Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises doivent désormais développer de nouvelles formes de compétitivité dites "hors prix". En effet, aujourd'hui, il n'est plus possible se battre sur les prix face au dumping du cout du travail des économies émergentes. Il faut créer de la Valeur pour le client, c'est à dire inventer des produits ou des services qui répondent à des besoins ou des usages considérés comme plus importants que le prix par le client.

Cette situation n'est pas sans conséquences sur l'enseignement des sciences de gestion. Il ne s'agit plus seulement de raisonner de façon séquentielle et analytique mais aussi de façon systémique et à combiner les informations entre elles pour innover. Il ne s'agit non plus d'apprendre à planifier en environnement stable mais à explorer en environnement incertain. Le groupe ESC Clermont a souhaité à travers l'organisation de cet événement mettre en valeur ces nouvelles ressources cognitives trop timidement mobilisées parce que souvent considérées comme suspectes par la logique classique dominante.

C'est un projet particulièrement original, proposé par le club des 1000 qui a remporté le concours: la conciergerie mutualisée inter-entreprise. Ce projet intègre à la fois une dimension économique et une dimension sociale puisqu'au delà du service rendu aux salariés pouvant bénéfier de ces services, il s'agit de proposer en priorité des emplois à des personnes qui en sont éloignées. Les 6 autres projets à explorer ont été proposé par les sociétés Pecheurs.com, Jammenagemonjardin.com, Abry, Bayto, La Mangoune, Nex Alliances. La revue Courrier International et les sociétés Phosphoriales et Auverun ont sponsorisé les meilleurs travaux.

Les participants souhaitant donner leur avis sur ce séminaire, peuvent le faire en cliquant ici

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Pierre Pascallon est docteur en économie et a été professeur des universités. Il est également président de l'association APDA. Son intervention s'organise autour de 3 chapitres:
1°) L'histoire de la démondialisation
2°) Qu'est ce que la démondialisation ?
3°) La rédustrialisation de l'économie française

Dans cette conférence, l'intervenant n'hésite pas à prendre position et montre clairement que la question de la mondialisation ne relève pas seulement du champs économique mais aussi du politique. Dans cette perspective, il nous est apparu essentiel d'explorer des points de vue contradictoires par rapport à la position prise par l'orateur pour permettre à chacun de se forger en toute independance ses propres convictions.

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D'autres conférences sur le même thème
Le point de vue de Chevenement, Montebourg et Dupont -Aignan sur AgoraVox ou sur le site de Seb Musset
Débat du 14 septembre le libre échange avec Emmanuel Todd

Articles ou revues à consulter
La démondialisation ou la dégénérescence de l'altermondialisme
La démondialisation, un concept superficiel et simpliste
Réindustrialisons nos territoires ! (Rapport du Sénat)


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Objectif pédagogique

Présentation du cas
A l'instar d'un manager, un professeur est à la tête d'une équipe,ici une classe, avec laquelle il doit atteindre les objectifs qui lui ont été assignés. Pour ce faire, il doit composer avec toute une palette de caractères, d'ambitions et d'intelligences différentes. Si un professeur n'a pas (encore) la même pression du résultat qu'un manager, son travail est compliqué par l'ambiguïté de son rôle. En effet, les élèves sont à la fois ses collaborateurs et ses clients : c'est à eux qu'il doit transmettre un socle de connaissances et d'attitudes, mais il ne peut réussir sa tâche qu'avec leur concours. Et amener les élèves à collaborer n'est pas une sinécure ! Là où le manager travaille avec des adultes ayant généralement intériorisé les principales règles et normes de la société, le professeur fait affaire à des adolescents qui sont en train de façonner leur identité, avec tous les excès que cela implique... Dans ces conditions, le lien que crée le professeur avec ses élèves est forcément fragile : un mot malheureux, une mauvaise interprétation d'un comportement, peuvent le briser irrémédiablement. Ainsi, un professeur, plus encore qu'un manager, doit faire preuve d'une grande finesse psychologique pour tirer le meilleur de son "équipe".

Etudier la relation entre un professeur et ses élèves peut donc s'avérer intéressant pour les managers, et c'est justement à cet exercice que nous vous convions.

Nous vous proposons de suivre une séquence extraite du film Entre les Murs, Palme d'Or du festival de Cannes 2008, qui relate le quotidien d'un professeur de français dans un collège difficile. La séquence commence au lendemain d'un conseil de classe : le professeur de français commence son cours comme d'habitude, mais la suite s'avèrera vitre très houleuse...

L'analyse de cettes séquence s'appuyera sur les concepts issus de l'analyse transactionnelle, une théorie mêlant psychologie et psychothérapie développée par le docteur Eric Berne à la fin des années 1950.

Questions à traiter
1.Quel est l'état du Moi du professeur au début du cours ?
2. Quel est l'état du Moi du professeur à la fin du cours
3. Comment expliquez en termes d'états du Moi et de position de vie l'évolution du comportement du professeur ?
4. Dans quel type de jeux selon la typologie d'Eric Berne, les acteurs sont ils impliqués ?
5. Décrivez les séquences du jeu en utilisant le modèle A+PF = RI = SI
6. Comment auriez vous réagi dans cette situation ?
7. Quel aurait été le comportement optimum ?

Documents pédagogiques
Un site d'introduction à l'analyse transactionnelle

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"Vous les occidentaux, vous avez l'heure, mais vous n'avez jamais le temps" (Gandhi)

Pour construire, reconstruire, ou remettre de l’humain dans l’entreprise, point d’ancrage au bien-être au travail – un concept que nous défendons et préconisons depuis une dizaine d’années maintenant –, il n’y a pas de secret. Leaders, cadres, dirigeants doivent consacrer une partie de leur temps à faire ce que nous appelons du slow management. C’est même une chose sur laquelle nous sommes devenus intransigeants. Très concrètement, qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire que chaque semaine, les responsables doivent savoir se ménager du temps, en dehors des réunions, en dehors des appels téléphoniques, en dehors de la réception et de la lecture des e-mails, pour réellement comprendre ce qu’il y a dans la tête des hommes et des femmes qu’ils dirigent ; du temps pour les écouter, du temps pour apprendre, du temps pour enseigner.

Il n’y a pas de leaders, de managers, de cadres mêmes, dignes de ce nom qui ne fasse pas du slow. Que ce soit dans le domaine des entreprises, bien sûr, mais aussi dans d’autres domaines comme le sport, les expéditions, ou même les armées, le fil rouge et point commun est le slow management.

Le slow management, cela commence par la capacité à se rendre présent et visible pour ses employés. Et même, de bonne heure et très fréquemment, pourrions-nous ajouter. C’est là une chose simple et essentielle. Pourquoi ? Parce que les personnes ont besoin de leaders. Les personnes veulent être menées, plus encore en période de turbulence qu’en période stable. Il importe donc que tout leader, tout dirigeant d’équipe, tout membre d’une équipe dirigeante plus simplement, apprennent à changer ses habitudes et, tout particulièrement, en période d’incertitude.

