Le Management au service de l'Intelligence Collective de l'Action

Anthropologie du Management et des Organisations

Dimanche 5 Février 2012
2:54
Le Temps de l'Action

1.2 Savoir Dire Non

Vous trouverez dans cet article des techniques simples qui complètent la matrice d'Eisenhower comme, comment savoir dire Non et l'organigramme du temps. Mais, au-delà de ces outils, savoir dire non avec élégance et courtoisie n'est vraiment possible que si nous sommes au clair sur nos priorités.



1. Pouvons-nous faire l’impossible ?

Les 4 Temps du Management
Dans les systèmes ouverts que sont devenues les organisations matricielles " non régulées " ou en réseau, savoir dire non est devenu une nécessité.

Savoir dire Non n’est, en réalité, pas si facile que cela à mettre en œuvre. Notre système cognitif a été, en effet, largement récompensé dans d’autres compétences, à l’évidence moins adaptées. On peut prendre pour exemple " le perfectionnisme ". " Faire les choses avec le plus d’application possible " constituait, dans le passé, un signe de professionnalisme.

Compte tenu de la rapidité exigée par la plupart des clients, il faut se résoudre à faire dans le meilleur des cas de " la juste qualité ". Nombreux sont les professionnels aujourd’hui qui ressentent avec amertume le décalage entre leur aspiration à un certain niveau de qualité et ce qu’ils produisent, compte tenu des délais imposés.

Demander simultanément d’agir vite et de faire très bien les choses est une exigence qui relève pratiquement de l'impossible. Cela constitue ce que Gregory Bateson, psychiatre, a appelé une injonction paradoxale. C’est précisément ce qui peut rendre " l’autre fou ". " Je vous ordonne de vous exprimer librement " est un autre exemple d’injonction paradoxale.

Ces injonctions prolifèrent de façon importante dans des organisations " non conscientes ". C’est évidemment un facteur de stress pour les salariés car il est difficile de faire la même chose et son contraire.

Il est clair, en tout cas, que certaines qualités qui étaient appréciées hier, deviennent secondaires aujourd’hui et parfois même objet de mépris.

Pour adapter notre système cognitif au nouvel environnement complexe auquel nous sommes confrontés, il faut donc commencer par désapprendre et actualiser d’autres compétences qui étaient auparavant potentialisées.

La première fonction à laquelle nous devons renoncer est la volonté de vouloir tout faire, tout de suite, tout seul puisque, comme nous l'avons montré dans la lettre précédente, il y a plus de choses à faire que de temps et d'énergie disponibles.

Pour cela, la Matrice d'Eisenhower constitue un premier appui. C’est un premier outil de " désaliénation " mais cela doit s’accompagner de la capacité à savoir dire non.

2. Comment dire non

Les 4 Temps du Management
Nous nous sommes engagés vis-à-vis du lecteur à présenter des méthodes concrètes, utiles pour l’action. J.L Servan Schreiber, dans son livre " Le Nouvel Art du Temps ", nous propose le processus suivant :

NON + Explications + Propositions d’alternatives

Exemple :
Injonction :
" Nous avons absolument besoin que tu fasses cette intervention le 16 Juin car tu connais la question à fond et c’est un public qui a un rôle politique très important pour nous ".
Réponse :
" Non je ne peux pas, j’ai une formation à faire chez un client prévue de longue date et qui m’a rendu de sérieux services dans le passé; je ne peux pas le laisser tomber, mais je te propose de t’adresser à PHT qui est encore plus compétent que moi sur ce sujet. S’il n’est pas libre, il reste la possibilité de faire un enregistrement… "
Analyse du jeu relationnel :
Une sollicitation est rarement réduite à la seule dimension factuelle. Elle est souvent associée à un jeu émotionnel rarement conscient. E. Berne, fondateur de l’Analyse Transactionnelle, décortique un jeu de la façon suivante :
Appât (Un sujet qui vous intéresse) + point faible (Un signe de reconnaissance positive envoyé par votre interlocuteur) = Réaction Instinctive et perte de rationalité.

