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Le Management au service de l'Intelligence Collective de l'Action

Anthropologie du Management et des Organisations

Samedi 20 Septembre 2014
7:55

Le Temps de l'Action

1.17 La courtoisie : une marque de respect pour les collaborateurs



1. La violence économique n'est pas sans conséquences sur les relations interpersonnelles

Les 4 Temps du Management
Dans ses deux livres iconoclastes (L'horreur économique et Une étrange dictature) la journaliste Viviane Forrester dénonce, avec vigueur et émotion, les excès de l'économie ultra-libérale. Elle met en évidence les conséquences de la violence économique sur nos vies. Cette violence se traduit, comme chacun le sait, par des licenciements massifs, des restructurations forcées, des conditions de travail de plus en plus stressantes.

Cette violence économique génère de la souffrance et de l'angoisse. Celle-ci se traduit souvent dans le quotidien par une violence des échanges ordinaires. Les indices qui permettent d'envisager cette hypothèse sont nombreux : accroissement de l'intensité du travail, réduction des temps de paroles entre les acteurs, augmentation des conflits entre salariés et employeurs, développement du phénomène de harcèlement, etc.

Mais cette violence ne se traduit pas seulement par les seuls évènements médiatiques qui font la une des journaux, elle s'inscrit dans nos relations quotidiennes et coutumières de l'existence humaine. (F.Laplantine).

Marshall Rosenberg, le psychologue américain, fondateur du Mouvement pour la Communication Non Violente (CNV), contemporain de Carl Rogers a résumé de façon limpide la situation.

" Il suffit aujourd’hui d’ouvrir les journaux, d’écouter la radio ou de regarder la télévision pour se rendre compte que le sentiment général d’insécurité va croissant. Cela se manifeste partout, dans les écoles, tant parmi les élèves que parmi les enseignants (racket, irrespect, détérioration du matériel, etc.), dans les familles (divergence de valeurs concernant l’éducation des enfants, perte de repères par rapport aux limites, etc.), dans les quartiers (vols, agressions, etc.), entre les pays ou régions (guerres ethniques, économiques, etc.)…

Face à cette réalité et à ce qu’il perçoit comme insécurisant, l’être humain a tendance à réagir le plus souvent de deux façons : par l’agressivité – parce qu’il se défend ou se rebelle –, ou par la fermeture et la soumission – parce qu’il a peur et cherche à se préserver ou à nier ce qui l’effraie.

Si l’agressivité est fréquemment dénoncée, on réalise moins souvent combien la peur nous amène à prendre des mesures qui ne font qu’accroître l’isolement et la méfiance entre les personnes. Ainsi, on voit certains lycées s’entourer de grillages qui les font ressembler à des casernes, l’accès de nos immeubles ne se fait désormais plus que rarement sans code d’entrée, dans les familles on fuit le dialogue plus qu’on ne le recherche...

Enfin, chacun de nous est susceptible, même inconsciemment, de se couper de ses émotions pour éviter de ressentir trop de souffrance devant une réalité qui lui semble intolérable et face à laquelle il se vit comme de plus en plus impuissant... C’est ainsi que de façon imperceptible, nous nous engageons dans un cercle vicieux qui nous ramène soit à la colère (explosion), soit à l’enfermement sur soi (implosion), dans une forme d’absence et de passivité. "

2. La rupture des civilités

Les 4 Temps du Management
Cette violence ordinaire se traduit dans la vie de tous les jours, selon le sociologue Jean Foucart, par la rupture des règles de civilité. Dans l'entreprise elle s'exprime sous des formes diverses : dans la façon dont les managers s'adressent à leurs collaborateurs, dans la manière dont ceux-ci répondent à leurs sollicitations, dans les relations clients fournisseurs internes-externes, dans les modes de prise de décision, etc.

Récemment un client de la Bred a été jusqu'à assassiner, d'un coup de couteau, une conseillère financière qui n'avait pu procéder au remboursement des cotisations d'une assurance vie contractée par ce client. Le médiateur du crédit René Ricol confiait lui-même à Libération " son inquiétude devant la montée de l'animosité contre les collaborateurs des banques ". Denis Boutin, représentant syndical CFDT Caisses d'Epargne confirme cette tension relationnelle " Le client ne connaît que son conseiller : à la fin, c'est lui qui prend ".