Ce que nous voulons dire par-là est très simple. Pourquoi ne pas prendre l’ascenseur ou l’escalier le plus éloigné de votre bureau, prendre le temps de traverser les couloirs d’une autre manière qu’à l’ordinaire et ainsi, avoir la possibilité de croiser le plus de monde possible et, simplement, de serrer la main de vos collaborateurs ? Pourquoi ne pas passer davantage de temps autour de la machine à café, et discuter avec les employés ? Nous avons appris, par nos recherches, par nos interventions en entreprise, que la machine à café et, ce que les Anglo-Saxons appellent le MBWA (Management By Walking Around), prennent d’autant plus d’importance que nous nous trouvons en période de crise.

Parmi les grands adeptes du MBWA, on compte les fondateurs de Hewlett-Packard, Bill Hewlett et Dave Packard. Ceux-ci pratiquaient cette activité tous les jours. Qui plus est, ils encourageaient leurs managers à sortir eux aussi de leurs bureaux pour créer d’autres contacts que ceux uniquement formels avec leurs équipes. Ainsi, par ce temps d’écoute et de discussion, ils pouvaient également diffuser et promouvoir les valeurs de la société. Lorsque Hewlett-Packard connaissait des moments difficiles, Bill et Dave disaient toujours que ce contact privilégié avec leurs équipes, et le rappel des valeurs qui pouvaient être faits à cette occasion, s’avéraient encore plus importants.

Lorsque nous disons que les personnes, au sein d’une organisation, ont besoin de leaders, cela signifie qu’elles ont besoin d’un référent, d’un point fixe, d’un lieu sûr où ils pourront déposer toutes leurs craintes et recueillir les réponses qui sauront les apaiser. Les apaiser ne signifie pas leur faire croire que tout va pour le mieux. Plus simplement, elles ont besoin de voir les leaders et de comprendre que ceux-ci travaillent pour résoudre les problèmes. Le premier rôle du leader est donc de se montrer présent, et visiblement présent !

Mettre en œuvre cette pratique de visibilité n’est pas une chose facile, parce que le leader, tout particulièrement en période de crise, a des centaines de choses à faire, des dizaines de problèmes à résoudre et, tout cela, dans un temps très compliqué. Et pourtant, et malgré tout, il est important de ménager du temps, du temps pour faire le point !

Lorsqu’on a demandé à Indra Nooyi, P.-D.G. de Pepsi – « la femme la plus puissante du monde » selon Fortune du 28 septembre 2009 –, ce qui a changé dans son quotidien depuis le début de la crise, sa réponse a été sans équivoque. Pour elle, « le fait d’être visible est devenu incroyablement important. » « Les employés, a-t-elle poursuivi, ont besoin de sentir qu’ils comptent pour leur P.-D.G.… C’est pour cela que je voyage le plus possible pour visiter le plus grand nombre de sites, et je fais le plus grand nombre de vidéos possibles pour toucher le plus de monde possible. »

Un autre dirigeant célèbre pour sa visibilité est Bill Marriott Jr., un leader authentique qui vit au quotidien les valeurs de son entreprise. Chaque année, pour visiter ses nombreux hôtels et transmettre le message Marriott à un maximum de personnes possible, Bill Marriott n’hésite pas à parcourir plus de 300 000 kilomètres en avion. Il s’arrête dans des hôtels où il arrive sans s’annoncer et prend le temps de parler avec toutes les personnes qu’il rencontre. Pour vivre le quotidien des clients, Bill Marriott va jusqu’à s’inviter dès l’aube dans les cuisines de son hôtel et s’assure alors lui-même que « les crêpes y sont correctement cuisinées » (sic !)

Indra Nooyi et Bill Marriott savent, et cela est d’autant plus vrai en période de crise, qu’il faut être présent pour toucher ses employés, pour les écouter, que cela concoure avant tout à leur montrer du respect, à leur dire : « Vous êtes importants pour moi, vous êtes importants pour l’entreprise. »

Le slow management, c’est aussi réussir à se montrer rassurant. Qu’est-ce que cela peut signifier en temps de crise ? Comment peut-on se montrer rassurant dans un moment aussi difficile ? Pour réussir, le leader doit rappeler le passé, mettre la période de turbulences en perspective, et dessiner un avenir désirable. Il peut ainsi parler d’autres périodes difficiles où la société ou d’autres entreprises ont triomphé. Ce peut-être des éclairages sur l’attitude spécifique alors d’individus ou de groupes qui ont permis de trouver de nouvelles voies. Ce peut être des exemples empruntés au monde du sport. Ces exemples sont tout à fait appropriés pour montrer que de l’adversité peuvent naître des ressources inattendues. Bref, le leader peut rappeler que d’autres ont vaincu dans des circonstances encore plus difficiles. Ainsi, il peut diffuser de l’espoir et inspirer ses équipes.

Pour autant, il faut répéter et répéter sans cesse ces mêmes histoires. La pédagogie, c’est l’art de la répétition. C’est aussi cela le slow management. La répétition peut paraître aride. Il n’en est rien. Mieux, c’est elle qui rassure ! Chacun alors peut être sûr d’avoir bien entendu !

À General Electric, le succès de Jack Welch s’est bâti en grande partie sur sa capacité à avoir toujours su renforcer ses messages fondamentaux. Il s’est servi de toutes les opportunités pour enseigner, diffuser son message et apprendre aux personnes de ses équipes à le vivre. Quand il est devenu P.-D.G., en préconisant un changement radical de la société en 1981, il répétait toujours le même message : si elle ne changeait pas radicalement son organisation et sa façon de faire, la compagnie allait droit dans le mur. Il n’a, finalement, jamais cessé de prêcher.

Durant ces dernières années, notre insistance sur le fait que les leaders doivent consacrer du temps pour le slow management, la narration et l’enseignement, a réellement fait une différence pour les leaders, les cadres ou les dirigeants que nous coachons. Le fait de combiner consciemment le slow management et la capacité à mettre les événements en perspective donne aux leaders des opportunités de devenir en quelque sorte des professeurs au sein de leur entreprise.

Au début des années 1990, quand son entreprise n’était pas encore celle qu’elle devait devenir, il avait été prévu que le jeune Michael Dell fasse un discours devant un parterre d’industriels de la micro-informatique. La veille de son intervention, la société a annoncé des résultats vraiment catastrophiques que personne n’avait prévus. Le cours de l’action Dell avait chuté, et tout le monde se demandait si le jeune Michael, qui n’avait pas 30 ans, serait capable de prendre les choses en main. La situation était même si grave que les analystes qui étaient présents pour cette assemblée avaient fini par penser que le P.-D.G. ne viendrait pas. Quand Michael Dell est apparu, confiant dans sa vision de l’avenir et de la stratégie à mettre en œuvre, il a rassuré non seulement les analystes, mais également ses employés. Le simple fait de venir, et d’avoir été capable de vaincre son appréhension, avait suffi à maîtriser momentanément cette crise.