Nous aurons l’occasion d’approfondir plus en détail cette théorie des jeux lors d'un prochain article sur les " voleurs de temps ".

3. Pour pouvoir dire NON, il faut savoir à quoi dire OUI

Les 4 Temps du Management
Derrière cet acte anodin du " Non " se joue chaque fois la question de l’identité. Si nous savons qui nous sommes dans une organisation, quel est notre rôle ? à quoi nous servons (notre mission) ? quels sont les objectifs à atteindre ? Il est plus facile de mettre en route le processus d’arbitrage. En sachant à quoi dire OUI, il est plus facile de dire NON.

Cet aspect renvoie aux pratiques de management. Dans un système " familialiste " ou " charismatique ", les relations sont basées sur l’affect. On agit par amour. Il y a la plupart du temps un déficit du cadre. Les règles ne sont pas très explicites. A force d’être souple, on peut disparaître dans son identité et ne plus exister pour soi mais que pour les autres. Le résultat est alors la confusion.

A l’inverse, dans un système trop structuré, à l’anglo-saxonne, chacun peut rester sur ses positions. Les acteurs agissent avant tout par devoir, " sans états d'âme ". La raison " d’état " l’emporte sur celle des individus qui ne sont plus des sujets mais de simples objets à manipuler pour atteindre les objectifs fixés. L’exemple extrême est le cas Eichmann, chargé par Hitler d’organiser de façon industrielle les transports des prisonniers vers les camps de concentration. Pour sa défense, lors de son procès, il a affirmé que son rôle se bornait à suivre les règles édictées par sa hiérarchie. C’est ainsi qu’il a envoyé à la mort des milliers de personnes en excluant toute conscience de son action.

Tout l’art consiste à trouver un équilibre entre ses propres besoins, projets, objectifs et ceux des autres.

Face aux sollicitations, on peut se poser les questions suivantes :

1. Est-ce que cela fait partie de ma ou de notre mission ?
2. Est-ce que c'est à moi de le faire ?
3. Que se passera-t-il si je ne le fais pas ?
4. Est-ce que c'est le moment de le faire ?

Le programme TEMPLUS résume ce questionnement sous la forme de l'organigramme du temps suivant

4. Congruence et empathie

Les 4 Temps du Management
Pour Rogers, la congruence se définit comme la capacité à rester concentré sur ses objectifs sans se perdre dans les demandes de l’autre. Il s’agit d’avoir une certaine concentration dans la relation. Un vendeur congruent, par exemple, sait que malgré la sympathie qu’il a pour son client, il est là pour faire remplir un bulletin de commande.

L’inverse de la congruence est l’empathie. C'est la capacité à se mettre à l'écoute de l'autre, à comprendre ses besoins et à partager ses sentiments ou ses émotions. Groddeck, célèbre psychanalyste, contemporain de Freud et en même temps dissident, résumait bien cette difficulté en disant : " Aime ton prochain comme toi-même mais pas plus que toi-même ". La grande difficulté en effet dans les relations professionnelles est de trouver un juste équilibre entre ces deux positions.

Savoir dire " NON " repose sur la capacité à rester congruent. Le NON qui est mis en scène n'est pas un NON d'irritation ou d'opposition, c'est un NON qui est en réalité une affirmation intelligente et sereine de ses priorités.

Savoir dire NON ne peut faire l'économie de la courtoisie et de l'élégance. Ce n'est pas un NON de défoulement comme il peut nous arriver parfois de formuler lorsque nous avons l'impression d'être en danger.

La congruence se construit à travers une clarification de plus en plus grande de nos objectifs et de nos priorités. Il existe plusieurs niveaux de clarification :

- Le premier niveau nous renvoie à la clarté de nos objectifs à la journée et /ou à la semaine. Quelles-sont nos priorités de la journée ?
- Le deuxième niveau renvoie à nos objectifs du mois ou du trimestre. Quels-sont nos objectifs pour cette période ?
- Le troisième niveau est lié à nos objectifs à plus long terme, l'année ou plus. Savons-nous quels sont les objectifs essentiels que nous devons atteindre ?
- Le quatrième niveau est en relation directe avec nos valeurs. Savons-nous ce qui serait pour nous une vie réussie ?