Selon les sociologues dits transactionnalistes, cette rupture des règles de civilités peut mettre en péril les fondements de la sociabilité. " Vivre ensemble suppose en effet " des compromis d'existence ". La vie ordinaire est faite de constants " accommodements, de tolérances réciproques, d'ententes tacites sans accord préalable ". Weber avait déjà pressenti cette notion en expliquant " que le comportement des uns se règle sur le comportement des autres ".

Nous avons besoin de ces règles de civilités pour faire des compromis tacites et pour pouvoir compter les uns sur les autres. Ce compromis d'existence qui régit les rapports à autrui n'est pas définitivement acquis, il est provisoire et fonctionne tant que les acteurs s'efforcent de s'ajuster. Selon Simmel, la confiance reste une fragile et perpétuelle construction.

La violence de la réalité économique qui s'exprime à travers les nombreuses fusions, acquisitions, licenciements, met en péril la confiance qui fonde les relations entre les acteurs. Elle entraîne un phénomène de " déliaison " sociale. En provoquant une brisure de la confiance, elle contribue à " une destructuration des réseaux d'obligations et de réciprocités sociales " (Foucart " Sociologie De La Souffrance " : 2003)

3. Nous avons besoin de rituels pour construire la confiance

Les 4 Temps du Management
Cette violence des échanges ordinaires se traduit par une certaine déritualisation. Les acteurs ne prennent plus le temps de pratiquer " les routines sociales " qui permettent l'entretien de la confiance. Or la confiance, c'est précisément ce qui rend possible la transaction. Sans confiance pas de transaction.

La confiance ne résulte pas seulement d'un calcul rationnel d'intérêts partagés. Cette conception comptable de la confiance n'est pas suffisante pour définir ce sentiment implicite qui sous-tend la transaction. La confiance engage les acteurs simultanément sur d'autres niveaux : " la présentation de soi, la protection de la face et du territoire, la distance au rôle, la définition de la réalité ". (J.Foucart – " Sociologie De La Souffrance " : 72, 2003)

Pour inspirer confiance, il faut être reconnu. Cela suppose une capacité de présenter aux autres une " face " convenable. Mais dans l'acte de cette présentation, on prend le risque de perdre la face. Les codes de civilités sont là pour nous rassurer sur l'estime que l'autre nous accorde. Goffman définit les modes de présentation comme " tous les actes par lesquels l'individu fait savoir au bénéficiaire comment il le considère et comment il le traitera au cours de l'interaction à venir ". Faire savoir à l'autre qu'on a pour lui une estime suffisante le rassure sur sa propre image et nos intentions à son égard.

Mais si la confiance a besoin pour s'établir de la reconnaissance de soi par l'autre, elle passe aussi par le respect d'une juste distance. Cette déférence s'exprime pour Simmel par des rites d'évitement dont la fonction est de préserver ce qui l'appelle " la sphère idéale ", en d'autres termes de ne pas envahir l' intimité et le temps de l'autre de façon excessive.

La confiance suppose aussi la réciprocité. : " La confiance en soi ou sentiment de sécurité est fondamentalement liée à la confiance dans les autres et les autres envers soi ".

4. Les civilités : une composante essentielle du respect

Les 4 Temps du Management
Les civilités sont des codes sociaux qui passent par la parole et les gestes adressés à l'autre. Elles reposent sur un référentiel partagé par la communauté. En ce sens, elles fonctionnent comme des normes qui ont une valeur symbolique réelle pour l'autre, c'est à dire qu'elles doivent faire sens. Elles servent à assurer une sécurité de base dans la relation intersubjective. " Les civilités permettent de relier, de rassembler, de créer une cohésion " (Foucart, " Sociologie De La Souffrance ", 2003 : 195).

Les civilités " sont des conduites individuelles et collectives relativement codifiées ayant un support corporel (verbal, gestuel, postural), à caractère répétitif, à forte charge symbolique pour les acteurs et habituellement pour leurs témoins, fondées sur une adhésion mentale, éventuellement non conscientisée, à des valeurs relatives à des choix sociaux jugés importants " (J. Foucart, " Sociologie De La Souffrance ", 2003 : 200), C'est grâce à elles, que nous pouvons témoigner notre respect à autrui et espérer un retour. C'est au travers de ces micro-rites quotidiens que serons pas systématiquement interrompus quand nous parlons, que nous ne serons pas humiliés et que notre territoire sera protégé... (J. Foucart, " Sociologie De La Souffrance ", 2003 : 201).