Être rassurant est un levier très fort du leadership. Dans une situation de crise, nous pensons même qu’être rassurant doit faire parti de l’arsenal des réponses conditionnées dont a besoin l’organisation. Par exemple, si le message fondamental du leader est de tout mettre en œuvre pour rendre l’entreprise plus optimiste, il doit faire en sorte que les hommes et les femmes en le voyant puissent se dire : « Voici encore M. Optimisme ! »

Être rassurant, être optimiste est une qualité déterminante. Comme l’ont montré Nicolas Christakis de l’université de Harvard et James Fowler de l’université de Californie, dans un article paru dans le British Medical Journal le 4 décembre 2008, le sentiment de bonheur, la capacité à être optimiste peuvent se diffuser aux plus proches (on parle là de proximité physique, de distance, et non de liens familiaux). Plus une personne est heureuse et proche physiquement de vous, plus la contagion est intense. Cela ne doit rien à une quelconque forme de pensée magique. Il semble, plus simplement, qu’étant heureux, votre visage soit plus éclairé, votre capacité à aller vers les autres plus grande, votre écoute plus profonde et votre désir de voir également les autres heureux plus fort. Mais, de même, la tristesse, le pessimisme se transmettent tout autant. On voit là les effets dévastateurs d’une mauvaise ambiance de travail, de la chape de plomb qui peut tomber sur une entreprise après un suicide… Parce que toutes les personnes dans une entreprise sont connectées, pour le meilleur et pour le pire en quelque sorte, il appartient aux leaders, aux dirigeants de diffuser les émotions les plus positives possible.

Quand Robert Eckert est rentré chez Mattel comme P.-D.G., la société était en phase de transition et d’incertitude. Robert Mattel a expliqué comment il a passé des heures à montrer à tous ses employés où ils allaient et comment ils allaient y arriver. « J’étais tout le temps en train de communiquer — dans l’ascenseur, à la cafétéria, dans la rue, au téléphone, dans l’avion, par e-mails. Et c’est toujours le même message de ce qui devait être notre vision de la société que j’ai cherché à transmettre. Je me suis rendu compte que cette communication continue et cohérente était la chose la plus rassurante que je pouvais faire pour tous ceux qui devaient être concernés par ce que nous faisions : employés, investisseurs, clients, médias, encadrement. »

Les leaders efficaces sont vraiment infatigables dans leur capacité de communiquer et de communiquer encore. On ne communique jamais assez ! Pratiquer le slow management, prendre le temps d’aller vers les employés (comme évidemment les clients, les fournisseurs, l’ensemble des partenaires de l’entreprise) pour répéter les messages forts parce que rassurants, c’est primordial !

Tout autant, il faut faire montre de courage. Il faut faire face aux vrais problèmes, et prendre le temps de dire la vérité au personnel. En période de crise, tout particulièrement, avoir du courage, cela veut dire faire face aux mauvaises nouvelles sans fléchir, ne pas cacher la vérité, avoir le courage d’en parler ouvertement aux personnes.

L’authenticité du discours est une qualité majeure. Pourquoi ? Parce que l’authenticité est très certainement la première impression que peut ressentir un être humain. Par exemple, si vous prenez une femme qui pleure toutes les larmes de son corps parce que son conjoint l’a quittée alors qu’elle vient de mettre au monde leur enfant, on peut imaginer deux scénarios. Dans le premier cas, elle dit à son nouveau-né : « Il est parti, on s’en fiche, ça va aller tu verras » (tout en pleurant évidemment abondamment). Qu’entend le nouveau-né qui, naturellement, ne comprend pas le sens des paroles : une distorsion entre ce que ressent sa mère qui pleure et des paroles qui se voudraient en totale opposition. Croyez-nous, pour le nourrisson, c’est « panique à bord ! » Dans le deuxième cas, la même mère, toujours en pleurs, accorde son discours à ce qu’elle ressent : « C’est fini, dit-elle à son petit de deux semaines, pourquoi il est parti, et toi qui es là, pourquoi t’es né… ».

Pour nous, adultes, ce deuxième message est très angoissant, et d’ailleurs, il peut l’être par certains aspects, mais qu’entend le nouveau-né ? Ce qu’il entend, c’est que cela ne sera évidemment pas facile mais ce que dit sa mère est en parfait accord avec ce qu’elle ressent. Parce qu’elle est authentique, ce nouveau-né, s’il pourra être inquiet sur l’avenir, ne ressentira pas d’angoisse. C’est le jour et la nuit avec le premier cas où le nouveau-né devra apprendre à vivre avec cette angoisse qui va le tenailler et dont il n’est pas sûr, même une fois adulte, qu’il s’en défasse… !

Un manager doit être authentique et accorder ses mots à ses sentiments, dire, une fois encore la vérité… prendre le temps d’aller vers le personnel et dire la vérité ! « Qu’on ne nous raconte pas d’histoires, écrit Albert Camus dans L’Envers et l’Endroit. Qu’on ne nous dise pas du condamné à mort : “Il va payer sa dette à la société”, mais : “On va lui couper le cou.” Ça n’a l’air de rien. Mais ça fait une petite différence. [Il importe de] regarder [son] destin dans les yeux. »

Au-delà des paroles, il convient en plus d’accorder ses actions et de rassurer aussi par ces mêmes actions. Si la vérité de la situation oblige à ce que chacun fasse des efforts pour faire face à la crise, le leader doit être le premier à montrer l’exemple. Les membres d’une équipe dirigeante qui se verraient contraints de diminuer les rémunérations de leurs employés, doivent commencer par réduire leurs propres rémunérations. Autre moyen de rassurer en temps de crise, utiliser ses propres fonds pour acheter les actions de la société. Le message alors est celui-ci : « On va s’en sortir… Mieux, on retrouvera le chemin de la croissance ! »

À deux reprises, au cours de ce qu’on a appelé la Grande Dépression (années 1930), et après la deuxième guerre mondiale, le grand entrepreneur japonais Konosuke Matsushita a vu sa société au bord de la faillite. Plutôt que de licencier massivement – on se souvient de ce que nous avons dit : 30% des plans sociaux pourraient être évités pour tout ou partie si l’on se parait du plaisir inconscient des principaux acteurs… –, comme beaucoup de sociétés japonaises ont pu le faire dans ces moments-là, ou cacher la gravité de la situation pour sauver la face, il a choisi de dire toute la vérité à ses employés. Konosuke Matsushita considérait en effet ses employés comme des membres de sa propre famille.

Le devoir des leaders et des dirigeants est donc de persuader le groupe que la crise est un passage normal dans la vie d’une entreprise et dans une carrière, qu’il faut agir et non pas rester passif. Qu’il faut tout mettre en œuvre pour rester sur la vague et non pas en devenir le jouet. Le leader doit être pédagogue, il doit prendre le temps d’expliquer le contexte, de le mettre en perspective. Il doit prendre le temps de montrer qu’on peut choisir de maîtriser ce contexte. Le choix de l’attitude à adopter en face d’une difficulté, quelle qu’elle soit, est profondément ancré dans la nature humaine.