5. Que voulons-nous être ? Des noix de coco ou des abricots ?

Les 4 Temps du Management
Savoir dire NON avec sérénité n'est possible que si nous sommes dans une certaine solidité personnelle. Meryem Le Saget dans son livre " le manager intuitif " utilise une métaphore amusante pour décrire les deux postures que nous pouvons occuper dans cette situation. Elle distingue en effet deux types de comportements :

- Le comportement noix de coco qui renvoie à une confrontation permanente entre les acteurs. Chacun court dans tous les sens sans coordination et s'affronte dans une violence " inconsciente ". L'image de la noix de coco exprime la tension entre les individus et la dureté des relations comme peut l'être la noix de coco qui aurait séché au soleil. L'écorce est devenue très résistante mais il n'y a plus rien à l'intérieur.
- Le comportement abricot correspond à l'idée d'une certaine structuration. Il y a un noyau à l'intérieur, d'une certaine façon " un sens ", une identité. L'individu est structuré. Il sait quelle est sa mission dans l'organisation et quels sont ses objectifs. Il est donc plus détendu dans ses relations parce que ses enjeux ont été clarifiés.

Il est probablement en relation avec un manager qui a sans doute pris un peu de temps pour construire avec lui une certaine intelligence de l'action.

Bibliographie conseillée


Une vidéo très pédagogique d'Henri Kaufman



Lu 7360 fois
Notez



Commentaires articles

1.Posté par Darmant Natacha (Desc8) le 07/05/2007 17:08
Pour pouvoir dire non, il faut évoluer dans un environnement qui l’entende et qui le permette. Sans cette condition, il me paraît difficile de s’exprimer librement. Hors, beaucoup de manager ne sont pas près à l’entendre, par manque de confiance en eux. L’autoritarisme devient alors un biais à cette question.
De plus la définition précise des missions et fonctions de chacun permet de diminuer le flou organisationnel ou le pouvoir de certains et ainsi d’aider à l’argumentation de la décision, notamment pour les subordonnés.

Pourquoi on ne sait pas ou on ne peut pas dire non ?
Peur de décevoir
Crainte de l’autorité et des représailles
Impossibilité d’établir nos limites :
§ Blessures (éducation)
§ Vision déformée des autres (jugement)
§ Vision déformée de soi
Difficulté à s’affirmer sans l’assentiment d’autrui
Eviter les situations conflictuelles

Les conséquences de la non expression de cette liberté de choix, est que nous n’avons plus l’impression de maîtriser notre vie. A ceci s’ajoute du ressentiment contre soi mais également à l’encontre de ceux qu’on imaginent la contrôler à notre place.
De plus, des risques existent dans la gestion personnelle du temps, la qualité du travail ainsi que le niveau de stress qui peut alors entraîner de la culpabilité et de la dépréciation de soi et une mauvaise image auprès de nos collaborateurs

Conditions pour pouvoir dire non ?
Prendre conscience de soi, de ses limites, de ses besoins, de ses priorités
Savoir analyser les conséquences positives et négatives de la réponse
Savoir analyser les conséquences pour soi et pour son interlocuteur
Etre autorisé à s’exprimer librement
Autrui doit être capable d’entendre le non

Intérêt de dire non ?
Donne de la valeur au oui ce qui permet d’instaurer et de développer de la confiance (client, supérieur hiérarchique)
Apprend à clarifier ses objectifs et ses limites
Permet de se respecter ses idées, ses valeurs, ses besoins, son emploi du temps, en limitant l’impact des contraintes parfois auto-imposées
Mieux communiquer : être à l’écoute de soi permet finalement d’être plus à l’écoute des autres
Apprendre à s’affirmer en toutes situations et sans culpabilité
Argumenter le non permet de montrer que l’on a entendu et compris la demande, que l’on a su analyser les implications actuelles et futures et enfin permet proposer une alternative cohérente
Montre à autrui notre propre capacité d’évaluation des situations et de leurs conséquences