5. Les rituels de politesse permettent de créer du lien social

Les 4 Temps du Management
Nous avons à plusieurs reprises rappelé que manager ne pouvait se confondre avec se défouler. L'analyse des hommes de pouvoir montre que le pouvoir risque de dissoudre le surmoi des individus. Cet affaiblissement du surmoi pourrait se traduire par la perte du code commun qui conditionne l'ordre social.

Les règles de politesse ne compromettent pas la liberté de l'expression. Elles ne doivent pas être vécues comme une fin en soi (ce qui les réduirait alors à de simples techniques de manipulation) mais au contraire comme un moyen pour une expression acceptable et supportable de l'ensemble des sentiments humains. Elles constituent donc un cadre de référence commun qui permet l'échange selon des codes partagés.

Les salariés semblent particulièrement affectés par certains comportements qui peuvent paraître anodins mais qui ont un impact symbolique réel :

- Le bonjour du matin : " Il ne nous dit même pas bonjour ! " déclarent les ouvriers d'une entreprise industrielle à propos de leur chef d'atelier.
- Les temps de communication informelle : " Depuis les 35 h nous n'avons même plus le temps de nous parler ".
- Les entretiens d'évaluation : " On ne va pas au fond des problèmes. C'est un vrai tribunal ! ".
- " Dans la réunion de direction, il n'y en a qu'un seul qui parle ".
- Evoquer devant d'autres collaborateurs un problème personnel de l'un d'entre eux.
- Faire un reproche publique à un collaborateur qui pourrait compromettre sa réputation.

Tous ces dysfonctionnements relèvent bien de la courtoisie et non de techniques de management sophistiquées. Ils parlent finalement d'une sorte de violence sourde et sournoise qui empoisonne les relations entre les acteurs et peut mettre en péril l'estime de soi. Les salariés français y sont sans doute plus sensibles que d'autres du fait de l'importance de la logique de l'honneur qui fondent culturellement les relations hiérarchiques selon le philosophe Philippe d'Iribarne.

Respecter les règles de politesse et de courtoisie ne manifeste pas seulement une volonté d'apparaître en conformité avec les normes qui régissent les relations sociales, c'est aussi faire preuve d' une certains attention à autrui.

6. Le temps de la courtoisie écrasé par les contraintes productivistes

Les 4 Temps du Management
La courtoisie suppose de suspendre le temps productif pour créer un espace où l'autre redevient, pour un bref instant, un sujet. Cette interruption momentanée du temps productif permet la recomposition du lien social dont le " métabolisme " fonctionne en analogie avec la vie cellulaire dans une dialectique catabolique (destruction) et anabolique (reconstruction). Le lien social est une fibre vivante qui a besoin de ces temps de respiration pour se reconstituer. L'observation du comportement des groupes de macaques rhésus semble confirmer cette hypothèse. Cette espèce passe de longs moments à s'épiler mutuellement, ce qui selon les éthologues réduiraient de façon significative les conflits entre les membres en comparaison avec d'autres espèces.

L'acharnement productiviste engendré par l'impossible guerre des prix n'est pas sans conséquences sur la qualité et la solidité du lien entre les membres d'une communauté. Lors d'une série d'interviews menée à propos d'une étude sur les restructuration, plusieurs ouvriers nous ont confié qu'ils s'étaient aperçus que les salariés avaient, il y quelques années, de moins en moins de temps pour se parler. Ils associaient clairement cette réduction des temps d'échanges avec le début du déclin de la rentabilité économique de l'entreprise et la mise en place simultanée des 35h, dont on sait qu'elles ont contribué dans certains secteurs marqués par la compétitivité prix à augmenter de façon significative l'intensité du travail.

La chasse aux coûts (surtout " cachés " !) a permis de démasquer ces temps apparemment improductifs. Si cette traque a été présentée par les gestionnaires calculateurs comme un progrès, elle n'est pas sans ambiguïté car en dénonçant ces temps improductifs on considère la parole comme suspecte, alors qu'elle contribue d'une certaine façon à consolider " le capital social ".

