Contrôle

" La première chose est de comprendre comment le contrôle s’insère dans le quotidien d’un manager : contrôler c’est reconnaître le travail et la personne : s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration… Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance… C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux. [...] Finalement contrôler ne se résume pas à la constatation d’un échec ou d’un succès. Quand il est bien fait, on peut le transformer en outil de motivation. "

" Le contrôle charismatique est préconisé dans une organisation lorsque les objectifs sont clairs, mais un environnement mouvant, ou encore, une situation de crise rendent le processus de production incertain. Les logiques de fonctionnement de l’entreprise ne sont plus conformes aux exigences d’adaptation à l’environnement. La direction aura pour rôle de promouvoir le dialogue dans l’entreprise pour permettre de dégager les meilleures perspectives d’avenir, et son intervention dans ce dialogue devra se limiter à canaliser les efforts pour l’atteinte des objectifs. La rémunération des individus doit être directement liée à la réalisation des objectifs, le but étant de les motiver. Ce type de contrôle, qui ne correspond pas à une activité en particulier, ne peut être utilisé que pour une période limitée. Une fois les processus maîtrisés, il est vivement conseillé de revenir à un contrôle de type classique (la bureaucratie ou le marché). Le risque de déviation du contrôle charismatique de son usage idéal consiste à son utilisation comme réponse, plutôt que pour favoriser l’apprentissage. "

- Youssef Errami -

" Plus on délègue, moins on a de contrôle direct sur les opérations et, au fur et à mesure, le dirigeant ne contrôle que les aspects essentiels. il faut cependant que le dirigeant garde une maîtrise des activités délégués en mettant en place des outils de contrôle. La délégation pourrait, par exemple, être limitée aux décisions ne pouvant pas mettre l’organisation en danger, mais cela changerait le rôle du dirigeant qui passerait de patron à celui d'animateur dont le rôle serait de conseiller les membres. Le contrôle ne resterait plus l’attribut du dirigeant mais celui des subordonnés qui s’auto-contrôleraient. Chaque fonction de l’entreprise doit faire l’objet d’un contrôle ainsi que chaque variable managériale mais tout changement d'un élément du management peut en entraîner un autre. Cela rend donc le choix du dirigeant assez difficile : tout contrôler ou ne rien contrôler avec les conséquences de l'option choisie. "
- Wikipédia -