Apprendre à dire non
Identifier et communiquer les arguments en faveur du non pour une meilleur acceptation de l’interlocuteur
Etre ferme dans sa décision pour que l’interlocuteur visualise nos limites et leurs raisons
Proposer une autre solution au problème

2.Posté par Pauline CORNU le 16/05/2007 18:39
Aujourd’hui, dans l’entreprise, le facteur temps est devenu primordial. Les objectifs d’une entreprise sont dictés par les besoins et demandes des clients dans un fort contexte concurrentiel. Or, ces mêmes clients sont désireux d’obtenir tout ce qu’il souhaite très vite, n’hésitant pas à privilégier cette notion au détriment d’autres telles que la qualité.
Afin de satisfaire les attentes de leurs clients, les entreprises misent sur une productivité importante et deviennent de plus en plus exigeantes envers leurs collaborateurs et leurs salariés. La question n’est plus, de nos jours, « est-ce que je commence par faire ceci ou cela ? »mais bien « comment faire ceci ET cela en même temps ? »
Les salariés deviennent rapidement confrontés à une prise de conscience qui les amène à poser des limites à leur investissement professionnel.

Chaque manager a affirmé une fois dans sa carrière que « personne n’est indispensable » afin d’illustrer une situation récurrente de mise à l’épreuve par le temps. Or, la plupart du temps, ce n’est pas seulement le supérieur hiérarchique qui pense le manager indispensable mais le manager lui-même. Fier de son travail effectué et des félicitations qu’on lui accorde, tout homme est sensible à être estimé.
Si le travail est un accomplissement de soi, il est également un signe de reconnaissance sociale, qui plus est lorsque la personne travaille de manière efficiente et qualitativement. Ainsi, cette dernière va avoir tendance à chercher encore plus de reconnaissance et à dépasser les limites de sa mission pour satisfaire les exigences de ses supérieurs mais également ses propres exigences.

La question que je souhaite ainsi poser est « comment se rendre compte qu’il est temps de dire non ? ». En effet, je pense que certaines personnes assujetties au stress de manière récurrente et glissant dangereusement vers l’aliénation professionnelle font preuve d’une forme légitime d’inconscience. On bannira de cet exemple les formes de harcèlement qui créent une pression à laquelle le « savoir dire NON » ne provient plus de la simple volonté personnelle mais qui implique une forme d’aide extérieure.
Par inconscience, je n’entends pas une inconscience des risques liés au stress ou encore des limites de leur capacité de résistance mais une inconscience de leur propre situation. Ces personnes ne se rendent compte de la pression qu’elles endurent que bien trop longtemps avant le commencement de celle-ci. Il y a entre les deux étapes une sorte de jeu de preuve de capacité qui est l’élément le plus dangereux pour le salarié. Et lorsque le temps de réaction de certains salariés est plus court, il s’agit bien souvent de ceux qui n’ont pas de mal à refuser.

Ainsi, savoir dire NON, comme savoir dire OUI implique que l’on sache véritablement qui l’on est, ce que l’on souhaite vraiment et que l’on soit capable de l’affirmer. En règle générale, les personnes arrivées en fin de carrière savent refuser de manière régulière, d’abord parce qu’elles ont cette expérience et cette reconnaissance qui le leur permet, mais surtout parce qu’elles n’ont plus rien à prouver à leurs supérieurs et à elles-mêmes.

En fonction de nos aspirations, de nos passions et de nos choix de vie, il apparaît plus ou moins facile de refuser ce que l’on attend de nous mais qui ne correspond pas aux propres règles que nous nous sommes fixés. Dans une société où l’on estime qu’efficacité n’existe pas sans disponibilité, ces règles sont indispensables à définir pour au contraire démontrer qu’efficacité et bien être personnel restent indissociables.