Une communauté de travail est avant tout une communauté d'émotions. Elle a donc besoin de micro-régulations quotidiennes pour conserver son équilibre (homéostasie). Il semble donc un peu rapide de considérer les temps de parole comme du temps perdu.

7. Les 4 principes de la communication non violente de Marshall Rosenberg

Les 4 Temps du Management
Marshall Rosenberg distingue, en communication, deux types de communication:
- La communication " girafe " qui consiste à communiquer avec respect et intelligence avec autrui
- et la communication " chacal " qui passe par des jugements de valeur sur autrui qui peuvent être blessants et s'inscrire dans des formes de violences relationnelles.

Il a mis au point une méthode de communication dite " Méthode de Communication Non Violente " qui est structurée autour de 4 points :
1° Prendre conscience du sentiment ou de l'émotion du moment suscité par la parole de l'autre.
2° S'interroger sur la pertinence de cette émotion ? Est-elle adaptée à la situation ?
3° Identifier le plus clairement possible les besoins personnels accrochés ou dissimulés derrière ces sentiments.
4° Comment puis-je formuler ce besoin de façon positive sans blesser autrui en évitant de faire des reproches ou de culpabiliser autrui ?

Prenons un exemple :
Albert est dans une file d'attente dans un supermarché. Il a voulu acheter un paquet de biscuits pour faire une collation entre deux rendez-vous. Il a un train à prendre et dispose de peu de temps. Au moment du paiement, il se trouve derrière une dame qui " raconte sa vie " à la caissière sans avoir conscience du temps qui passe.
Appliquons la méthode :
1° Prendre conscience du sentiment ou de l'émotion du moment : Albert est tellement stressé qu'il aurait envie de bousculer la dame ou de lui dire de se dépêcher assez brutalement. Il est à la fois en colère et à peur de rater son train. Les deux sentiments qui l' habitent, à cet instant, sont donc la colère et la peur.
2° Cette émotion est-elle pertinente à la situation ? La violence de l'émotion est évidemment totalement disproportionnée par rapport à la gravité de la situation. Au pire, il peut renoncer à son achat.
3° Quels sont les besoins personnels accrochés à ces sentiments : Son besoin est que l'encaissement de la cliente se fasse vite pour pouvoir se restaurer et prendre son train à l'heure.
4° Comment puis-je formuler ce besoin sans blesser autrui en évitant de faire des reproches ou de culpabiliser autrui : Au lieu de dire " Vous serait-il possible de vous dépêcher ? " C'est scandaleux de nous faire attendre si longtemps ! ". Il pourrait dire : Pardon Madame, je dois vous signaler que j'ai un train à prendre dans quelques minutes. Vous serait-il possible d'accélérer votre transaction ? Merci de votre compréhension. "

L'essentiel de la méthode consiste à éviter deux écueils :
- Renoncer de façon systématique à faire des reproches à autrui en externalisant sur lui ou elle la faute mais de tenter de décrire les faits, et les sentiments ressentis sans recourir aux jugements, aux étiquetages moralisants ou aux qualificatifs désobligeants.
Ainsi au lieu de dire :
" Ton idée est stupide ", il serait préférable de s'exprimer ainsi : " Tu es la seule de notre groupe à être partisante de cette proposition ". Au lieu de dire : " J'ai le sentiment que tu me manques de respect " ; on pourrait dire : " Je constate que je n'ai pas reçu hier le message que tu m'avais annoncé ". En d'autres termes, pour sortir de l'attitude de reproche, il faut se concentrer sur la description des faits en évitant de coller des étiquettes négatives ou de faire la morale.
- Tenter de décrire clairement et poliment son besoin de façon acceptable pour l'autre et reformuler le besoin de l'autre avec le même souci pour vérifier si on a bien compris sa demande. Ainsi au lieu de dire : " Philippe : tu as complètement échoué dans l'accomplissement de ta mission ", on devrait dire : " J'aurais souhaité que tu mettes en place telle ou telle action ". Quels sont les problèmes qui t'ont empêchés de le faire. Parlons-en et mettons en place un plan d'action ".
Cette technique simple demande cependant un certain entraînement. Elle peut s'avérer fort utile aussi bien dans le champs de la relation managériale que celui de la relation client.

