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Management : Les 4 Temps du Management
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Les 4 TEMPS du MANAGEMENT

Il est temps de réinventer le management


Le Temps de l'Action

1.7 Se concentrer au quotidien : la technique du plan de journée



8 idées forces

Les 4 Temps du Management
Les 4 Temps du Management
1. Une tâche de fond interrompue peut prendre 4 fois plus de temps.
2. Chaque jour un rendez-vous avec soi-même (le temps de Cristal).
3. Construire une représentation de son action.
4. Principes de structuration du plan de journée.
5. Codes graphiques, visions d’auto–suggestions.
6. Pour une révision de notre modèle cognitif.
7. Evaluer chaque jour notre système de décision.
8. Ceux qui vivent, sont ceux qui luttent (Victor Hugo)

Un outil simple qui devrait être remboursé par la sécurité sociale : Le Plan de journée !

1. Une tâche de fond interrompue peut prendre 4 fois plus de temps

Coincé entre les contraintes de la productivité et le nombre croissant de sollicitations liées aux organisations étendues, l'individu hypermoderne (Nicole Aubert), a plus de choses à faire que de temps disponible. Il est souvent confronté à l'impossible.

Cette concentration profonde est pourtant d’autant plus nécessaire qu’une partie de sa mission est généralement consacrée à traiter des dossiers ou des tâches de fond.

Une enquête menée par Time System (2002) a montré qu’une tâche de fond interrompue prend 4 fois plus de temps qu’une même tâche réalisée sans interruption IBM (1946). Il est donc essentiel pour un manager de savoir se réserver des temps protégés.

La technique du plan de journée, largement pratiquée dans les entreprises d’Europe du Nord, en particulier au Danemark constitue une ressource de choix de la panoplie des outils de l’efficacité individuelle.

2. Chaque jour un rendez-vous avec soi-même (le temps de cristal )

La plupart du temps, nous subissons les évènements. Il suffit d’observer l’agenda pour s’en apercevoir. Il est souvent rempli de tâches subies et non choisies.

La place occupée par les tâches imposées dans l’espace de l’agenda illustre la place que prend l’environnement sur l’acteur. Elle met en évidence la grande difficulté de ce que chacun peut avoir à équilibrer ses propres activités avec celles qui viennent d’autrui.

L’espace de l’agenda n’est pas seulement un lieu d’enregistrement des faits, il reflète le fragile équilibre qui existe entre le Moi et le non Moi, entre l’existence pour soi ou en soi et l’existence pour autrui (Claude Dubar)

L’équilibre psychique d’un individu en dépend. Celui-ci ne peut indéfiniment se conformer sans recul à la demande d’autrui. Il lui est nécessaire de trouver un équilibre entre la conséquence (réaliser ses objectifs) et l’empathie (se mettre à l’écoute des besoins de l’autre)

Norbert Elias nous invite à la réciprocité. Cette réciprocité passe par la capacité à établir un rapport contradictoire entre son propre désir et celui d’autrui. Si j’accorde trop de place au monde, je n’existe plus en tant que sujet et je deviens objet. Si j’accorde trop de place à mon propre désir, c’est l’autre qui est condamné à la non-existence

Le rapport au monde doit donc être dialectique pour être supportable sous peine, de tomber dans la banalisation de soi-même ou l’ hétéroénéisation (Paul Diel)

Dans le premier cas, je deviens l’objet de l’autre, dans le second je deviens un tyran.

Le rendez-vous quotidien avec soi-même est un exercice salutaire. Il consiste à prendre 15 minutes pour s’interroger sur les vraies priorités de la journée.

Il est parfois nécessaire, en phase de surmenage, de lister par écrit toutes les tâches à accomplir et les priorités avec la méthode ABC de la méthode d’ Eisenhower

Le moment de non-agir permet de mettre en perspective les actions à mener. C’est le début du passage de la création à la procréation. C’est une forme d’apprentissage discrète de l’anticipation.

Durant ce moment, il s’agit de faire preuve de lucidité en distinguant ce qui est important et ce qui est urgent.

Cette " clairvoyance " retrouvée, conduit à un certain apaisement, voire une certaine sérénité. Elle contribue à diminuer cette fièvre " hystérique " qui conduit parfois aux tremblements.

3. Construire une représentation de son action

La technique du plan de journée ne se limite pas à relire rapidement son agenda.

La méthode Templus insiste sur la réécriture des évènements de la journée sur une fiche dite plan de journée ou sur le formulaire journée d’un logiciel type Outlook.

La réécriture peut paraître superflue mais elle permet la reconstruction de la représentation. Le principe d’efficacité est largement présent dans la méthode.

L’action est d’autant plus aisée que la vision est claire. Ceci a été déjà largement démontré dans l’expérience du labyrinthe présentée dans les chapitres précédents.

La métaphore du moine Zen permet de bien comprendre l’intérêt de la technique du plan de journée. On constate qu’il perd un long moment avant de tirer la flèche. Il ne le fait que lorsque sa vision de la flèche et de la trajectoire sont nettes dans son esprit. Pendant l’observation occidentale, il aura tendance à s’impatienter s’il ne comprend pas qu’il est en train de construire sa représentation.

4. Principes de structuration du plan de journée.

On distingue dans le plan de journée deux colonnes :
- La colonne de droite est réservée au rendez-vous avec soi-même ou avec les autres.
- La colonne de gauche concerne l’enregistrement des micro-activités à faire dans la journée.

La détermination d’une tâche en rendez-vous ou en micro-activités, se définit en fonction de la durée de l’activité :

L’activité qui dure moins de 15 minutes est considérée comme une micro-activité. Celle qui dure plus de 15 minutes est considérée comme un rendez-vous.

Les micro-activités ne demandent pas une concentration profonde. Elles peuvent donc se faire dans un ordre indéterminé. Elles ne sont pas associées à une heure de début ou de fin précise.

Le rendez-vous avec soi-même (sur certains dossiers) ou avec les autres, mobilise la plupart du temps une concentration profonde. C’est pourquoi on les traite de façon structurée fixant une heure de début et une heure de fin. On parle alors de " durées bloquées "

Cette segmentation des tâches selon leur durée et le degré de profondeur des modes de concentration, autorise donc des modes de gestion :
- Une gestion souple des micro-activités selon une logique de désordre
- Une gestion stricte des rendez-vous selon une logique d’ordre.

On estime généralement qu’il faut structurer ses activités pour 50% en " temps souple " et 50% en " temps solide " (planifié)

Ce pourcentage peut être bien entendu révisé en fonction du degré de disponibilité nécessaire pour traiter les sollicitations " clients ".

Dans une entreprise d’assistance comme Mondiale Assistance, on pourra imaginer une répartition de 80/20 (80% de temps souple pour 20 % de temps planifié). Dans une entreprise peu sollicitée par la présence du client on peut imaginer l’inverse.

Le lecteur pourra être surpris par la longueur des détails que nous avons évoqués. En réalité, les principes s’intègrent assez rapidement au bout de quelques jours de pratique.

5. Codes graphiques, visions d’auto – suggestions

L’utilisation des codes graphiques associés à des couleurs peut contribuer à optimiser la vision et amplifier l’intensité des décisions. Une marge ne mobilise pas seulement des représentations cognitives mais aussi des émotions.

Les codes graphiques ont un pouvoir de suggestion qui peut favoriser l’actualisation des intentions potentialisées (Stéphane Lupasco)

Voici quelques exemples, mais chacun est invité à utiliser ses propres codes graphiques et à les placer où bon lui semble sur le plan de journée.

Les outils constituent un heureux complément pour développer l’affirmation de soi-même.

Un dernier détail : il est conseillé d’écrire en script majuscule pour augmenter la lisibilité de l’information de l’observation concrète des univers réels de travail dans lesquels les opérations évoluent.

6. Pour une révision de notre système cognitif

Il ne faut pas les considérer comme des éléments relevant d’un processus obsessionnel. Au-delà des formes, il s’agit de " paramétrer " son esprit aux contraintes de l’environnement.

L’impression générale d’aisance et d’efficacité qu’ils procurent, montre bien au contraire, combien il est nécessaire de s’interroger sur les modèles cognitifs sur lesquels nous fondons notre action.

On s’aperçoit très vite que notre esprit s’est installé dans des routines sécurisantes, privilégiant souvent la recherche de l’ordre au détriment de la logique du désordre.

L’originalité de la méthode TEMPLUS, repose, entre autres, sur cette intégration dialectique des deux principes fondateurs évoqués précédemment.

Il ne s’agit donc pas d’appliquer de façon rigide des règles mais de s’appuyer sur elles pour rechercher une plus grande pertinence.

7. Evaluer chaque jour notre système de décision

Si chaque journée passe par le préalable du rendez-vous avec soi-même (Temps de cristal) il est conseillé de la conduire par un court moment d’évaluation.

Il suffit à la fin de la journée de se demander si nous avons accompli ce que nous avions décidé.

Quand c’est le cas, nous sommes dans un processus de réalisation. Chaque jour devient une réussite parce que nous avons mis en actes nos décisions. Nous avons alors stimulé le faisceau de la récompense, ce qui procure généralement de la joie et de l’énergie.

Mais à l’inverse quand nous constatons que les décisions ne sont pas suivies d’actions, cela nous place en position d’échec. Lent, l’échec est microscopique mais si cette structure est perdue, nous entrons alors, en réalité, dans un processus d’inhibition d’action. Celui-ci peut générer à terme de la fatigue, voire un état plus ou moins dépressif. L’image de soi peut se détériorer et à travers elle l’estime de soi, ce qui n’est pas sans conséquences sur sa propre solidité.

8. Ceux qui vivent, sont ceux qui luttent (Victor Hugo)

Chaque fois que nous subissons de façon trop prolongée des contraintes qui nous empêchent de traduire en actes nos décisions, notre moi se fragilise et nous faisons l’expérience d’une certaine impuissance (Loick Roche)
Toute la question est de trouver un point d’équilibre entre la toute puissance et l’impuissance.

Lorsque nous subissons l’histoire, nous sommes en position " agents ". Lorsque nous créons l’histoire, nous sommes en position " d’actants ".

La deuxième position est évidemment, beaucoup plus confortable. Cependant entre la banalisation et l’héroïsme, il nous reste une position intermédiaire. Celle d’être acteur.

Ce combat commence déjà dans la pratique des évènements coutumiers et routiniers de l’existence humaine.

Ne renonçons pas : Exister c’est insister, insister c’est résister.

Bibliographie




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