3.Posté par Caratruffe le 20/04/2010 18:35
Pour ma part le fait de ne pas savoir dire non m’a joué des tours. Pour ne pas contrarier ma hiérarchie, je disais toujours oui à tout. Et je me suis retrouvé à mener des actions impossibles à concrétiser, à traiter des dossiers le weekend alors que ça aurait été tellement plus simple de dire que je n’avais pas tous les moyens pour traiter ou qu’il me fallait plus de temps pour mener à bien ce que l’on me demandait. C’est quand j’ai commencé à dire non que ça c’est compliqué. Ma hiérarchie a été très surprise et n’a pas compris mon changement d'attitude.

4.Posté par Pierre-Louis COUSSERAND le 17/05/2011 11:53

Dire non, oui mais...

Le dilemme de l’entrepreneur illustre très bien la difficulté du renoncement à la volonté de vouloir tout faire, tout de suite :
Devenir entrepreneur, c’est en effet dire non à la dépendance du lien de subordination, à la crainte des représailles, à la soumission de l’individu aux organisations « pathogènes», à la contrainte… En un mot, devenir entrepreneur c’est avoir l’impression de s’affranchir avec « panache » de toutes les sources de « contraintes» psychiques engendrées par une organisation.
Néanmoins, l’entrepreneur « libre », bien qu’en apparence affranchi de toute forme de « soumission », se retrouve en fait prisonnier, aliéné, dépendant de son « trop plein de motivation » le poussant encore plus à dire oui au vouloir tout faire, tout de suite, tout seul.
Toute la difficulté est là : Comment savoir dire non à soi-même ?
Pour ma part, je n’y arrive pas et c’est pourquoi, je m’organise afin de ne pas devenir esclave de moi-même.

5.Posté par Hervé, Heitz, Leroux le 01/02/2012 18:30
Savoir dire non en entreprise est une nécessité...

La contradiction apporte de nombreux bénéfices à l'entreprise. le rôle premier de la négation est le recadrage. Qu'il soit d'origine moral, normatif ou stratégique, le fait de dire "non" permet aux collaborateurs de l'entreprise de connaitre les limites que celle ci a imposé et la direction à suivre. La négation définit un chemin à suivre et des frontières à ne pas dépasser. En ce sens, c'est un confort pour les collaborateurs qui peuvent se sentir soutenus et encadrés.
Cette fonction primaire du non est accompagnée par une vertu plus implicite. En effet, chaque contradiction est un micro conflit entre deux individus ou entre un groupe d'individus. De ce conflit peut naître une certaine dynamique productrice, une émulsion saine qui permet aux individus de se surpasser et de proposer des alternatives de qualité. Une entreprise qui ne créerait pas ces micro conflits serait vite vouée à l'échec, à cause de la médiocrité et de l'inertie créative créée par le manque de contradiction. Les entreprises les plus créatives et innovantes se doivent d'adopter ce genre de comportement et ne pas avoir peur de toutes ses frictions bénéfiques.

La contradiction a aussi un pouvoir psychologique important et bienfaiteur pour chaque individu. Elle permet d'affirmer sa personnalité, de libérer ses envies et de laisser libre court à sa liberté individuelle. En cela, elle est bénéfique car elle permet de se défaire de toutes les soumissions structurelles et contextuelles qui ont lieu en entreprise. Elle permet aussi d'affirmer une personnalité forte et donc un potentiel.

... pas simple à appliquer.

Dire non et d'autant plus lorsqu'il est adressé à la hiérarchie représente une prise de risque. En effet, le fait de contredire une personne ou de refuser ce qu'elle attends de nous peut avoir des conséquences importantes que tout le monde comprend bien. Mais au delà, le fait de dire "non" engage plus que des conséquences possibles.
chez la plupart des salariés et des personnes en règle générale, dire "non" est un acte dérangeant. Il existe une forme de gêne, une timidité naturelle à mettre son opinion en conflit avec une autre. Cela demande de pouvoir projeter son intimité de conviction à l'autre et de montrer sa personnalité, son identité à son interlocuteur. Et le fait de s'exposer ainsi est difficile pour l'individu.


Nouveau commentaire :
Facebook Twitter
B i u QUOTE URL

Editorial | Le Temps de l'Action | Le Temps des Equipes et des Projets | Le Temps de la Strategie | Le Temps des Valeurs | Histoires et Metaphores