8. Le témoignage la société Prunier

Maison Prunier
Le témoignage du dirigeant de la Société Prunier, fabricant de spécialités charcutières (rillettes du Mans), certifiée ISO 9002, à Connerré dans la Sarthe met en évidence que l'investissement dans la capacité des acteurs à communiquer avec pertinence peut contribuer à créer les conditions sociales de l'innovation stratégique dont les entreprises ont aujourd'hui tant besoin pour résister à la violence de la compétitivité prix:

" Je fais une corrélation directe entre les résultats de l’entreprise et la qualité du management. Une PME comme la nôtre ne peut réussir et résister à la “ guerre économique ” qu’en développant un esprit de coopération et un sentiment d’appartenance de l’équipe.

J’aimerais passer ce message aux dirigeants : une entreprise qui base son mode de management sur la confiance dans les ressources de ses collaborateurs a plus de chances de s’adapter aux pressions extérieures. Respecté et reconnu, le personnel contribue au développement de l’entreprise. Cette manière de manager favorise la prise de responsabilité, les initiatives et l’invention de solutions innovantes.

Une communication respectueuse des besoins des parties libère de l’énergie et favorise l’élan pour que chacun donne le meilleur de lui-même. Dans l’entreprise la communication sert l’action. Plus les demandes sont précises, concrètes, comprises, mieux les objectifs sont atteints. D’où cette relation intime entre un savoir communiquer et la réalisation du projet d’entreprise. "

Bibliographie



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Commentaires articles

1.Posté par MILLON le 08/03/2009 16:59 | Alerter
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"Monsieur a joué, mais a perdu"; "Je dépose mon chèque mais veux être crédité dans l'immédiat, sinon vous allez faire travailler mon argent et je n'ai plus confiance"; "C'est incroyable une banque qui ne distribue pas d'argent, vous avez tout perdu en bourse?". Ces remarques sont le lot quotidien du personnel d'accueil des établissements bancaires et caractérisent semble t-il une rupture de confiance avec les banques.

Les pertes énormes liées à l'affaire Kerviel ont engendré une levée de boucliers, dont l'onde de choc à atteint l'ensemble des métiers bancaires, parfois bien éloignés des activités de marchés. Certaines démarches commerciales sont aussi montrées du doigt par une clientèle de plus en plus réactionnaire.
Yves Mamon dans un article intitulé "Injures et menaces: les employés de banque face à la montée des incivilités" paru au journal Le Monde le 24 février dernier, pointe d'ailleurs les dérives de certaines politiques commerciales agressives, et d'ajouter "il faut tondre le client, sinon on se fait virer".

Si la récente crise financière a semblé exacerber les tensions, elle a aussi servi de prétexte à l'expression d'un malaise latent vis à vis des institutions bancaires. Et bien que certaines attitudes à l'égard des employés de banque relèvent de problèmes comportementaux devant être réprimés, les invectives de clients doivent être prises en compte, ceci afin de permettre la remise en question d'un modèle bancaire trop orienté sur le résultat à court terme.



2.Posté par Céline Brunel le 10/03/2009 18:34 | Alerter
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Dans bons nombres d’organisations, les salariés sont régulièrement confrontés à des violences non pas physiques mais purement psychiques – des manques de courtoisie - qui tendent à mettre en péril la santé des individus mais également de l’entreprise. Dans l’article, on parle ainsi de « violence sourde et sournoise ». Les attentes du marché créent une logique de performance qui met de côté le caractère « humain » des salariés. Certains managers en oublient ainsi jusqu’aux valeurs inculquées par leurs propres parents : « dis bonjour », « soit poli(e) », « ne maltraite pas ton camarade », « soit respectueux des autres »…etc. Ce sont pourtant les bases de la vie en société. Les oublier revient à oublier ce que l’on nous a appris au risque de tomber dans un comportement archaïque dénué « d’humanité ».

