Connectez-vous S'inscrire

Le Management au service de l'Intelligence Collective de l'Action

Anthropologie du Management et des Organisations

Mercredi 30 Juillet 2014
2:56

Le Temps des Equipes et des Projets

2.12 La régulation des émotions : une nécessité pour la santé psychique des équipes


1. Collection de timbres, inhibition d'action et névroses de groupe

Les 4 Temps du Management
Chaque acteur, en situation de haute performance, accumule un certain nombre de frustrations. Lorsque celles-ci atteignent une certaine intensité, les acteurs peuvent être amenés à exprimer leur souffrance sous une forme socialement, difficilement supportable.

L’image de la collection de timbres a été proposée par E. Berne pour caractériser ce processus émotionnel. Lorsque nous allons dans un grand magasin, nous recevons en échange de nos achats des timbres ou des points que nous collectons dans un carnet. Lorsque le carnet est plein, nous avons droit à un cadeau. Il en est de même concernant nos émotions. Nous les refoulons jusqu’à ce que cela ne soit plus possible. Alors, nous exprimons ce que nous ressentons, parfois, avec beaucoup de violence.

La plupart du temps, les managers gestionnaires ont tendance à négliger cette dimension en considérant qu’ils peuvent en faire l'économie. Cette relative " schizoïdie " peut avoir des conséquences méconnues, notamment en termes de comportements professionnels problématiques soit vis-à-vis des clients ou entre les collaborateurs eux-mêmes.

Le principe est simple : quand les acteurs accumulent trop de souffrance, celle-ci cherche à se résoudre à travers des dysfonctionnements sociaux plus ou moins " clandestins " qui génèrent des " coûts cachés " non seulement économiques mais aussi " symboliques " qui impactent l'engagement des acteurs. Sur le plan collectif, la grève peut être un exemple des conséquences d'une régulation insuffisante. Sur le plan des individus, on peut aussi considérer que le suicide soit aussi une tentative désespérée et dramatique de résoudre une collection de timbres trop importante.

Le neurophysiologiste Henri Laborit considère que chaque fois que nous ne parvenons pas à transformer nos émotions en action, en d'autres termes de "vider la collection de timbres ", nous risquons d'entrer en " inhibition d'action ". C'est ce processus qui serait, selon lui, à l'origine de toutes les pathologies physiques, sociales ou psychologiques.

Cependant dans une organisation, de nombreux dysfonctionnements ne rendent pas toujours possible l'Action. Ce qui génère une accumulation d'émotions que les gestaltistes appellent " les émotions inachevées ". Si celles-ci ne sont pas régulées, elles restent bloquées dans le corps. On parle alors de somatisation des affects. i[Cette dynamique ne s'opère pas seulement au niveau des individus mais aussi au niveau d'un " corps social ".

2. Typologie des dysfonctionnements névrotiques selon Eric Berne

Les 4 Temps du Management
Lorsqu'un collectif accumule trop d'émotions non résolues, il utilise alors différents stratagèmes pour réduire la souffrance qui l'encombre car, en effet, cette situation d'Inhibition d'Action est toujours douloureuse pour les acteurs.

Eric Berne parle à ce sujet de " jeux " sociaux dont la fonction est de réduire la souffrance inconsciente que le groupe à accumulée sans pouvoir mettre en place les changements qui auraient permis le retour du " vide fertile ".

Berne distingue 3 types de jeux :

- Les jeux sauveurs qui consistent à se séduire mutuellement pour éviter le conflit. On peut citer pour exemple un jeu assez classique que nous appellerons " Pas de problème ! " que nous avons rencontré dans des entreprises privilégiant la culture du lien social. Lors d'une intervention destinée à favoriser les échanges entre les salariés à propos de la mise en place d'un projet d'entreprise, cette expression " Pas de problème ! " apparaissait systématiquement dès que les interlocuteurs pouvaient avoir des points de vue différents sur une question. Berne évoque aussi un autre jeu, s'inscrivant dans cette typologie, intitulé " Racontez-moi vos malheurs ". Dans ce jeu, les acteurs se placent dans une position qui favorise les plaintes. Alors les collaborateurs se plaignent constamment mais rien ne change.

- Les jeux persécuteurs consistent à l'inverse à " attaquer " autrui pour le déstabiliser. Cela permet notamment d'évacuer le trop plein de colère. On peut citer pour exemple le " jeu des défauts " qui consiste à faire des reproches en permanence. Un autre jeu plus cruel " Cette fois, je te tiens salaud " qui repose sur des pièges qu'on tend à autrui pour le mettre en situation d'échec. Citons encore le jeu " Battez-vous ! " qui repose sur la manipulation de l'autre pour l'emmener à avoir un conflit avec d'autres acteurs que soi-même.

- Les jeux victimes passent par une stratégie de dévalorisation personnelle, destinée à apitoyer autrui de façon à obtenir sa protection.

Chaque fois que nous sommes confrontés à ces comportements, Berne estime que nous risquons d'entrer dans ce qu'il appelle " le triangle dramatique ".. En fait, dans cet espace social, la relation est pervertie par d'autres enjeux que ceux qui sont officiellement exprimés. Il s'agit de conduites perverses, la plupart du temps inconscientes, qu'il faut comprendre comme des tentatives de réduire " la souffrance émotionnelle accumulée " dans des situations d'inhibition d'action trop prolongées.

Cette analyse, met en évidence, combien il est important de se préoccuper de cette question de la régulation pour préserver " l'intelligence collective " de ce que les sociologues comme Crozier appellent " la rationalité limitée " ou des psychanalystes, plus radicaux, comme Wilhelm Reich ont appelée, en leur temps, " la peste émotionnelle ". Cette question est suffisamment importante pour que nous demandions, dans un prochain numéro, d'explorer ce que pourrait être une " Organisation Actantielle "., que nous pourrions définir comme une organisation qui favorise le développement de l'Intelligence Collective.

3. Comment réguler la vie émotionnelle des groupes ?

Les 4 Temps du Management
La régulation est donc une pratique de management absolument nécessaire pour la santé psychique de la vie des groupes ; Comment la mettre en place ? Il y a au moins deux méthodes possibles.

- La première, consiste à faire régulièrement des groupes de travail, dits de résolution de problèmes. Point n'est besoin d'être équipé d'une méthode complexe. En tant qu'animateur, nous avons seulement 3 questions à poser :

1. Quels sont les 3 principaux problèmes qui vous empêchent d'être efficaces en ce moment ?
2. Quelles sont les causes de ces problèmes ?
3. Quelles solutions concrètes pouvez-vous proposer ?

La simplicité du processus peut étonner mais la régulation des émotions est d'autant plus facile que les acteurs ne seront pas gênés par une méthodologie complexe. La régulation des émotions est d'abord un acte relationnel avant d'être un acte de gestion ; si on admet de considérer que la gestion ne se limite pas aux actifs matériels d'une entreprise mais prend en compte aussi ce qu'on appelle les actifs immatériels. Il est étonnant de constater à ce propos qu'on investit curieusement rarement cette dimension dans les entreprises comme si, la subjectivité des acteurs n'était pas vraiment une réalité.

- Une autre méthode reposant sur l'exploration des émotions peut parfois s'avérer nécessaire ; notamment quand nous sommes confrontés à des groupes en grande souffrance. C'est celle que nous avons fort heureusement utilisée dans une grande entreprise industrielle du Nord de l'Alsace, il y a quelques années, au cours d'une intervention qui consistait à faire émerger un projet d'entreprise partagé avec les salariés. Le groupe avait vécu une restructuration brutale et semblait en état de sidération après un tel évènement, mené évidemment de façon technocratique, sans aucune prise en compte des affects des acteurs (en d'autres termes de façon " schizoïde " !).

Ce groupe se trouvait dans l'impossibilité de parler. Il y avait " un silence à couper au couteau ". Dans ce cas, il ne faut pas chercher à réguler de façon rationnelle. La souffrance réduit la rationalité et contribue à la production d'un imaginaire névrotique.

La seule solution passe par l'exploration, non pas des problèmes (cela relève de la rationalité), mais du vécu (Que ressentez-vous ?). Nous nous sommes appuyés pour cela sur la technique dite " vider sa collection de timbres "(Réservée à nos abonnés).

4. Qu'est-ce qu'un jeu ?

Les 4 Temps du Management
Lorsque la régulation ne peut se faire, les acteurs, selon Berne, vont produire des comportements de substitution dont la vocation est de réduire la souffrance. Il appelle ce type de comportements " des jeux " ou " stratagèmes ". Ces comportements ont une fonction symbolique. Ils sont une expression " inconsciente " de la vie des groupes et constituent un message à déchiffrer comme le rêve peut l'être aussi dans la technique psychanalytique.

Ces comportements " symboliques " peuvent nous blesser à titre personnel. Mais il faut savoir qu'ils s'adressent rarement aux personnes, en tant que telles, mais en tant que représentantes de l'institution, en tant que figure d'autorité, que nous pouvons représenter. Un jeu est d'autant plus blessant que nous avons tendance à penser (ressentir ?) qu'il s'adresse à nous. En réalité, c'est un " symptôme " qui vise davantage le système que les personnes. Un professeur, peut en effet, se sentir agressé par le comportement dissipé de ses élèves et penser qu'il n'est pas intéressant. En réalité, ce qui se joue ne s'adresse pas toujours à lui mais en tant que représentant de l'institution. C'est pourquoi, il nous faut des outils pour décoder ce qui peut paraître à priori une " attaque personnelle ".

Berne nous propose, dans un premier temps d'apprendre à reconnaître " un jeu " de façon à pouvoir les traiter avec un peu plus de recul et de pertinence. On peut repérer, généralement, 4 étapes bien distinctes :
1°) Il commence par " appât " (A) : un appât est un comportement adopté par un acteur qui a pour but de susciter l'attention. Cela peut être une petite phrase ou une attitude plus ou moins provocante. Par exemple dans le jeu " Battez-vous ", une secrétaire peut dire à son patron : " Monsieur, vous avez l'air bien surmené... Il est vrai que si vous étiez plus soutenu...". Une petite phrase comme cela peut parfois suffire pour générer un conflit entre un patron et d'autres collaborateurs qui peuvent brusquement apparaître, à la lumière de cette émotion comme " trop nonchalants ".
2°) L'appât tape sur un point faible (PF). Le point faible est une souffrance émotionnelle que nous portons à cet instant, et qui va amplifier l'impact de l'appât.
3°) Cette interaction va déclencher de notre part une réaction instinctive (RI), que les psychanalystes appellent " le contre transfert ", c'est-à-dire, que nous prenons pour nous, le comportement des acteurs qui, en réalité s'adresse davantage à ce que nous représentons qu'à ce que nous sommes.
4°) Cette réaction n'est évidemment pas une action intelligence. Au lieu d'atténuer le jeu, au contraire, on l'augmente. Cela procure au final un certain sentiment d'inefficacité. (SI)

Berne résume ce qui vient d'être décrit par la formule suivante :
Appâts + Points faibles = Réaction instinctive = Sentiment Inefficace

Une vidéo-film de Téléformation et Savoir sur les jeux et stratagèmes :

1. Les acteurs
2. L'enquête
3. La solution

5. Que peut-on faire en face d'un jeu ?

Les 4 Temps du Management
Nous avons 3 attitudes possibles :
1. Refuser le jeu.
2. Faire comme si on n'avait rien vu. Cela s’appelle ignorer le jeu.
3. Le désamorcer progressivement (Le désamorçage de certains jeux peut parfois prendre des années)
(Attention les solutions 2 et 3 peuvent être très frustrantes pour le joueur).

Tout dépendra du stock de compassion et d'énergie disponibles de notre part et de notre propre collection de timbres. Il est clair que si le manager n'a pas une pratique " pertinente " de régulation de ses propres émotions, il sera plus ou moins habile dans la gestion de cet évènement.

6. Comment atténuer l’intensité d’un conflit ?

Les 4 Temps du Management
Malgré tous nos efforts, il peut arriver qu'un conflit éclate entre deux acteurs. Comme toujours, il y a plusieurs solutions pour en réduire l'intensité. Voici l'une d'entre elles :

1. Isoler les protagonistes et les écouter individuellement.
2. Faire une réunion de restitution, en mettant en évidence, les points d’accords et de désaccords.
3. Prendre les problèmes un par un, et non pas de façon générale, en reformulant sans cesse pour éviter l’amplification des distorsions cognitives.
4. Mettre en évidence les points de progrès et montrer ce qui reste à faire.
5. Faire autant de séances qu’il est nécessaire.

7. L'approche systémique de résolution des conflits

Les 4 Temps du Management
Souvent, un conflit entre deux personnes ne relève pas d'une dynamique émotionnelle interpersonnelle mais d'une problématique systémique globale.

Un de nos clients nous interpelle un jour pour intervenir auprès de 2 ouvrières en situation de conflit permanent. Ce conflit était d'autant plus surprenant qu'elles collaboraient depuis une vingtaine d'année avec efficacité.

Le chef d'entreprise posait d'emblée l'hypothèse qu'il s'agissait d'un problème de communication interpersonnelle et nous demandait d'avoir un entretien avec chacune d'entre elles pour réduire la tension. Nous commençâmes, bien sûr, par des interviews, mais très vite, il apparut que cet incident qui apparaissait sous la forme d'un conflit émotionnel, était en réalité la conséquence d'un dysfonctionnement organisationnel. En effet, l'organisation du travail n'avait pas changé depuis 50 ans. Celle-ci était centrée sur une production de masse alors que les clients demandaient de plus en plus des petites séries. Les ouvrières étaient payées au rendement ce qui les plaçait dans une situation impossible, voire paradoxale : " Faire de plus en plus de rendement avec des petites séries ".

La dynamique émotionnelle, dans ce cas, a été interprétée comme un symptôme signifiant un déséquilibre systémique global, à la fois stratégique et organisationnel. Les actrices de ce drame pouvant être considérées, selon les principes cliniques de l'analyse système, comme les " patientes désignées " par le système. La souffrance des salariés devenait donc un discours sur le système et non plus sur les personnes.

C'est en travaillant sur la réorganisation de l'atelier de production en plusieurs " ilots " et en faisant évoluer la stratégie vers plus de " Hors Prix " que l'harmonie entre les acteurs a été rétablie.

Ce cas montre que les jeux sont, la plupart du temps, sauf névrose personnelle, des signes signifiant un dysfonctionnement global. La pratique régulière de groupes de résolution de problèmes est une nécessité pour mettre en place des changements permanents dans les organisations. Sinon la régulation se fait de façon " sauvage " de façon trop souvent inutilement douloureuse pour les acteurs.

Bibliographie


Vider sa collection de timbres est toujours un acte authentique !



Lu 1668 fois
Notez

Commentaires articles

1.Posté par caratruffe le 22/05/2009 22:46 | Alerter
Utilisez le formulaire ci-dessous pour envoyer une alerte au responsable du site concernant ce commentaire :
Annuler
Ayant personnellement vécu cette expérience, je suis tout à fait d'accord avec l'image de la collection de timbres et les conséquences lorsque le carnet est plein.

Ayant toujours été quelqu'un qui ne disait jamais non, qui ne contrariait jamais ma hiérarchie, je me suis retrouvé avec des actions à réaliser à chaque fois plus difficiles avec les moyens alloués(toujours moins), voire impossibles à faire. J'ai beaucoup intériorisé, tout en sachant que je n'arriverai pas à atteindre mes objectifs. Et là des troubles somatiques ainsi que des sentiments d'inhibition sont apparus. Sentant que mon carnet de timbre était quasiment plein, je n'ai plus pu refouler mes émotions. J'ai essayé d'expliquer à mon n+1 que je n'avais pas les moyens de réaliser les actions demandées sauf à disposer de moyens humains et financiers supplémentaires et je me suis heurté à un mur. Et bien sur, je n'ai pas été écouté , voire pas cru par mon n+2 qui ne connaissait rien à mon domaine d'activité(afin de ne pas contrarier ma direction qui est habituée à ce que personne ne dise non à rien, mon n+1 lui avait remonté que je refusais de faire et que j'y mettais de la mauvaise volonté). Cette fois-ci, le carnet de timbres était plein : j'ai fait un burn out et il a fallu que je m'arrête quelques semaines. J'ai consulté un psychologue. Puis j'ai repris mon travail avec la volonté 'prononcée' de ne plus collectionner les timbres.

A mon retour, sachant que les mêmes causes produisent les mêmes effets, j'avais 2 solutions : lutter dans le même environnement (mais pas à armes égales car je sais par expérience que la direction ne désavoue jamais ouvertement la ligne hiérarchique) ou 'fuir'. Connaissant le principe de mes managers qui ne traitent que les conséquences et pas les causes dans ce genre d'épisode, contre toute attente après mûre réflexion, j'ai demandé à changer de service et de fonction. Car une fois que la collection de timbres est complète, je pense qu'il ne faut surtout pas en recommencer une nouvelle dans le même environnement.
Il a fallu que pendant 4 mois chaque semaine j'aille relancer mon directeur pour un changement d'affectation, car bien sûr cette fois encore on ne m'a pas cru. J'ai mis 6 mois pour arriver à changer de service.

Même des mauvaises expériences on en retire des choses positives : à chaque fois qu'on me propose un timbre, je dis non et le refuse car je ne suis plus collectionneur. Maintenant c'est mon remplaçant qui les collectionne car les distributeurs de timbres sont toujours les mêmes ….

Nouveau commentaire :

Editorial | Le Temps de l'Action | Le Temps des Equipes et des Projets | Le Temps de la Strategie | Le Temps des Valeurs | Le Manager en Action