le reproche qu'on m'a fait souvent d'interroger les autres sans jamais me déclarer sur aucune chose, parce que je n'ai en moi aucune sagesse, est un reproche qui ne manque pas de vérité ".
Les techniques utilisées pour faire " accoucher " le sujet de lui-même passent par le questionnement et la reformulation. Par des questions ouvertes (Ex : Que voulez-vous dire par-là ?) l'interlocuteur est invité à aller plus loin dans sa réflexion. Par la reformulation, l'interviewé se trouve sécurisé dans son discours et se sent alors autorisé à libérer sa parole.
Cette attitude n'est possible que si le manager a dépassé la tentation des aspects archaïques du pouvoir. Cette posture qui consiste à prendre en compte l'autre, non comme un objet de fantasme au service de son narcissisme mais comme un individu avec sa propre identité, suppose que l'individu, porteur du pouvoir, a résolu sa problématique " œdipienne ". En d'autres termes, qu'il a pu accéder, soit par les évènements de la vie, soit par sa propre réflexion à une position de maturité, qualifiée par Freud de " génitale " ou par Lacan " d'Altérité ".
Cette orientation relève aussi d'un pari : celui qu'un Homme qu'on écoute sera sensible à ce Don et pourra lui aussi exister dans le Contre-Don, c'est à dire redonner à ceux qui l'entourent, ce qu'il a reçu. C'est précisément selon Marcel Mauss, " ce qui fait société ".
Si cette attitude doit rester une constante tout au long de l'entretien d'évaluation, elle est décisive dans l'émergence des projets des individus. Une entreprise est d'abord faite du désir de ceux qui la font vivre. Un proverbe africain rappelle " qu'un homme qui ne rêve pas est un homme qui meurt ". Tout individu est porteur d'un projet potentiel. La démarche maïeutique permet de structurer la relation sur un mode assez profond et favorise l'accès au projet. Ce projet est, selon les cas, à double dimension : il peut relever d'un désir de mobilité professionnelle interne ou externe. Le temps de l'entretien d'évaluation professionnelle ne doit pas se limiter à l'analyse du passé proche et du présent mais aussi d'un futur possible dans et pourquoi pas hors de l'entreprise. Il y a une sorte de pudeur à évoquer cette dernière possibilité alors que tout le monde sait que l'entreprise ne pourra répondre aux ambitions du sujet. Plutôt que de faire " comme si ", pourquoi ne pas aborder franchement la question et rechercher en commun des solutions. C'est ce que nous avons proposé, avec succès dans une PME de 200 salariés qui était confrontée à ce problème. Certains de ses salariés étaient surqualifiés par rapport aux postes proposés dans l'entreprise qui ne pouvait répondre aux aspirations des salariés. Une antenne projet a été mise en place consistant à aider les collaborateurs qui le souhaitaient à trouver un emploi dans une autre entreprise, à la condition de préparer le remplaçant lorsqu'une opportunité sérieuse se présentait.
Il s'agit de permettre à un individu de se projeter une image de lui-même dans le futur. Claude Lévy Leboyer a montré que ce processus d'invention de soi-même qu'elle appelle " l'expectation " est un facteur de motivation déterminant. Ce travail d'invention ou de réinvention de soi-même permet à " l'Idéal du moi " du sujet une régénération qui le nettoie de tous les efforts accomplis dans le passé. L'évaluation est en effet indissociable d'une notion de développement professionnel, promue notamment par la loi du 4 mai 2004 sur la " Formation Tout au Long de la Vie ". Une absence de représentation de soi dans le futur est souvent une source d'anxiété et de dépression. En se situant plus clairement sur la ligne du temps " passé - présent - futur ", l'individu retrouve une certaine sérénité car chacun a fondamentalement besoin d'être un créateur d'histoire (Sartre) et non un simple objet du désir de l'Autre.
Il devrait donc y avoir une dimension onirique dans l'entretien que nous appellerons désormais le développement professionnel. Cependant cette recréation n'est possible que si on parvient à transformer cette procédure en un temps de réflexion profonde sur son existence professionnelle sur les 3 dimensions de la ligne du temps passé - présent - futur.