Dans un sens, nous pouvons dire que les problèmes économiques servent souvent d’excuse lorsqu’il s’agit de pousser au plus loin et à n’importe quel prix la productivité des salariés. On en oublie ainsi les bases du travail et son effet bénéfique sur la socialisation des individus. Ceux-ci doivent pouvoir évoluer et s’épanouir tant mentalement que psychologiquement dans leur travail. Certes l’adéquation homme-poste y joue pour beaucoup mais je pense également que la bonne gestion d’une organisation – qui passe forcément par des comportements adaptés - permet aux individus de s’épanouir et donc de donner le meilleur d’eux-mêmes. Les salariés ne sont pas des machines qu’il est aisé de manipuler, violenter et licencier quand bon nous semble. Toute personne vie dans le regard des autres. Si ce regard est constamment négatif, si les reproches sont trop importants et si aucune solution n’est donnée pour s’en sortir, l’individu va se sentir rejeté du groupe et va faire le choix de la « fermeture » et/ou de « l’agressivité ». Ces méthodes de management ne sont absolument pas viables à long terme et le seront encore moins avec la conjoncture économique qui se prépare pour les prochaines années. Certes, en période de crises économiques, les emplois se faisant rares, certains managers peuvent tomber dans une logique de soumission par la peur et le chantage : « tu fais ce que je te dis ou tu es viré ; il y a pleins de chômeurs qui attendent dehors pour prendre ta place ». Cependant, cette logique n’est pas compatible avec la performance, élément nécessaire pour la survie d’une entreprise en période de « vaches maigres ». Un individu a besoin de reconnaissance et de respect pour se sentir exister au sein de son organisation. Donner à cet individu la possibilité de s’exprimer, c’est lui faire confiance et c’est donc lui donner l’envie de se dépasser pour son entreprise. Sans confiance, une organisation ne peut fonctionner. Cette confiance doit non seulement être établie entre salariés et managers mais également entre les salariés eux-mêmes. Combien de grandes entreprises voient leurs performances mises en danger par des problèmes de communication et d’ententes inter services ?

En tant que stagiaire, j’ai été directement heurtée par ces problèmes au sein d’une grande entreprise de l’industrie du luxe. Les relations inter services étaient extrêmement mauvaises. Résultat, les salariés tombaient dans une logique de concurrence inter services – passant par une rupture de communication - dans le seul but de satisfaire leur propre narcissisme. Ils en oubliaient ainsi les principes même de l’organisation : servir le client. Tous ces problèmes étaient principalement liés au manque de confiance entre les salariés. Deux raisons principales à cela : Soit ils avaient eu affaire à des collègues et/ou interlocuteurs peu scrupuleux et n’avaient donc plus envie de communiquer avec ces personnes (ce qui pose problème lorsque les deux services sont étroitement liés), soit ils avaient eu affaire à des salariés tombés dans une logique de supériorité dans la détention d’information qui ne souhaitaient ni communiquer avec eux, ni les aider. Ainsi, plutôt que de chercher à communiquer avec ces personnes, les salariés préféraient travailler de leur côté, au risque de ne pouvoir satisfaire les demandes du client. Les managers, eux, n’ont jamais pris le temps d’analyser ces problèmes de courtoisie entre salariés. Pire, ma manager elle-même ne respectait pas ces règles : il lui arrivait certains jours de nous adresser la parole que pour faire des critiques. Parfois, elle ne nous disait même pas bonjour. Celle-ci non seulement ne nous épargnait pas mais en plus ne nous protégeait pas lorsque nous étions « maltraités » par les autres services. A long terme, je pense que ces problèmes de courtoisie doivent être réglés si cette entreprise ne veut pas voir s’engranger une démotivation de la part de ces salariés voire une fuite de ses talents.

Tout l’art du manager vient donc de sa capacité à mettre de la distance entre son ressenti du moment et ses salariés. Il ne s’agit pas là de tomber dans le silence général qui est lui aussi une forme de violence mais il s’agit plutôt d’apprendre à ne pas entrer dans une logique de défoulement. Un bon manager est quelqu’un qui sait faire ressortir le meilleur de ses salariés ; cela passe forcément par la civilité, la base de toute vie en communauté. Cette courtoisie, les salariés doivent l’appliquer entre eux et les managers doivent la faire respecter au sein de leurs équipes ce qui contribue ainsi au bon fonctionnement de l’organisation.

