1.10 Les Lois du Temps au quotidien

S'il y avait une seule loi à retenir, ce serait celle-ci. Certains spécialistes de la gestion du temps comme Stephen Covey ou Richard Koch placent cette loi loin devant toutes les autres, au point d'en faire un ouvrage entier.

En réalité, nous ne manquons pas de temps mais nous avons simplement des difficultés à identifier les 20% de nos actions qui feront 80% des résultats.

Cette loi s'inspire des théories du célèbre économiste Vilfredo Pareto qui avait remarqué que 80 % des richesses de son pays étaient détenues par 20 % de la population. Elle constitue une invitation permanente à développer une certaine " Intelligence de l'Action ".

Aujourd'hui, le principe de Pareto, cette loi empirique que personne ne peut arriver à expliquer de façon logique, se transpose dans tous les domaines : 80 % des accidents automobiles sont causés par 20 % des automobilistes, 20 % des noms de famille recensés sur un territoire donné sont portés par 80 % de sa population... Vous faites vos courses ? Observez le contenu de votre panier : 20 % des articles qui s'y trouvent constituent probablement 80 % du poids total de votre commande, parfois même du prix.

Conclusion : Il faut savoir se concentrer sur l'essentiel ! Nous ne pouvons pas tout faire. Nous ne sommes pas tout puissant. Nous devons arbitrer en permanence. Cela nous rappelle la matrice Eisenhower développée dans un précédent numéro.

Plus nous nous efforçons d'élever le niveau de qualité, plus cela demande du temps et des ressources. La juste qualité est celle attendue par le client. Un certain masochisme peut nous pousser au perfectionnisme). Cela est souvent lié à un niveau d'exigence trop élevée. Les idéaux sont des moteurs puissants pour la réussite mais nous pouvons parfois nous brûler les " ailes " en voulant les atteindre. C'est la surqualité qui coûte du temps.

De façon schématique, notre cerveau est structuré en au moins 3 niveaux :
- le niveau archencéphale qui correspond au cerveau archaïque, appelé encore " cerveau reptilien " qui gère les pulsions les plus élémentaires comme la soif, la faim, la reproduction, etc. H. Laborit a montré dans ses travaux que la première fonction du " cerveau reptilien " était l'action. Un cerveau, dit-il, ça sert d'abord à fuir ou à lutter. Pour lui, l'inhibition de l'Action est la source de toutes les pathologies physiques, psychiques ou sociales. C'est pour cette raison qu'il a fait " l'éloge de la fuite " (titre d'un de ses ouvrages) pour montrer que l'action était préférable à " l'inhibition d'action ".
- le système limbique qui gère la vie émotionnelle. C'est un cerveau qui permet de ressentir et d'exprimer des émotions. C'est également lui qui a enregistré, par apprentissage, les interdits et les permissions.
- le néocortex qui est le cerveau qui permet l'association et la réflexion.

De façon générale, cette théorie pose l'hypothèse que nous fonctionnons sur un mode de rationalité limitée. Notre première tendance est d'abord de réagir avec nos émotions. Laborit nous invite sérieusement à faire la distinction entre la réaction et l'action. Prendre du recul est donc une activité indispensable pour l'esprit humain. La méthode TEMPLUS propose différentes techniques pour cela :

On peut refaire le monde en quelques minutes. La mise en oeuvre est toujours plus longue. Il y a toujours une grande différence entre la perception du temps au niveau de la conception et la réalisation concrète de l'action. Cette difficulté à évaluer le temps explique d'ailleurs pourquoi de nombreux dirigeants ont tendance à sous-évaluer la durée réelle des tâches quand ils ne les exécutent pas.

Il est donc essentiel pour les managers de s'entraîner à évaluer la durée des tâches pour eux-mêmes mais plus encore pour leurs collaborateurs qui se sentiront plus respectés si leur travail est évalué à sa juste mesure.

Les nombreux formulaires de l'Organisateur, Time System comme le logiciel Outlook, invitent les utilisateurs à associer systématiquement à l'enregistrement d'une tâche, une durée. Les formulaires ou logiciels de gestion de projet sont également très utiles sur ce point en favorisant la décomposition d'un objectif ou d'un projet en étapes, puis en tâches avec, à chaque fois, une durée à attribuer. Le Temps c'est aussi de l'Espace. Il est donc nécessaire de s'entraîner à avoir une vision spatiale du temps.

Illitch a montré que la productivité, dans certains cas, pouvait diminuer au bout de 2 heures de travail par jour. Cette hypothèse provocante, nous incite à ne pas insister quand nous constatons une perte d'efficacité, et à changer de tâches pour la reprendre par la suite. Cette loi rejoint la loi de l'alternance, nous invitant à varier les activités dès qu'un signe de fatigue ou d'inefficacité apparaît. La crispation, l'acharnement sont des qualités utiles mais qui doivent être inséparables du plaisir et de l'élégance dans l'action.

Lorsque nous sommes amoureux le temps passe trop vite. Lorsque nous accomplissons une tâche passionnante, la perception du temps est très différente de la perception du temps passé chez un dentiste lorsqu'il passe la roulette.

Une des solutions à ce niveau consiste à faire les choses difficiles pour lesquelles nous n'avons aucun intérêt, au moment où nous sommes le plus en forme.

Quand nous sommes fatigués, nous sommes moins efficaces. Savoir identifier et respecter nos rythmes biologiques font partie du processus d'efficacité. Il y a des rythmes " grossiers " assez faciles à identifier. Chacun sait, par exemple, s'il est du matin ou du soir. L'épuisement de fin de semaine traduit cette difficulté à reconnaître nos rythmes biologiques dans l'action quotidienne. Nous proposerons prochainement un exposé plus détaillé de cet aspect de la méthode, car cela mérite un plus long développement.

La variété des tâches est une nécessité. Sachons alterner les tâches de fond qui demandent de la concentration profonde et les tâches qui demandent une concentration plus superficielle. On estime que dans une journée il devrait y avoir 50% de temps solide et 50% de temps liquide.

Le temps solide correspond à des activités qui nécessitent de ne pas être dérangé alors que le temps liquide est en lien avec des activités qui supportent les interruptions. En fait dans certains cas, nous devons penser de façon " monochrone ", sans nous laisser distraire par l'extérieur (par exemple: écrire un article), dans d'autres cas nous pouvons fonctionner de façon " polychrone ".

Pour résumer sur ce point, nous pouvons considérer que nous devons faire fonctionner deux logiques : la logique d'ordre et la logique de désordre. Il ne nous est pas possible de fonctionner sur un seul registre même si nous avons des préférences cérébrales (cf. Les travaux d'Herrmann) qui nous pousseraient à vouloir privilégier tel ou tel mode. Par ailleurs, les fonctions cognitives sont également déterminées par les contextes de travail plus ou moins ouverts ou fermés, dans lesquels nous évoluons. Plus l'activité de l'entreprise est en lien avec la présence du client, plus il est nécessaire de fonctionner en temps souple. Une société comme Mondial Assistance, par exemple, doit s'organiser davantage en temps souple pour offrir plus de disponibilité qu'une société de production.

Nous sommes souvent porteurs d'une angoisse qui nous complique la vie. Les vrais problèmes sont heureusement assez rares. Sachons relativiser et cultiver la sérénité. La loi de Fritz Perls nous invite à sortir des dramatisations inutiles.