5.1.2 L'analyse du Travail :
L'entretien d'évaluation est aussi l'occasion de faire une analyse fine du travail. L'exercice consiste à reprendre les différentes activités et tâches de la fonction pour se demander si celles-ci sont exécutées ou pas. On peut aller plus loin en indiquant pour chaque tâche les problèmes rencontrés. Cette analyse permet de mettre en évidence les éléments de l'organisation à faire évoluer. C'est une sorte de radiographie ou mieux de scannérisation de l'organisation. Il importe ensuite, bien sûr, de hiérarchiser les problèmes pour se concentrer sur les 20/80 ou mieux encore les 2/98.
Voici un exemple d'analyse fine du travail réalisée avec des chefs de chantier dans le cadre d'une étude menée avec la Fédération Régionale du Bâtiment de la région Auvergne.
Cet exercice ne doit pas se faire de manière mécanique comme on réviserait les différents éléments d'un moteur. C'est le résultat d'un dialogue sur le travail vécu.
David Marker, professeur en Management a développé une approche originale avec un autre chercheur américain MacKenzie mettant en évidence combien la prise de conscience des micro-changements liés à la fonction des acteurs étaient importants. Dans leurs études, ils ont constaté que le travail n'était pas un élément stable mais un processus permanent en constante transformation. Ils considèrent, dans la perspective d'une recherche d'efficience collective, qu'il est très important de s'interroger régulièrement individuellement et collectivement sur ces modifications infinitésimales afin de permettre des micro-ajustements permanents. Ils ont nommé ces superpositions inconscientes de tâches " l'encroaching ". Ils proposent au moins deux outils intéressants pour identifier les dérives et déplacements de tâches qui ont lieu dans les équipes.
L'analyse des processus
La comparaison des tâches entre deux périodes temporelles
5.1.3 La régulation des émotions :
La performance demande un certain dépassement de soi-même, en d'autres termes, une relative sublimation. En se concentrant sur un but éloigné dans le temps, le sujet interrompt momentanément le contact avec lui-même. En cours de route, il accumule des émotions négatives (peur, colère, tristesse) et positives (joie). Tant que le crédit émotionnel est positif, le sujet ne ressent pas la fatigue mais ce processus n'est pas constant. Des déséquilibres émotionnels sont inévitables.
Eric Berne, fondateur de l'analyse transactionnelle fait appel à une métaphore pour définir ce processus. Il parle de " collection de timbres ". Chacun, accumule dans son intériorité, certaines émotions négatives qui ne peuvent pas toujours se résoudre dans l'Action. Le stock d'émotions négatives l'emporte sur les émotions positives. Le sujet rentre, alors, en souffrance. Il est important d'en parler. Mais cela, n'est pas toujours possible.
L'entretien d'évaluation est aussi l'occasion d'échanger en profondeur sur le vécu de l'acteur et, à travers cette expression, de susciter une certaine " catharsis ". En s'exprimant sur un mode émotionnel, le sujet peut évacuer une certaine souffrance accumulée au cours des situations d'inhibitions d'action qu'il a pu rencontrer durant la période analysée.
L'accumulation d'émotions douloureuses génère souvent une activité fantasmatique qui altère le jugement de l'individu encombré. Les sociologues parlent à ce sujet de " rationalité limitée ". Les psychologues cliniciens évoqueront la notion de " névrose ". Mais l'expression des émotions n'est évidemment pas suffisante pour rétablir l'équilibre. Ce qui importe c'est de mettre en place des changements concrets liés aux problèmes associés aux émotions accumulées.