3.Posté par Celine Fougerouse le 03/06/2009 18:37 | Alerter
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Qui ne s'est jamais trouvé dans cette situation inconfortable de non-passage à l'action? Pas moi en tout cas...même un temps j'en faisais presque un jeu, comptant sur la pression et la montée d'adrénaline du fameux « au dernier moment ». Mais depuis, j'ai tenté de comprendre. Je vous livre rapidement ma modeste analyse.

A contrario des temps anciens, où l'épanouissement de soi passait par l'inaction et la contemplation, s'est construit depuis le XIXème siècle un modèle de société tout autre : aujourd'hui plus que jamais l'individu, qui est reconnu par ses pairs comme épanouit, est celui qui agit. Comme Malraux le déclame dans La condition humaine "l'homme est la somme de ces actes". Il est donc aisé d'imaginer le niveau de frustration ( voire d'humiliation) que l'on peut ressentir quand on se retrouve dans cette situation de blocage, de ne pouvoir choisir et/ou faire. Cela est d'autant plus vrai dans l'entreprise, temple de la performance, même si cela est tout aussi handicapant dans la vie de tous les jours.

Ayant été moi-même à plusieurs reprises frappée par ce mal, j'ai essayé d'appréhender les peurs qui me maintenaient dans la passivité, et de "débloquer le frein à main des pensées négatives" (formule qui revient au psychiatre Frédéric Fanget). A mon sens, il y a effectivement ce qui a déjà été plus ou moins été évoqué, soit :
1. le perfectionnisme, qui ne nous laisse aucun droit à l'erreur, et engendre la peur de se décevoir et de paraître lamentable aux yeux des autres, voire de les décevoir;
2. l'obligation de choisir, et donc de renoncer;
3. le fait d'assumer et d'être responsable de ;

Mais pour moi, et aprés mûre réflexion, ce qui est un frein majeur, c'est le non-sens ou le manque de sens. Je ne parle pas de petites choses comme « faire les vitres »...mais de décisions ou d'actes importants.

Aujourd'hui, tout nous pousse à faire vite...Dans mes anciens jobs, j'ai assez souvent eu l'impression de subir, de faire en dépit du bon sens, voire à contrecoeur. Et puis un jour, j'ai dit STOP et j'ai tout posé sur la table : pourquoi m'était-il si coûteux de faire, pourquoi est-ce que je repoussais et attendais toujours le dernier moment? Tout simplement parce que mon travail ne faisait pas sens, ne raisonnait ou pas encore.

Alors quand c'est possible (car ne nous leurrons pas cela ne l'est pas toujours!), remettons la chose dans la perspective du sens. Je fais mienne la devise d' Edmund Hillary, premier vainqueur de l'Everest : il ne faut pas négliger le sens à vouloir privilégier le but.

4.Posté par Alexis LARGY le 04/02/2012 17:10 | Alerter
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En tant que stagiaire dans un grand groupe hôtelier français, j’ai été amenée à travailler dans différentes structures : la première était très hiérarchisée, avec une vision quasiment archaïque de ce que l’on considère aujourd’hui comme du management, à savoir une place pour chacun et chacun à sa place. Cette idée qui pourrait paraitre vieillotte s’appuyait sur deux valeurs fondamentales : le respect et la discipline.

J'ai pu constater lors d’un deuxième stage dans un autre département de ce groupe que l’engagement managériale et les règles de politesse ne faisaient pas loi par tout. Après m’avoir donnée quelques jours pour m’adapter à mon nouvel environnement, la nouvelle direction m’a clairement faite comprendre que mon comportement ne correspondait en rien à « ce qui se fait aujourd’hui dans la boite ». Me voici donc contrainte après six mois de dure apprentissage des normes et des valeurs de l’entreprise, à devoir « désapprendre » ce savoir fraichement acquis. Adieu vouvoiement, respect de l’autorité et hiérarchie bien organisée. Cette déritualisation a eu lieu à huit-clos, sans prendre de gants et en remettant quasiment en question mon éducation.

Force est donc de constater que l’homme, bien que capable d’apprendre de nouveaux codes sociaux en entreprise, ne peut cependant pas renier les dizaines d’années précédant son arrivée dans une entreprise. Il lui sera alors demandé au mieux de savoir s’adapter, et au pire de savoir s’oublier.

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