Élargir le point de vue de chacun, c’est un des rôles du leader. Au moment où Intel connaissait l’un des moments les plus difficiles de son histoire – nous étions en 1981 –, son Président, Andy Grove, prenait le temps, dans cette crise pourtant extrême, de partager sa vision avec les employés. Le leader est celui qui conduit son entreprise là où un jour ses yeux ont porté son regard !

Plutôt que de licencier, Andy Grove a mis en place ce qu’il a appelé la « Solution des 125%. » Il a expliqué qu’il fallait absolument accélérer le développement des nouveaux produits pour que la compagnie retrouve la prospérité et donc, pour réussir, il a demandé aux cadres de la société de travailler deux heures en plus chaque jour pendant six mois.

Pour que les cadres acceptent une telle proposition, Andy Grove a expliqué que ce moment de turbulence était aussi un moment clé dans l’histoire de la société, qu’Intel avait déjà un passé formidable et un avenir qui serait encore plus beau, qu’il voyait un moment difficile qui allait durer un an ou deux, qu’il ne voulait pas réduire l’effectif, mais qu’il avait besoin des efforts et de la bonne volonté de tous. Comme d’autres leaders transformationnels avant ou après lui, il a réussi à présenter la crise comme un passage qui allait rendre l’entreprise plus forte et plus compétitive à l’avenir.

Le fait de remettre cette crise dans son contexte a permis à Andy Grove de faire passer un message difficile et, en même temps, de convaincre le personnel d’Intel de se surpasser. En 1983, quand Intel a retrouvé un bon niveau de bénéfices, il a pu remercier les cadres et l’équipe dirigeante, et la société leur a accordé des augmentations rétroactives de rémunération. On est Américain ou on ne l’est pas !

Le leader, s’il veut élargir la perspective des hommes et des femmes qui travaillent avec lui, doit pratiquer le slow management et prendre le temps de bien repositionner les différents éléments dans leur contexte. Parce que souvent, les employés s’imaginent que le monde est stable, que l’entreprise pourra continuer à vivre longtemps encore, bref, que l’accident, s’il arrive, n’arrive qu’aux autres, un des rôles du leader dans une crise est de rappeler que le monde, comme l’entreprise qu’il dirige, a déjà vécu des moments difficiles de turbulence et d’incertitude… mais, et c’est le plus important, que rien ne s’oppose à ce qu’ils ne s’en sortent pas tous à nouveau.

Dans cette mise en perspective, donner un (nouveau) sens au travail que chacun accompli est primordial.
Un des rôles du leader va donc être d’aider le groupe à tracer un nouveau chemin. Notre expérience montre en effet que le stress le plus dévastateur est celui qui accompagne, comme nous l’avons vu avec Henri Laborit, l’inhibition à l’action, le sentiment d’immobilisme.

Quand Paul Dolan est devenu P.-D.G. de l’entreprise vinicole Fetzer Winery, la firme était en crise d’identité, et les résultats financiers chaque jour plus mauvais. Pour sortir l’entreprise de cette très mauvaise passe, Paul Dolan a dessiné un projet qui alliait croissance durable et responsabilité environnementale. Il a pris le temps de rencontrer ses équipes, il a écouté ses employés et, ensemble, ils ont créé un futur meilleur. C’est parce qu’il a pratiqué le slow management, parce qu’il a pris le temps de tracer un nouveau chemin en concertation avec ses employés qu’il a pu réussir.

En période de crise, donner du sens au travail, cela peut vouloir dire dessiner un avenir meilleur, c’est définir un but qui sera partagé avec tous, ce peut-être aussi, et plus simplement, réussir à survivre.
Parce que les militaires vivent souvent des situations de crise, on trouve dans l’armée des exemples de leadership qu’on peut appliquer aux périodes de crise en entreprise. Même dans l’armée, même dans les crises auxquelles ils doivent faire face, les leaders pratiquent le slow car c’est là le prix à payer pour que leurs équipes gardent toujours à l’esprit le but collectif du groupe. Le commandant va donc prendre le temps de convaincre ceux qui auront à les suivre de s’ouvrir à la poursuite d’un but collectif plutôt que de les laisser se refermer sur eux-mêmes, avec leurs doutes, leurs questions, leurs peurs aussi. Pour être efficaces, les membres des unités doivent considérer les buts communs comme bien plus importants que les désirs ou les objectifs individuels. Aussi, la seule façon d’encourager un tel comportement passe-t-elle par la cohésion du groupe autour d’histoires d’identité, de convictions partagées et d’un sens plus profond de la mission et du but.

Les périodes de crise font peur parce qu’on ne connaît pas l’avenir. « Cet enfer du présent, devient leur royaume », pour reprendre un mot de Camus. Mais, si l’avenir ne peut être précisément connu, l’entreprise peut s’inspirer des grandes expéditions de l’Histoire qui, elles, partaient toujours vers l’inconnu. Cela a été le cas par exemple de l’expédition de Lewis et Clark. Menée en 1803, cette expédition avait pour but d’explorer le territoire alors encore inconnu de la Louisiane. Cette expédition, aujourd’hui encore, est considérée comme l’un des voyages exploratoires les plus fascinants et les plus réussis de l’Histoire. Faisant face à des années d’épreuves et à des obstacles apparemment insurmontables, les membres de l’équipe sont restés concentrés sur leur travail grâce à des leaders qui ont été capables d’exprimer une vision commune avec des termes forts qui ont inspirés. Jack Uldrich, dans une célèbre étude de cette expédition, a insisté sur le fait que le travail remarquable de Lewis et Clark a surtout consisté à convaincre chaque individu de prendre des risques et de tenter des exploits, quand la survie même de cette expédition était en jeu tous les jours. Ils ont réussi à convaincre les membres du groupe qu’ils faisaient l’Histoire, que leurs découvertes seraient colossales, que leurs efforts changeraient notre représentation du monde. L’aptitude de Lewis et Clark à définir une vision et à s’exprimer pleinement eux-mêmes autour de celle-ci a fait d’eux des leaders extraordinaires.

Dans son contact au quotidien avec les personnes de son organisation, le leader ne doit jamais oublier que – et c’est tout particulièrement vrai en temps de crise – les personnes ont besoin de rêver. « La lutte elle-même vers les sommets suffit à remplir un cœur d’homme » a pu écrire Albert Camus. Même si ce rêve est simplement qu’on s’en sortira un jour, il faut qu’il y ait des rêves partagés dans une équipe, un sentiment de solidarité. La force du rêve partagé est non seulement de souder l’équipe, mais aussi de créer l’espoir collectif que ce rêve pourra se réaliser un jour. Comme l’exprime un proverbe brésilien : « Quand nous rêvons seuls, c’est seulement un rêve. Quand nous rêvons ensemble, ce n’est plus un rêve mais le début de la réalité. »

Si les hommes et les femmes au sein d’une même organisation rêvent ensemble d’un même devenir, rêvent ensemble de se sortir de la crise, le simple fait de se raconter ce rêve constitue le commencement de la réalité.