La recherche du " sens " est souvent présentée comme élément fondamental de l'activité managériale. Cette notion n'est pas une simple notion cognitive ou mentale. L'accès au sens se fait essentiellement à partir de la subjectivité des acteurs. Le sens est donc "un objet" sensible indissociable de l'affectivité. Les émotions vécues deviennent alors des symptômes qu'on doit aussi entendre comme des signes signifiants quelque chose du réel. C'est pourquoi, si les managers sont capables d'entendre le vécu émotionnel des acteurs, ils ont, en réalité, accès à un niveau plus profond du fonctionnement organisationnel :
- La peur peut signifier que l'organisation n'est pas sécurisante,
- La tristesse que l'individu a été mis en échec sans pouvoir être soutenu,
- la colère qu'il est nécessaire de mettre en place du changement dans l'organisation et ou les processus. Il est là aussi possible de décoder le vécu émotionnel des acteurs à la lumière du modèle des " 4 Temps du Management ".
La prise en compte de la dimension émotionnelle du vécu des acteurs en situation de travail constitue une dimension aussi importante que l'analyse des faits.
5.2 Encourager la dynamique collective :
Les possibilités d'innovation se trouvent certainement dans la collectivisation du processus. Nous proposons pour cela 4 outils inédits que nous avons mis en œuvre à l'institut de l'expansion ou découverts à travers nos interventions.
1° Le Graphique du Temps de l'Equipe (GTE)
2° Les Facteurs Clés de Réussite (FCR)
3° Le Référentiel de Compétences Clés (RCC)
4° Le Tableau de Réalisation de Visualisation des Objectifs (TVO)
1° Le Graphique du Temps de l'Equipe (GTE) est un tableau qui permet de recenser les différents objectifs de l'équipe et de situer clairement la participation de chacun. La première étape consiste à définir des objectifs cohérents et à attribuer à chaque membre de l'équipe des responsabilités précises en définissant en % un temps d'occupation dans la charge de travail des collaborateurs.
Dans cette méthode, la difficulté consiste à définir des objectifs " SMART ", c'est à dire :
- Spécifiques pour éviter des formules trop générales. Au lieu de dire " améliorer la communication dans l'entreprise ", on préféra spécifier l'action en proposant de mettre en place " un système de travail collaboratif, en optimisant le système de réunion, en formant les managers à la technique de conduite de réunions, etc. "
- Mesurables en définissant des indicateurs simples quantitatifs ou qualitatifs.
- Adaptés au contexte et aux enjeux de l'entreprise.
- Réalisables en veillant à ne pas mettre les acteurs dans l'impossible.
- Temporels en séquençant les objectifs dans le temps avec des dates de fin et des jalons intermédiaires.
Découvrez la matrice du GTE
2° Les Facteurs Clés de Réussite (FCR) :
Cet outil complète bien le précédent. Nous l'avons trouvé chez IBM :
On commence par faire la liste des facteurs clés de succès à maîtriser pour réussir les objectifs qu'on s'est fixés. On n'en retient, environ 6, après les avoir hiérarchisés avec la méthode multicritère de prise de décisions déjà présentée.
Puis on met dans la colonne de gauche la liste des objectifs à atteindre et en haut du tableau les 6 facteurs clés de réussite retenus. Pour chaque objectif, on évalue le nombre de facteurs clés impactés et le niveau de qualité actuelle qu'on représente par une couleur : vert, orange ou rouge. Ce tableau permet de mettre en évidence le poids de chaque facteur dans l'atteinte de l'objectif et le niveau de qualité actuelle.
Découvrez la matrice des FCR
3° Le Référentiel de Compétences Clés (RCC)
Ce tableau permet d'identifier les compétences clés à développer pour réussir à atteindre les objectifs. Comme précédemment, on fait la liste des compétences clés nécessaires au développement de l'efficacité. Après les avoir hiérarchisées, on en retient 8 à 10 puis on définit un niveau à atteindre dans l'idéal. On peut, par convention, définir 3 niveaux qu'on représente par une couleur différente. Chaque membre de l'équipe se positionne par rapport à ce référentiel. Cet exercice collectif permet à chacun de se dire et d'être reconnu dans son niveau de compétences et d'organiser un éventuel échange de savoirs entre les collaborateurs. La compétence n'est plus la chasse gardée du spécialiste mais devient un objet commun.
Découvrez la matrice du RCC
4° Le Tableau de Visualisation de Réalisation des Objectifs (TVRO)
La visualisation de la progression collective de réalisation des objectifs se fait généralement une fois par mois. Cela permet de suivre les résultats des efforts collectifs et de trouver des solutions en cas de dérives.
Dans une entreprise danoise, le dirigeant représente sur un grand tableau mural deux courbes : celle du CA prévu et celle du CA réalisées tout au long des mois de l'année. Quand on entre dans la salle de réunion c'est la première chose qu'on voit.
Découvrez le TVRO1
L'entreprise Embrayer utilise un autre outil intéressant. Il s'agit d'un tableau réalisé avec Excel qui met en évidence en % le degré de réalisation des objectifs mois par mois. Pour chaque objectif on utilise une ligne.
Découvrez le TCRO2
La méthode cockpit management développée par le professeur Patrick M. Georges sans doute inspirée du constat que la visualisation collective des objectifs et des ressources utilisées était une condition de la performance de l'entreprise.
6. Des entretiens de développement professionnel au plan de formation
L'analyse individuelle ou collective des compétences permet de concevoir le plan de formation pluriannuel de l'entreprise. Ce plan pourra être formulé par personne, par service, par entreprise dans le cadre d'un groupe. Comme son nom l'indique, il pourra être révisé chaque année. C'est surtout la première année que l'investissement en temps est le plus important.
Dans cet exercice, la difficulté repose sur le transfert des problèmes rencontrés en objectifs de formation. Certaines entreprises ont associé à leurs référentiels de compétences des référentiels de formation, ce qui facilite la tâche.
Dans cet exercice, la difficulté repose sur le transfert des problèmes rencontrés en objectifs de formation. Certaines entreprises ont associé à leurs référentiels de compétences des référentiels de formation, ce qui facilite la tâche.
7. Points clés pour la réussite de votre démarche d'évaluation
1. Rassemblez un comité pour construire avec lui des outils et des processus d'évaluation partagés.
2. Souvenez-vous que dans un entretien les collaborateurs mettent en jeu leur " image de soi ".
3. Distribuez 15 jours avant les documents d'évaluation pour que le(s) collaborateur(s) puissent préparer leur entretien.
4. En tant que manager souvenez-vous que " manager n'est pas se défouler " vous aurez d'autres occasions pour cela.
5. Veillez à ne pas être dérangé durant l'entretien.
6. Ne bâclez pas l'entretien, donnez-vous du temps. Si besoin faites l'entretien en 2 ou 3 fois.
7. Durant l'entretien, appliquez la méthode maïeutique.
8. En fin d'entretien, reformulez ce qui a été dit et les décisions prises.
9. Après les entretiens, prenez le temps ou déléguer l'analyse des entretiens.
10. Faites une restitution de synthèse au comité d'évaluation portant sur les performances par équipe ou service, l'organisation du travail, les compétences, les mobilités professionnelles possibles (sans citer de noms), le plan de formation.
2. Souvenez-vous que dans un entretien les collaborateurs mettent en jeu leur " image de soi ".
3. Distribuez 15 jours avant les documents d'évaluation pour que le(s) collaborateur(s) puissent préparer leur entretien.
4. En tant que manager souvenez-vous que " manager n'est pas se défouler " vous aurez d'autres occasions pour cela.
5. Veillez à ne pas être dérangé durant l'entretien.
6. Ne bâclez pas l'entretien, donnez-vous du temps. Si besoin faites l'entretien en 2 ou 3 fois.
7. Durant l'entretien, appliquez la méthode maïeutique.
8. En fin d'entretien, reformulez ce qui a été dit et les décisions prises.
9. Après les entretiens, prenez le temps ou déléguer l'analyse des entretiens.
10. Faites une restitution de synthèse au comité d'évaluation portant sur les performances par équipe ou service, l'organisation du travail, les compétences, les mobilités professionnelles possibles (sans citer de noms), le plan de formation.
Bibliographie et autres sources
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