Bien sûr, si nous devons transformer un rêve en réalité, une vision et une perspective plus larges ne sont pas suffisantes. C’est la raison pour laquelle, lorsque nous coachons un dirigeant, nous insistons sur l’importance du slow management, l’importance d’être à la fois, à l’écoute de ceux et de celles à qui s’adresse son discours et qui devront le suivre et, à la fois, à la recherche de la meilleure façon de communiquer avec eux.

Rêver ensemble implique de guider, d’écouter, d’inclure puis de cocréer un devenir, un rêve et un sens partagé, avec les hommes et les femmes qui devront suivre les dirigeants. Une fois que leurs cœurs sont engagés, l’entreprise devient un théâtre où une pièce formidable peut commencer à se jouer. C’est dans cette pièce formidable que les individus trouvent un sens à leur travail quotidien, et l’inspiration pour se surpasser dans des moments difficiles.

L’appropriation d’un devenir commun, finalement, fonctionne comme une sorte de symbiose : les rêves que nous créons, nous créent à leur tour. Le pouvoir de ce processus est tel qu’un devenir bien défini, sincère et crédible, peut s’accomplir de lui-même à travers trois étapes. Première étape : le leader façonne et définit ce devenir, un devenir qui doit s’intégrer dans l’histoire et l’identité de l’entreprise. Deuxième étape : le groupe — le leader et ceux qu’il entraîne avec lui — s’approprie ce devenir et, tout en se l’appropriant, s’approprie le rôle que lui-même va y tenir. Dernière étape : au fur et à mesure que l’équipe s’intègre dans ce devenir à travers ses différentes activités et les comportements au quotidien de ses différents membres, ce devenir, dans le même temps, crée le groupe. Le groupe, alors, peut s’élever à de nouveaux niveaux de performance et d’engagement. Souvent, un nouveau devenir s’élabore, le leader définissant un scénario encore plus ambitieux qui prend encore davantage de sens.

Chez Southwest Airlines, une société qui a dû, à plusieurs reprises, lutter pour sa survie – et tout particulièrement au début de son histoire –, le P.-D.G., Herb Kelleher a toujours su prendre le temps de rencontrer ses employés pour les écouter et partager avec eux sa vision du devenir de la société.
Kelleher, sans cesse, a encouragé ses employés à agir avec audace et indépendance dans les moments de turbulence. C’est là, véritablement, ce que les Anglo-Saxons appellent l’empowerment, « ce processus social et multidimensionnel, qui crée les conditions idéales pour que chacun s’approprie son travail, avec l’autonomie pour le faire, tout en étant en ligne avec la vision globale de l’organisation », comme le définissent les équipes d’ap-partners. Ainsi, lorsque les grandes compagnies aériennes ont essayé de tenir Southwest en otage en faisant payer la location de leurs systèmes de réservation, Kelleher a décidé d’innover, et il a proposé le premier système de billet électronique, un système qui ne dépendait pas des systèmes de distribution des autres. Le plus étonnant dans cette histoire, comme nous l’avons montré dans notre ouvrage Les 7 règles du storytelling (Éd. Pearson, 2009), c’est que plusieurs employés, de plusieurs départements différents, avait déjà trouvé des solutions semblables, et ils s’étaient déjà réunis pour proposer le meilleur système à la direction. Cette sorte d’initiative n’est possible que si les personnes savent qu’elles ont la latitude et le devoir et prendre des initiatives, et qu’elles sont convaincus que le succès de la société repose sur eux, et non sur le seul P.-D.G.

Cette attitude est une partie intégrante du slow management. L’idée est que si vous réussissez, par le temps que vous consacrez à vos équipes, à créer un environnement où chacun va s’investir réellement, alors il n’y a plus besoin de contrôle. Tous savent ce qui doit être fait et ils le font. Tous alors se sentent investis du devoir d’agir au mieux des intérêts de l’entreprise.

Parce qu’avec les technologies modernes, parce qu’avec les règles de la globalisation et de la compétition à laquelle se livrent les entreprises, la ressource qui manque aujourd’hui le plus dans l’entreprise et qui a le plus de valeur, c’est le temps et l’écoute, il est important pour un leader de pouvoir dire : « Je suis là » ; « Je suis là pour t’écouter ». Parce que dans les entreprises, ce qui manque le plus aux hommes et femmes, c’est la compréhension du sens de leurs actions, il est important pour un leader de pouvoir les inspirer.

Cet article est un extrait du chapitre 3 du livre Eloge du Bien Etre au Travail. La totalité du chapitre est accessible en cliquant ICI

Eloge du Bien etre au travail
Compte rendu sur la mission d'information sur le Mal Etre au Travail sous la présidence de Jean - Pierre Godefroy (Mercredi 26 Mai 2010 - Sénat)

Dominique Steiler docteur en psychologie et management de l’Université de Newcastle, a orienté sa carrière de chercheur et de consultant vers le développement personnel, la gestion du stress, le bien-être et le bonheur. Précédemment officier pilote de chasse de l’Aéronautique Navale, il applique une approche pragmatique et humaniste. Professeur à Grenoble École de Management, il associe à la rigueur scientifique la vision holistique des philosophies orientales. Il est également coach international de sportifs de haut niveau et de cadres dirigeants.

John Sadowsky, diplômé de Stanford (MBA), est titulaire d’un Doctorate in Business Administration (DBA) de l’Université de Newcastle. Fondateur de plusieurs entreprises, coach de leaders, professeur, conférencier et consultant en leadership, spécialiste du storytelling, l’un des pères à l’origine de ce mouvement aux États-Unis, et l’auteur des 7 règles du storytelling (Éd. Pearson, 2009) ; il est également Chairman de Mosaic Capital, une entreprise spécialisée dans le capital-risque, et membre de plusieurs conseils d’administration.

Loïck Roche , AMP (Harvard), est diplômé de l’ESSEC, docteur en psychologie, docteur en philosophie, et titulaire d’une habilitation à diriger des recherches (HDR) en sciences de gestion. Depuis 2002, Directeur Adjoint du Groupe Grenoble École de Management (AACSB, EQUIS, AMBA) auprès du Directeur Thierry Grange ; Directeur de la Pédagogie et Directeur de la Recherche depuis 2001 ; professeur et conférencier depuis 1995 après avoir été dirigeant d’un cabinet conseil ; spécialiste du management, de la performance des organisations, il est l’auteur ou le coauteur d’une trentaine d’ouvrages.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Les entreprises doivent développer aujourd'hui une "Intelligence Collective de l'Action". La démarche des 4 Temps du Management s'avère tres prometteuse pour organiser l'Action collective. Elle passe en revue l'ensemble des méthodes et outils du management sur les différents niveaux d'espace - temps d'une organisation en insistant sur la nécessité de veiller à une cohérence entre ceux ci. Dans cette perspective, on considère que la souffrance au travail a un sens. Au delà des problèmes interpersonnels toujours possibles, elle exprime un déséquilibre systémique qui relève de la responsabilité des managers. Le modèle des 4 Temps du Management peut constituer un appui précieux pour reconstruire une dynamique plus pertinente de l'Action collective, s'il y en a besoin.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

" L’entreprise doit être profitable, mais elle vit aussi dans la société et pour la société : elle est une institution tenue de transférer dans ses produits et ses services les connaissances scientifiques et technologiques. Si le profit est la condition de son existence, l’entreprise ne saurait être légitimée par sa façon de transformer le monde et les hommes en marchandises, mais bien par celle de réaliser des objets et des activités véritablement utiles à la vie des hommes " (F. Novara, 2004)

" Si les buts poursuivis par l’usine sont concrets, visibles, tangibles, à portée de la main, alors toute l'organisation aura à coeur de participer et aura une raison profonde dans son travail quotidien […]. En oeuvrant à la dignité et à la conscience des finalités du travail, terreau où s’enracine la motivation authentique de toute activité, alors on nourrit l’immense force spirituelle de l’usine […] L’entrepreneur doit être un producteur et un organisateur, non un spéculateur " (A. Olivetti, 1901-1960)

Nous venons d’apprendre la disparition du Professeur Novara. Avec lui, s’efface non seulement une grande figure de notre Mastère Spécialisé, mais aussi une personnalité italienne et européenne hors du commun, tout entière dédiée à l’humanisation du travail et à la célébration ardente de l’entreprise comme communauté. Docteur en Médecine et Psychologue, Il fut l’élève de Cesare Musatti (1897-1989), lui-même considéré à son corps défendant comme le fondateur de la psychanalyse italienne. Il s’orienta très tôt vers l’analyse des situations de travail et du fonctionnement névrotique des organisations, combinant avec bonheur psychologie clinique d’inspiration psychanalytique et psychologie expérimentale, psychologie de divan et psychologie d’atelier, psychologie bourgeoise et psychologie ouvrière, toutes sortes d’hybridation quasiment impossibles en France, tant nos esprits sont cloisonnés.

Le moment fondateur de sa vie, fut sa rencontre avec Adriano Olivetti (1901-1960), un capitaine d’industrie, lui aussi hors norme, auprès duquel il vécut l’aventure utopique et réaliste, d’une entreprise basée à la fois sur la réussite économique et la réalisation de la démocratie sociale. “ Utopique ”, disons-nous en connotant le terme favorablement. “ Hétérotopique plutôt ” aimait à nous reprendre malicieusement F. Novara, en s’inspirant d’un texte éblouissant de Michel Foucault dans ses Dits et écrits (1984) : tandis que l’utopie est un non-lieu, un lieu sans lieu, qui risque à tout moment l’enferment, le dogmatisme et... la raillerie, l’hétérotopie est le lieu de rencontre de tous les lieux, de toutes les forces vives de la société environnante (la Communità) et donc, non seulement un réservoir d’imagination collective, mais un lieu ouvert sur le grand large. “ Réaliste ” ajoutons-nous, parce que la Compagnie Olivetti fut à bien des égards une entreprise bien concrète et durable, créatrice de richesses, d’emplois, d’innovations technlogiques et sociales au plan mondial (elle compta jusqu’à près de 80 000 salariés), avant d’être dépecée par des financiers sans scrupule.

F. Novara exerça pendant plus d’une quarantaine d’années dans le centre de psychologie Olivetti en même temps que des activités de consultant auprès de grandes entreprises italiennes (FIAT Auto, ALITALIA…) Cela lui donnait un ancrage sur le terrain qui renforçait la fermeté tranquille de ses convictions. Il était également Professeur de Psychologie du travail et des organisations aux Universités de Turin et de Milan, " Dottore honoris causa in Psicologia " de l’Université de Bologne (1998) et publia de nombreux travaux de recherche, des traités et des essais sur ses trois domaines de prédilection : les conditions de vie au travail et l’amélioration de la condition ouvrière (Psicologi in fabrica, avec C. Musatti, G. Baussagno, R.A. Rozzi chez Einaudi, 1980 ; Fondamenti di psicologia del lavoro, avec G. Sarchielli, Il Mulino, 1996 ; liberare il lavoro, Guerini e associati, 1997...), le stress professionnel chez les cadres et les managers (" Le stress nel lavoro manageriale et leorganizzazioni patagone ", in Sociologia del Lavoro, n° 44, pp. 11-123) ainsi que l’histoire du travail industriel, ainsi que la pensée et les réalisations de Adriano Olivetti (L’utile E l’Umano : l’industria italiana e la qualita del lavoro, avec F. Ratti et, surtout, Uomini e lavoro all’Olivetti, avec R. Rozzi et R. Garrucio, chez B. Mondadori, 2006)1. Dès la publication de cette dernière oeuvre monumentale, patiente et minutieuse, il avait entrepris à la demande de nombreux acteurs économiques et sociaux, une tournée explicative, d’échanges publics et d’interviewes à travers toute l’Italie et, deux dernières fois, auprès de notre Programme Mastère, comme pour une tournée d’adieu, les 20 et 21 juin 2006 (" Pour une conception humaniste de l’entreprise : l’actualité de l’expérience Olivetti ", et du 2 au 4 juin 2008 (les " Utopies du management "). Le Professeur Novara, comme nous l’appelions, a été l’un des plus fidèles intervenants de notre Mastère, dès le début des années 90 après une rencontre mémorable à la Fondation Agnelli sous l’égide de Corrado Paracone, un autre " montreur d’étoiles ".

Il y apportait ses connaissances et sa pratique de l’approche clinique des névroses organisationnelles, un domaine décidément bien négligé dans les enseignements actuels de gestion des ressources humaines. Mais c’est une autre histoire… Il nous manquera et c’est comme si, avec sa disparition, un fragment de notre propre histoire se refermait. Soyons au moins très attentifs au texte qu’il avait récemment livré pour un ouvrage collectif dirigé par I. Berrebi-Hoffmann sur La politique de l’intime, à paraître au mois de juin prochain aux éditions la Découverte. Dans son exposé très riche, on trouve en effet un florilège de citations d’Adriano Olivetti, tour à tour dirigeant, mais aussi écrivain, philosophe, esthète et responsable politique. Bref, il y a là un héritage qui ne prend que plus d’épaisseur en ces temps de désarroi moral et de dérives affairistes. Pas seulement une leçon de management, mais une grande - une très grande - leçon de vie.

Philippe Trouvé
Directeur de la Recherche ESC Clemont
Directeur du CEREQ Auvergne

Lire l' article du professeur Novara dans notre revue : L'organisation est-elle guérissable ?

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

L'université du Développement Durable a été organisée par Pierre Piré Lechalard, enseignant chercheur en Marketing à l'ESC Clermont, Docteur en Sciences de gestion et par Paulette Jourdain, chargée de mission au Centre de Recherche de l'ESC Clermont. Elle a réuni plus de 20 contributions.

Le développement durable : quels enjeux stratégiques ?
L'éthique en bourse : le cas des indices boursiers socialement responsables
Abdelbari El Khamlichi
Impacts du développement durable sur le choix de relocalisation : une approche exploratoire
Valérie Fernandes et David Akono

Le marketing peut-il être soutenable ?
L'implication au développement durable des jeunes consommateurs : une investigation
exploratoire
Boris Bartikowski, Pierre Piré Lechalard, Delphine van Hoorebeke
Le marketing vert est-il synonyme de succès ?
Corinne Berneman, Marie France Vernier, Paul Lanoie, Sylvain Plouffe
Développement durable et avantage concurrentiel : le cas des centres d'appels dans
le secteur Assurance
Angéline Pinglot

Quel management pour l'organisation durable ?
Gouvernance d'entreprise et développement durable
Hind Djemaouni et Ratiba Aroub
Le comportement responsable au travail : un changement de comportement face aux risques et au
développement durable
Delphine van HOOREBEKE
La responsabilité sociale de la PME par la non-discrimination dans l'emploi
Fatima Charef

Quels outils stratégiques pour le développement durable ?
La vision stratégique, outil du développement durable ?
Alexandre Asselineau et Anne Cromarias
Les pratiques managériales induites par la recherche continue de flexibilité au sein des entreprises sont-elles compatibles avec les ambitions du développement durable ?
Michel Passelaigue

Les défis pour le développement durable
Organisations logistiques : l'heure de la rupture ?
Christelle Camman et Laurent Livolsi
Le développement durable comme vecteur d'opportunités et de différenciations pour l'entreprise
apprenante
Frédéric-Jacques Richard

Le développement durable : quels enjeux pour les ressources humaines ?
Réussir le maintien et l'intégration des salariés de plus de 50 ans: d'une obligation contrainte à un
management durable des ressources humaines
Dominique Geoffroy-Terryn
La gestion des seniors en France, une gestion durable ?
Eléonore Marbot

L'éco conception en question ?
L'écoconception: une opportunité d'innovation dans le respect de la nature
Nadia Miled
Impact économique de l'éco-conception
Marie-France Vernier, Corinne Bernemann, Paul Lanoie, Sylvain Plouffe

L'entreprise durable en mouvement
Eléments de prospective pour une entreprise durable et responsable
Marc Arbouche
La flexicurité : une forme de développement durable orienté social
Anne Cromarias
Economie des services et nouvelles technologies à l'heure du développement durable
Arnaud Diemer

Table ronde finale : Témoignages d'entreprise

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Objectifs pédagogiques :
Mettre en évidence l'importance de la préparation d'un projet à travers l'analyse d'une expédition en haute montagne.

Présentation du cas :
La mort suspendue raconte l'histoire vraie d'une expédition d'alpinisme ayant mal tournée. Là où Hollywood aurait renforcé l'action et les grands sentiments, les scénaristes et producteurs ont préféré faire un film à petit à petit budget, plus intimiste et réel (parce que Vertical Limit est fun mais pas du tout réaliste).

En 1985, Joe Simpson et Simon Yates, deux jeunes alpinistes anglais décident de gravir le versant ouest du Siula Grande (Pérou), une ascension très difficile, plusieurs fois tentée mais toujours sans succès. Plus qu'inconscient, Joe et Simon ne réalisent pas tout le danger de leur expédition. Suite à un incident au cours de l'escalade, Joe se casse la jambe. Que faire alors pour Simon ? Le laisser là ou essayer de le descendre jusqu'au campement malgré le tibia fracturé de son ami.

La mort suspendue n'est pas un film d'action ou pseudo dramatique. C'est un film d'hommes (ou de femmes mais là ce sont des hommes), sur la nature et le comportement humain dans les situations les plus extrêmes. Il montre les réactions et les sentiments qu'ont les hommes face à la mort et l'espoir de la survie. Ces deux anglais sont complètement fous pour escalader ces montagnes quand on voit l'état dans lequel ils rentrent mais ce sont aussi d'incroyables survivors, de véritables surhommes prêts à tout pour sauver leur peau.

Filmé comme un documentaire, alternant entre l'histoire racontée par les vrais alpinistes et les scènes de montagne avec des acteurs, la mort suspendue réussit totalement à séduire et à captiver le spectateur. L'histoire est linéaire et quelque peu répétitive mais c'est justement ce qui fait sa force. On se retrouve plongé en plein coeur des Andes vivant, s'angoissant, ressentant les choses en même temps que les deux alpinistes. La réalisation est plus que correcte et l'on retiendra surtout le jeu des deux acteurs. Quelles émotions et quelles gueules ! Vraiment, on y croit. C'est profond, fin, juste, violent, etc. Toute la palette des sentiments y passe, notamment dans une scène où le blessé hurle et sanglote avec une émotion extrême.

Le résultat est brillant, tant sur le fond que sur la forme. Seulement, le côté documentaire est parfois trop appuyé, notamment lors des prises paroles des protagonistes, et il aurait été très intéressant de voir ce qu'aurait donné le même film en immersion totale dans la fiction.

Questions à traiter :

Pour télécharger le film dans sa totalité

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

La généralisation de la marchandisation du monde conduit à des processus de captation des consciences individuelles. Tout devient de plus en plus calculable. Cet esprit de calcul s'accompagne d'une destruction des institutions. Le capitalisme consomme de l'homme en le désymbolisant et en le
réduisant à dévenir " un être flottant ". Les Hommes sont de plus en plus confrontés à des " raisons d'exister ". En s'interrogeant sur les fondements de la relation sociale, Bernard Stiegler met en évidence que le capitalisme exerce une captation du désir en le transformant en besoin à consommer.

Bernard Stiegler avec 4 intellectuels préoccupés du désarroi du monde a fondé l'Association Ars Industrialis dont la vocation est de dénoncer " la souimission croissante de la vie de l'esprit aux impératifs économiques ". Ils estiment qu'il devient urgent de lutter contre " la prolétarisation cognitive " dont nous laquelle nous sommes placés en particuliers par les médias et les politiques.

Pour accéder aux travaux de Bernard Stiegler

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Nous vous proposons une démarche en 7 étapes tirée du séminaire Templus, désormais accessible en E-Learning. Pour mettre en route le podcast, cliquez sur la barre ci dessous. Le fichier mp3 est également téléchargeable en cliquant sur la petite flèche en bleu à droite de la barre.

La procrastination consiste à remettre systématiquement au lendemain une tâche, une activité, un projet, ou un objectif. Cette attitude problématique est particulièrement génante lorsqu'il s'agit de choses importantes.

Pour en sortir, une démarche en 7 étapes bien identifiées :
1°) Définir des buts " SMART ".
2°) Les visualiser souvent en les affichant sur des post-it placés dans des endroits stratégiques.
3°) S'engager publiquement en en parlant à son entourage personnel ou professionnel.
4°) Prendre conscience des pensées " créaticides " en les notant sur un carnet.
5°) Identifier les habitudes néfastes en matière d'organisation personnelle et de gestion du temps.
6°) Faire chaque dimanche soir ou lundi matin son plan de semaine en intégrant des micro-activités ou RV avec soi- mêmes ou avec d'autres en lien avec l'objet de procrastination.
7°) Faire son plan de journée chaque jour en faisant comme à l'étape 6.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

La compétence temporelle d'un manager définit sa capacité à se situer et à situer ses collaborateurs dans le temps : passé, présent, futur. Celle-ci est le résultat à la fois des enjeux dans lesquels son organisation est placée et de ses propres capacités à gérer le temps. Nous proposons un itinéraire pédagogique personnalisé à partir d'un test permettant de se positionner sur un référentiel de compétences construit en interviewant plus de 6000 cadres et dirigeants sur la gestion de leur temps.

Objectifs pédagogiques :
- Mettre en évidence les caractéristiques spécifiques du temps des managers
- Présenter le référentiel de compétences Templus
- Réaliser un auto-diagnostic de votre compétence temporelle

Programme :
Enquête sur le temps des cadres
Les Lois du Temps
Test des 9 territoires
Proposition d'un itinéraire pédagogique personnalisé

Méthodes et Supports :
33 diapositives réparties en 3 séquences d'auto-formation
1 Manuel d'auto-formation de 40 pages
1 Test d'auto-évaluation de la compétence temporelle du manager
1 Séance de télécoaching sur notre espace virtuel de téléconférence

Séquence	Visualisation de la séquence	Exercice d'application	Lecture du manuel	Télécoaching
1.0 Introduction	12'
1.1 Enquête sur le temps des cadres	15'
1.2 Présentation du modèle Templus	20'
1.3 Auto-diagnostic de votre compétence temporelle	10'	30'	30'	30'
Total	57 '	30 '	30	30
Durée totale du module	2h

1° Téléchargez le manuel du module 1.1 Autodiagnostic de votre compétence temporelle
2° Suivez les séquences une par une en faisant les exercices d'application proposés
3° Participez aux réunions virtuelles d'échanges en prenant un RV par e-mail
4° A la fin du module, faites une auto-évaluation de vos acquis

En faisant le test des 9 territoires, accessible sous Excel, vous pourrez :
1°) Découvrir vos points forts et vos points faibles par rapport au référentiel Templus
2°) construire un parcours de formation personnalisé vous permettant d'aller à l'essentiel en choisissant les modules les plus adaptés à vos besoins.

Les 4 Temps du Management un nouveau référentiel pour la compétence managériale

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Le terme de " néolibéral " est de plus en plus utilisé pour qualifier nos économies, nos organisations et parfois même nos consciences (Pierre Dardot, Christian Laval, 2009).

C'est essentiellement au philosophe anglais du XIXe siècle Herbert Spencer, que nous devons le développement de cette théorie qui propose d’étendre Darwin et son concept de " sélection naturelle " à d’autres champs, notamment sociaux.

La thèse principale du néolibéralisme repose sur le fait que c'est le marché et la libre concurrence qui permettront le développement des économies, des sociétés et des individus. Le rôle de l'Etat n'est pas neutre. Il doit intervenir pour favoriser les conditions de la libre concurrence.

Bourdieu dans un article célèbre " L'essence du néolibéralisme " rédigé dans le Monde Diplomatique en 1998, s'attaque vigoureusement à cette représentation du monde qui place les individus en compétition les uns avec les autres et produit une nouvelle forme d' aliénation : un individu totalement consacré à l'atteinte de ses propres intérêts, incapable de penser le " Bien Commun ". Voici ce qu'il déclare en 1998 de façon prémonitoire dans ce texte :

" La mondialisation des marchés financiers, jointe au progrès des techniques d’information, assure une mobilité sans précédent de capitaux et donne aux investisseurs, soucieux de la rentabilité à court terme de leurs investissements, la possibilité de comparer de manière permanente la rentabilité des plus grandes entreprises et de sanctionner en conséquence les échecs relatifs.

Les entreprises elles-mêmes, placées sous une telle menace permanente, doivent s’ajuster de manière de plus en plus rapide aux exigences des marchés ; cela sous peine, comme l’on dit, de " perdre la confiance des marchés ", et, du même coup, le soutien des actionnaires qui, soucieux d’obtenir une rentabilité à court terme, sont de plus en plus capables d’imposer leur volonté aux managers, de leur fixer des normes, à travers les directions financières, et d’orienter leurs politiques en matière d’embauche, d’emploi et de salaire.

Ainsi s’instaurent le règne absolu de la flexibilité, avec les recrutements sous contrats à durée déterminée ou les intérims et les " plans sociaux " à répétition, et, au sein même de l’entreprise, la concurrence entre filiales autonomes, entre équipes contraintes à la polyvalence et, enfin, entre individus, à travers l’ individualisation de la relation salariale : fixation d’objectifs individuels ; entretiens individuels d’évaluation ; évaluation permanente ; hausses individualisées des salaires ou octroi de primes en fonction de la compétence et du mérite individuels ; carrières individualisées ; stratégies de " responsabilisation " tendant à assurer l’auto-exploitation de certains cadres qui, simples salariés sous forte dépendance hiérarchique, sont en même temps tenus pour responsables de leurs ventes, de leurs produits, de leur succursale, de leur magasin, etc., à la façon d’" indépendants " ; exigence de l’" autocontrôle " qui étend l’" implication " des salariés, selon les techniques du " management participatif ", bien au-delà des emplois de cadres.

Autant de techniques d’assujettissement rationnel qui, tout en imposant le surinvestissement dans le travail, et pas seulement dans les postes de responsabilité, et le travail dans l’urgence, concourent à affaiblir ou à abolir les repères et les solidarités collectives."

L'observation attentive du vécu subjectif des acteurs dans les organisations montre qu'il n'est plus possible de rester sourd à une interrogation plus politique sur les fondements anthropologiques du management moderne.

4 articles témoignent de ce nouveau questionnement dans nos recherches :
1.24 Comment résister au quotidien à la violence des organisations dites néolibérales ?
2.24 Le Manager en action : 10 points clés pour le management d'équipe
3.24 La Valeur Client : Le cas des entreprises du luxe en période de crise
4.24 Acharnement procédural et disparition du sujet

Une dernière précision avant de commencer votre lecture : désormais les textes des articles sont également disponibles en version audio. Vous pouvez donc les écouter en podcast où vous voulez, quand vous voulez. Il suffit de cliquer ou de télécharger le fichier MP3 qui se trouve en fin de page.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale