Déjà évoqué par Bill Gates, le concept de points d'inflexions stratégiques, développé par Andrew Grove, ancien fondateur (1968) et PDG d'Intel (1997), traduit bien les nouvelles incertitudes auxquelles les acteurs économiques et institutionnels sont désormais confrontés. C'est un concept qui devient aujourd'hui essentiel pour repenser l'attitude stratégique adoptée par les dirigeants d'entreprise.

Dans le domaine de la vente par correspondance, par exemple, la Redoute, les 3 Suisses et la Camif ont largement sous estimé la montée du E-Commerce. En quelques mois, leurs chiffres d'affaires se sont brutalement effondrés, ce qui a entraîné des milliers de perte d'emplois.

Plus récemment dans le domaine automobile, on a constaté un phénomène du même type. Les voitures produites ne correspondent plus aux besoins. Elles sont aux yeux de l'opinion publique trop volumineuses, trop consommatrices d'énergie et trop polluantes. Ford aux Etats-Unis a perdu plus de 40% de son chiffre d'affaire tandis que la plupart des constructeurs européens annoncent des pertes en moyenne de 18%. Seule la Swatch connait une croissance réelle alors que la plupart des experts avaient souri avec condescendance lorsque le manager visionnaire Nicolas Hayek, dirigeant d'une société de fabrication de montres haut de gamme avait lancé ce véhicule sur le marché.

Dans le domaine de l'énergie, on assiste à la montée progressive des énergies de substitution comme l'énergie solaire ou l'éolienne, tandis que dans le domaine agro-alimentaire les produits " bio " connaissent une belle expansion.

L'économie ressemble davantage à une mer agitée qu'à un long fleuve tranquille. Ses processus ne reposent pas sur une logique linéaire. Les règles du jeu qui gouvernent le raisonnement et les modes de prises de décision des acteurs changent de plus en plus rapidement et génèrent des nouveaux risques pas toujours faciles à identifier.

C'est surtout le caractère soudain du changement qu'il est important de mettre en œuvre qui caractérise un point d'inflexion stratégique. Cette soudaineté parait souvent si étrange que les acteurs ont tendance à minimiser les phénomènes et à retarder, quand ce n'est pas négliger de prendre les décisions qui conviennent.

Tout le monde se souvient de Kodak, un temps déstabilisé par le passage des technologies analogiques aux technologies numériques. IBM aussi a dû rapidement passer de la fabrication d'ordinateurs aux services, etc.

Etre capable de percevoir les signes annonciateurs de ces ruptures devient une compétence managériale essentielle à développer. Cette capacité d'anticipation peut, soit permettre de préparer le redéveloppement des activités concernées, soit leur abandon s'il agit d'un déclin inéluctable. Un point d'inflexion stratégique se caractérise par une intensité de la rupture qui se différencie radicalement des évolutions classiques ou ordinaires.

Andrew Grove conçoit l'entreprise comme un ensemble de forces antagonistes en équilibre instable. Il suffit qu'une des forces s'affaiblisse ou s'accroisse pour que l’entreprise soit mise en péril :
Il a identifié au moins 5 forces en équilibre par définition contradictoire (S.Lupasco) :
- Puissance et compétence des concurrents actuels
- Puissance et compétence des complémenteurs (co-fabricants)
- Puissance et compétence des clients
- Puissance et compétence des fournisseurs
- Puissance et compétence des concurrents potentiels
Quand un des éléments de cet ensemble entre en déséquilibre, cela peut contribuer à remettre en question la cohérence des activités ou de la vocation des entreprises avec son environnement. C'est à ce moment qu'on peut parler de " point d'inflexion stratégique ".

Andrew Grove, auteur du livre " Seuls les paranoïaques survivent " nous exhorte à la vigilance et nous propose de développer 10 attitudes clés :
" 1) Sachez que les règles du jeu selon lesquelles votre entreprise fonctionne peuvent se modifier profondément à tout moment.
2) Limitez les risques de vous faire surprendre en vous mettant constamment à l'écoute du client, mais aussi du discours tenu sur votre compagnie par les médias et la communauté financière.
3) Agissez avant d'avoir toutes les données quand votre intuition vous signale que votre entreprise est confrontée à un changement de grande ampleur. Si vous attendez d'avoir des certitudes, vous n'aurez peut être plus les moyens d'inverser le cours du destin.
4) Ayez toujours à l'esprit l'exemple d'IBM : lorsque la physionomie du secteur s'est transformée, notamment sous l'impact du PC, la firme n'a pas voulu remettre en cause les schémas stratégiques qui avaient fait sa puissance, attribuant ses difficultés à la mauvaise conjoncture. Un travers dont elle aurait pu mourir.
5) Examinez, avec un soin tout particulier, les comportements d'achat de vos clients. Leurs évolutions sont les plus importantes mais aussi les plus difficiles à déceler. En effet, de tels changements sont à la fois lents et inexorables.
6) Diriger une entreprise, surtout en période de crise, est une chose extrêmement personnelle. Le piège mortel, pour le PDG, c'est de trop s'identifier à sa société, au point de ne plus pouvoir adopter, à son égard, l'objectivité intellectuelle d'une personne extérieure.
7) Prêtez toujours attention à ce que vous disent les Cassandres de votre entreprise : ces cadres intermédiaires, particulièrement les commerciaux, sont généralement mieux informés des changement qui se préparent que la direction, car ils passent plus de temps en dehors de la société.
8) Suscitez un débat large et intensif dans votre entreprise, vous-même avec des éléments extérieurs à celle-ci, lorsque vous êtes confronté à une innovation dont vous mesurez la portée.
9) N'hésitez pas dans les moments d'interrogation stratégique, à faire régner le chaos, en laissant une large place à l'expression et à l'expérimentation individuelles. N'hésitez pas à renouveler votre équipe de direction si c'est le prix à payer pour se mettre en ligne avec les nouvelles orientations stratégiques qui s'imposent.
10) Donnez l'exemple et soyez le premier à adapter votre style de gestion, une fois que la nouvelle stratégie a été adoptée. Souvenez-vous que votre premier outil stratégique c'est votre agenda : l'emploi du temps de la majorité des patrons est trop souvent façonné par l'inertie d'actions antérieures. "

Au moment du basculement, la rupture est souvent brutale mais celle-ci a généralement été préparée par de nombreux " signaux faibles ".La plupart du temps ces " signaux " sont tellement discrets qu'ils ne sont pas perçus par la raison et avant d'apparaître dans les comptes de résultats, ils se diffusent dans la subjectivité des acteurs sous la forme d'une inquiétude diffuse.

Pour les percevoir, il est donc nécessaire de faire preuve d'un certain discernement. A ce stade de perception " infinitésimale " celui-ci repose sur l'intuition. Cette qualité souvent décriée par l' académie obsessionnellement positiviste ne prépare pas beaucoup les managers à ce niveau de réalité. Les entrepreneurs autodidactes semblent, à ce niveau, beaucoup plus efficaces.

Pour développer cette sensibilité, il existe plusieurs solutions mais celle qui parait la plus simple à mettre en œuvre consiste à valoriser l'accès à l'information. C'est le fait que la conscience du dirigeant soit bien imprégnée de la réalité des marchés et des technologies dans lesquels il est impliqué qui permet de prendre au bon moment les bonnes décisions.

Pour réveiller cette sensibilité, cette hyper vigilance, caractéristique de la paranoïa, il est important de nourrir le cerveau du décideur des informations utiles dont il a besoin pour conserver et aiguiser cette ressource précieuse appelée " l'intelligence de l'Action ".

Cette fonction relève du niveau 4 du management. Cependant, elle est souvent suspecte. Lire le journal pendant les heures de travail est mal perçu. Dans un monde incertain, c'est pourtant un bon réflexe. Aujourd'hui avec les agents numériques intelligents et les nombreux moteurs de recherche il est possible de se construire soi-même un système d'information stratégique pertinent.

Ce terme " pompeux " peut inquiéter le lecteur. Nous montrerons plus loin qu'il s'agit avant tout d'un b [système de relation collaboratif]b entre les acteurs centré sur l'échange et le partage d'informations vitales pour le devenir de l'entreprise.

La veille stratégique est une activité qui doit se pratiquer quotidiennement ou au minimum deux fois par semaine. C'est une activité qui relève d'abord de la responsabilité de la direction générale et de ses cadres de direction. Il est important également de mobiliser les salariés en contact avec les clients et les fournisseurs.

Il y a selon Joël de Rosnay, directeur des Sciences de la Villette deux façons d'observer la réalité : soit de façon convergente sur des questions précises, soit de façon panoramique sur l'ensemble de l'environnement. Ces deux modes d'observation ne doivent pas être envisagés de façon exclusive mais de manière complémentaire. On peut envisager d'ailleurs de spécialiser certains collaborateurs sur des points précis ; d'autres sur une observation plus holistique en tenant compte soit de leur mission et ou de leur préférence cognitive. La focalisation pourra se faire par exemple sur les clients, les fournisseurs, les technologies, les législations, les concurrents tandis que la veille globale passera par l'observation plus générale des tendances actualisées ou en voie d'émergence.

Aujourd'hui, il existe de nombreux outils de veille gratuits. Ils sont dans un premier temps largement suffisants pour développer une plus grande vigilance. Par ailleurs, on peut penser que toutes les informations nécessaires sont présentes sur le net. Le problème est plutôt la réserve de temps disponible que les dirigeants peuvent consacrer à cette activité.

De façon schématique, on peut distinguer deux formes de recherche d'informations :
- L’abonnement à des sources qui permettent de recevoir de manière automatisée et régulière des informations. Une fois le paramétrage initial réalisé, l’internaute se place dans une position de réception. On peut citer dans ce cas :
- Les Google Alerts, que tout le monde connait, qui permettent de recevoir par e-mail à un rythme défini des informations articulées sur des mots clés choisis par l'internaute.
- Netvibes qui permet de construire un portail d’information en s’abonnant à des fils RSS.
- Si un site vous intéresse, mais ne propose pas de flux RSS, vous pouvez en créer un à partir d’un outil spécifique comme Ponyfish

On parle parfois de technique " pull ".
- La recherche " pusch " qui consiste à faire des explorations systématiques sur des moteurs de recherche ou des méta-moteurs.
Parmi les moteurs reconnus comme étant les plus efficaces on peut citer :
- Google célèbre pour avoir indexé le plus grand nombre de pages web, Iseek, dont la spécialité est de détecter automatiquement les thèmes issus des réponses. Vous pouvez ainsi trier les réponses en sélectionnant des critères proposés dans une fenêtre de gauche : thème, personnes, place, structure, date, sigle, …
- Clusty propose une répartition des réponses par catégories (technique appelée clusterisation, d’où le nom de l’outil)
- Exalead qui apporte une interface de visualisation des résultats est très riche, avec notamment une vignette des sites proposés en réponse à votre requête.

Parmi les méta moteurs (il s’agit d’outils qui vont interroger plusieurs moteurs), on peut citer :
- Metacrawler, qui est un des tous premiers métamoteurs.
- Kartoo, qui présente les résultats sous forme de cartographie.
- Ixquick qui anonymise vos recherches sur le net.
- Lexxe, que l’on peut interroger en langage naturel.
Le choix de ses outils se fera à partir des fonctionnalités recherchées, du type de recherche, mais aussi de la qualité de l’interface (désign, ergonomie) qui paraîtra le plus confortable pour l'internaute.

Parmi les outils de recherche active et volontaire, on pourra également faire appel à des moteurs spécialisés sur la recherche de blogs, groupes de discussions et forums, comme :
- blogsearch.google.fr , pour rechercher dans les blogs, comme son nom l’indique.
- Groups.google.fr, pour rechercher dans les groupes de discussion.
- Technorati.com spécialisé dans les blogs.
- Blogpulse , qui offre une visualisation graphique (Trend Search) du volume de réponses sur un axe chronologique.
- Omgili (service similaire).
- Backtype, qui permet de rechercher dans les commentaires sur les blogs.

La recherche par personne ou des marques pourra se faire avec :
- Pipl ou 123poeple
- Boardreader, qui offre une restitution sous forme d’un graphique.
- Howsociable, qui permet de mesurer la présence d’un mot (par exemple une marque) au sein des outils sociaux.

La recherche active d'information par la presse avec :
- Google actualités
- Yahoo Actualités
- Marumushi, qui donne une cartographie très intéressante des flux d’actualité.
- Eufeeds, qui permet d’avoir les débuts de chaque titre d’article de plus de 1000 sources européennes (dont 30 sources françaises).
- Wikio, qui puise ses informations de 85699 médias et blogs.

En plus de ces outils, il sera intéressant de se construire une bibliothèque de sites utiles. En voici six incontournables :
Arist , réseau national des Chambres de Commerce et d’Industrie pour l’aide à l’innovation.
Inpi , pour la protection de la propriété industrielle.
Infogreffe, registre national du commerce et des sociétés pour des recherches sur des entreprises.
societe.com, pour des informations entreprises.
Le Journal Officiel , pour tout ce qui a trait aux appels d’offres.
Appels d'offres, de même pour tout ce qui a trait aux appels d’offres.

Pour découvrir encore d'autres outils gratuits de veille stratégique, nous conseillons la lecture du livre blanc des outils gratuits de veille stratégique de Jérôme Bondu , Expert en Intelligence Economique.

Si vous voulez aller plus loin, vous pourrez vous tourner utilement vers les plateformes de veille, édités par AMI Software, Arisem, Digimind, Isope, Ixxo,, Lexisnexis Analytics, … L’offre est abondante et de qualité.

Les travaux du CCA, déjà abordés précédemment, ont bien mis en évidence la difficulté des entreprises françaises à concevoir l'environnement économique comme un champs de bataille. Pourtant, les nombreux licenciements qui ont eu lieu massivement ces dernières années pourraient aisément justifier cette vision qui se trouve confirmer par les chiffres puisqu'en 2008 notre économie a détruit plus d'emplois qu'elle n'en a crées.

Développer une culture concurrentielle parait aujourd'hui une nécessité. Cela est rendu possible par différentes méthodes déjà expérimentées dans le passé lorsqu'il a fallu expliquer aux salariés pourquoi il fallait d'un modèle d'organisation taylorien à un modèle matriciel. On peut citer :
- La mise en place de pratiques de " benchmarking " plus généralisées. Rappelons qu'il s'agit de se comparer en permanence aux meilleurs du secteur.
- La formation du personnel à l'économie d'entreprise permettrait certainement une meilleure compréhension des enjeux stratégiques auxquels une entreprise est confrontée.
- Le dialogue social trop souvent réduit à un simple rituel légal pourrait être lieu d'une vision plus concertée et plus négociée d'une organisation intelligente du travail

Cette démarche d'acculturation relève à l'évidence de la pédagogie. Il faut bien admettre que certains managers s'en sont crus sans doute dispenser, trop obnubilés, sans doute, par la fabrication de ratios de gestion visant à rassurer l'actionnaire. Pourtant la pédagogie à un pouvoir : Celui de rendre l'autre plus " intelligent ", dans le sens où il peut mieux comprendre le monde dans lequel il vit. Cette orientation pourrait constituer une heureuse alternative à la posture parfois moralisatrice de certains d'entre eux. Ce n'est plus en effet par la terreur ou l'arrogance hiérarchique qu'il est possible de mobiliser durablement les énergies des collaborateurs.

La veille stratégique ne peut relever en effet d'un seul homme, même s'il est possible de spécialiser certains acteurs à cette fonction. Le nombre de variables à observer est tellement important que cette fonction ne peut être que partagée et distribuée. L'information stratégique est un exercice d'intelligence collective : c'est donc l'affaire de tous. Chacun à son niveau peut être producteur d'informations clés. Chaque salarié à son niveau a une compréhension fine du réel auquel il est quotidiennement confronté.

L'expérience innovante en son temps " Vigilance " menée avec l'appui de la CCIP et des financements européens auprès de plus de 1200 entreprises en Europe le confirme. Cette expérimentation propose un modèle structurant. Elle décompose l'entreprise en 7 équilibres :
- Equilibre Produits/Marché/Technologie
- Equilibre entre l'entreprise et son environnement institutionnel
- Equilibre entre besoins et ressources de financement
- Equilibre entre structure d'organisation et style de management
- Equilibre entre besoins et ressources en emplois et compétences
- Equilibre entre dirigeants, actionnaires, salariés
- Equilibre projet de développement, histoire et culture de l'entreprise

Chaque équilibre contient un certain nombre de variables gérées par 7 responsables référents qui peuvent généralement des managers ou des experts d'un domaine. Ces référents animent un réseau de veilleurs volontaires qui fournissent aux régulièrement des informations utiles que le référent est chargé de synthétiser dans le cadre d'une note et présenter à un comite de veille stratégique. qui rassemble tous les veilleurs volontaires.

Cette démarche qu'il serait possible de qualifier de knowledge management repose à la fois sur un réseau social de personnes mobilisées par la veille stratégique et sur l'utilisation des NTIC. Chaque poste de travail des veilleurs concernés est équipé de fils RSS liés aux thèmes qu'ils sont chargés de surveiller. Les outils gratuits comme Netvibes ou Google alerts peuvent très bien convenir pour cette activité. D'autres informations spécifiques, provenant de l'activité même des acteurs, sont évidemment associées à cette récolte.

La difficulté de mise en œuvre d'un tel système de veille stratégique, on le voit, ne repose pas sur sa technologie qui est d'une simplicité enfantine ou de son coût qui est minime mais sur la capacité des managers à considérer l'entreprise comme une communauté. La réussite d'une telle démarche suppose en effet de transformer en profondeur les relations collectives de travail. Cependant, à travers cette démarche, l'entreprise peut devenir " une cité intelligente " en armes (M.Authier). C'est aujourd'hui l'attitude qu'il est collectivement nécessaire d'adopter dans une économie de combat qui élimine de façon impitoyable les plus faible.

Nous avons envisagé la veille stratégique dans une perspective défensive. C'est une première approche. Il est important de signaler qu'elle constitue par ailleurs une ressource précieuse pour développer des projets innovants et prendre ainsi un temps d'avance sur ses concurrents. Nous mettrons en évidence son intérêt vital dans un prochain numéro, à travers une étude de cas.

Rapport documentation française :
Intelligence économique,risques financiers et stratégie d'entreprise Rapport de René Mongereau - Conseil Economique et Social (2008),
Intelligence économique et stratégie d'entreprise Rapport de Martre Henri, Clerc Philippe, Harbulot Christian, Commissariat Général du Plan (1994)

Sites internet :
L'intelligence économique - CCI Lyon

Bibliographie :
Les ouvrages d'Humbert Lesca
LESCA, H. (2003) - Veille stratégique : La méthode L.E.SCAnning ®, Editions EMS. 180 p (Livre gratuit à télécharger)

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

L’idée selon laquelle l’individu est conduit à traiter des stimuli objectifs en provenance de son environnement et à répondre à ceux-ci de manière mécanique est aujourd’hui largement remise en cause. (F. J. Varela, 1996, H. Maturana, 1974, p. 157) considère que " si nos organes sensoriels fonctionnent comme des filtres, nous ne pouvons énoncer à partir d’eux aucune assertion objective sur le monde extérieur ". Si la réalité n’existe pas en tant que telle, elle devient alors une construction fondée sur des représentations individuelles et collectives (R. Calori, P. Sarnin, 1993 ; J. Lauriol 1995 ; H. Laroche, J. P. Nioche, 1994).

Mais il est un mécanisme de perception que l’on néglige trop souvent dans le processus de construction de la réalité : la perception du temps. Pourtant, le sens du temps est considéré par les psychologues comme l'un des éléments les plus structurants de la personnalité (L. Bouffard, al. 1987 ; J. R. Nuttin 1980 ; L. Colonna 1975). Des recherches expérimentales ont mis en évidence des aspects spécifiques de cette relation temps/personnalité et ont démontré que la manière dont une personne utilise le temps, est étroitement liée à la structure de sa personnalité (R. Calabresi, J. Cohen 1968 ; L. Bouffard, E. Bastin 1992 ; M. J. Bond, N. T. Feather 1988). Selon J. R. Nuttin (1980), l’individu ne se limite pas à réagir à son environnement comme le voulait le courant béhavioriste ; il pro-agit en ce sens qu’il agit en fonction de buts et de représentations préalablement fixés qui constituent une source de motivation engageant l’individu à agir.

En management stratégique, les recherches sur le temps psychologique s’inscrivent dans une tradition relativement ancienne, mais également très malthusienne. Pourtant, si on admet l’idée que les représentations du temps ont une influence sur les perceptions et les comportements des individus, il est sans doute utile de mieux appréhender cette relation dans le cas particulier du dirigeant. En outre, cette étude est rendue d’autant plus nécessaire qu’il apparaît clairement que le dirigeant est avant tout un gestionnaire du temps. En effet, c’est à lui qu’il revient d’articuler différents types de temps et d’en faire la synthèse (A. C. Martinet 1991). Comme le relève M. Hay, J. C. Usunier, (1993 p. 2) : " Considérons ce que fait un manager : il planifie, fait des choix, prend des décisions, met en œuvre ces décisions, contrôle les résultats, mesure les progrès, etc. Par définition, ces actions prennent place dans le présent, mais elles sont également enracinées dans le passé et orientées vers le futur (comme la planification) ou vers le passé et le présent (comme lors de la mesure de la performance) ".

Nous utilisons le terme de " réflexion stratégique ", emprunté à R. Calori, al. (1997). Cette expression pourra sembler trop imprécise. En réalité, elle est suffisamment générale pour prendre en compte l’ensemble des processus stratégiques mis en œuvre par les dirigeants et ne fait que traduire la diversité des processus de diagnostic et de décision stratégique.

Deux dimensions sont généralement utilisées pour définir cette notion de réflexion stratégique. La première est le degré de formalisation (G. Steiner, 1969 ; H. Mintzberg, 1994 ; R. Robinson, J. Pierce 1983). La planification formelle s’appuie sur un ensemble de supports tels que des plans écrits, des budgets ou encore des procédures. G. Steiner, (1969, p. 20) considère que " lorsqu’ils établissent les objectifs et spécifient les moyens de les atteindre, les plans devraient être, et peuvent être, le plus possible objectifs, factuels, logiques et réalistes ".

En revanche, la planification informelle se fonde sur une démarche intuitive, sur l'’expérience et sur l’implicite (H. Mintzberg, 1990 ; M. J. Prietula, H. A. Simon, 1989). D. J. Isenberg (1985) montre que l'intuition permet de faire face à de multiples situations (par exemple, de déceler d'une manière diffuse l'existence de problèmes, de mettre en œuvre des schémas de comportements conditionnés, ou encore de replacer une information isolée dans un contexte lui donnant du sens). M. J. Prietula, H. A. Simon (1989) confirment la capacité des experts à analyser rapidement et d'une manière pertinente les problèmes.

La seconde dimension prend en considération l’horizon temporel ou le degré d’anticipation dans lequel s’inscrit la démarche stratégique (K. E. Weick, 1979 ; R. L. Ackoff, 1970). C. K. Prahalad, G. Hamel (1990, p.7) estiment que " les entreprises qui sont parvenues au leadership au cours de ces dernières années, ont toujours commencé avec des ambitions disproportionnées par rapport à leurs ressources et capacités mais toutes avaient une intention stratégique, une vision, une volonté de gagner ". La notion de temps intervient d’ailleurs dans de nombreuses typologies proposées par les auteurs en stratégie : la notion de " futurité " chez D. Miller, P. H. Friesen (1978), la notion de prise de risque chez J. C. Covin, D. P. Slevin (1988) ou encore chez A. K. Gupta (1984).

En croisant ces deux dimensions anticipation et formalisation, Calori, al. (1997) distinguent quatre types de réflexion stratégique (Voir tableau 1 sur PDF) :
- le type adaptatif (anticipation et formalisation faible).
- le type entreprenarial (anticipation forte et formalisation faible).
- le type planification stratégique (anticipation forte et formalisation forte).
- le type planification opérationnelle à court terme (anticipation faible mais formalisation forte).

H. Mintzberg (1973) détermine, quant à lui, trois grands styles de réflexion stratégique :
- le mode adaptatif : le processus de prise de décision est politique, l’horizon stratégique est de court terme, la stratégie réactive et l’évaluation fondée sur le jugement ;
- le mode entrepreneurial : le processus de prise de décision est le fait d’un leader, l’horizon stratégique est de long terme, la stratégie pro-active et l’évaluation est fondée sur l’analyse d’informations ;
- le mode planificateur : le processus de prise de décision rationnel conduit à la formulation de stratégies explicites. Un découpage plus fin fait apparaître deux sous-groupes au sein de ce mode
" planificateur " : la planification stratégique à long terme et la prévision budgétaire à court terme.

Dans notre recherche, pour chacune des deux dimensions de la réflexion stratégique, trois items ont été utilisés (Voir Tableau 2 – Mesure de la conception stratégique du dirigeant en version PDF).

La variable temporelle est multidimensionnelle. Les travaux en psychologie du temps témoignent d’ailleurs de cette diversité1. Dans le cadre de cet article, nous avons décidé de retenir deux dimensions essentielles de cette variable qui nous semblent avoir des implications particulièrement fortes sur l’activité managériale. Il s’agit de l’orientation temporelle (" vers le passé ", " vers le présent ", " vers le futur ", " vers le cycle ") et du degré de poly chronicité dont nous allons préciser le contenu.

2. 1. L'orientation temporelle
Les recherches sur l’orientation temporelle tendent généralement à mettre en évidence l’orientation prédominante ou préférentielle de l’individu vers le passé, le présent, ou le futur (T. J. Cottle 1968). Selon J. R. Nuttin (1980), c'est le caractère positif ou négatif, agréable ou désagréable des objets passés, présents ou futurs, qui forme l'attitude du sujet à l'égard de son passé, de son présent ou de son avenir.

Ces attitudes temporelles sont essentielles par l'effet qu'elles exercent sur la motivation actuelle du sujet. En plus de l'aspect affectif proprement dit, l'attitude envers une perspective temporelle comprend d'autres éléments. Par exemple, le sujet peut avoir l'impression que l'avenir est entre ses mains ou, au contraire, qu'il lui échappe complètement. Il peut percevoir son avenir comme très proche ou très éloigné, passionnant ou ennuyeux. Ces composantes, elles aussi, affectent le degré d'activité motivationnelle du sujet (par exemple, l'anxiété peut avoir tendance à réduire la motivation du sujet à se créer des buts, donc à réduire son horizon temporel). À partir de cette réflexion, J. R. Nuttin a élaboré l'échelle d'attitudes temporelles pour le passé, le présent et le futur (" Time Attitude Scale " ou TAS).

En sciences de gestion, les travaux traitant de la variable temporelle sont déjà anciens. Dès les années 1960, P. Lawrence, J. Lorsch (1967, trad. fr. 1989) s’interrogent sur le fait de savoir comment une orientation temporelle2 différente, d'un service à l'autre, peut influer sur le niveau de différenciation de la firme. Par différenciation, les auteurs veulent " exprimer les différences d'attitude et de comportement et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation " (P. Lawrence, J. Lorsch 1989, p. 27). Ils montrent que les laboratoires de recherche fondamentale, dont les travaux demandent plusieurs années d’efforts avant de déboucher sur un produit commercialisable (temps de réponse), s'inscrivent dans un temps long, alors que le département des ventes, dont les objectifs sont en général de court terme, s’inscrit dans un temps court. Par conséquent, il est clair que le terme des objectifs de chaque département influence leur perception du temps. R. J. Ebert, D. J. Piehl, (1973) constatent également que les désaccords entre des dirigeants trouvent souvent leur origine dans leur différence d’orientation temporelle. Selon les auteurs, le manager qui saura anticiper le manque de congruence temporelle entre des individus ou des services pourra prendre des mesures pour éviter ou limiter ces différences.

R. D. Evered (1973) cherche, quant à lui, à identifier la manière dont les dirigeants pensent leur futur. L’auteur distingue trois types d’individus selon leurs représentations du temps. Les " participants " considèrent que le futur est unique et prévisible. L’avenir est différent du passé, mais il est possible de le contrôler en faisant des plans (extrapolations). Les " prospecteurs " estiment quant à eux que le futur n’est pas une extension du passé; il est au contraire multiple et peut être radicalement différent du présent. Face à des futurs incertains, les prospecteurs tentent de ne pas trop fermer les options qui s’offrent à eux. Enfin, les " producteurs " n’imaginent qu’un futur unique, contrôlable, qui peut être considéré comme un présent légèrement transformé.

À l’instar de A. Gonzalez , P. G. Zimbardo (1985), T. K. Das (1987), utilisant la méthode imaginée par T. J. Cottle (1968), démontre que les managers sont orientés " futur ". L’orientation " futur " est donc l’orientation prédominante. Cependant, T. K. Das (1987) constate que l’horizon de planification est en moyenne de 2,85 ans (donc inférieure à la période traditionnelle de cinq ans). Aussi, l’application d’un système formalisé à cinq ans, supérieur à l’horizon temporel du dirigeant, peut contrarier le processus de planification (en particulier son réalisme). Par ailleurs, l’auteur démontre que, contrairement à une idée largement répandue, les décideurs n’ont pas tous les capacités requises pour apprécier de manière optimale tous les horizons temporels. En particulier, les dirigeants les plus élevés dans la hiérarchie n’ont pas davantage que leurs subordonnés de capacités pour s’engager dans une planification de long terme. E. Jaques (1982) avance que certaines personnes sont plus aptes à appréhender des horizons de court terme alors que d’autres seraient plus à l’aise avec des problèmes de long terme. P. Clark (1985) a montré que certains managers disposaient de compétences leur permettant d’identifier l’émergence de tendances dans l’environnement de l’organisation. Il considère qu’ils jouent un rôle essentiel en influençant les actions de l’organisation.

T. K. Das (1987 1991, 1993) estime alors que le processus de planification est indéniablement lié à la perception du temps du dirigeant et notamment à sa vision du futur. Pourtant, l’auteur constate que la dimension temporelle de la planification est très rarement discutée, la conception dominante étant celle d’un temps linéaire (temps irréversible, externe, économique, fortement mono chronique et programmé). R. Whipp (1994) regrette également que la plupart des auteurs persistent dans l’utilisation d’un temps linéaire. Tout se passe comme si les recherches en sociologie (W. Bergmann 1992 ; P. Clark 1985, N. Elias 1996, R. Sue 1994) ou en marketing (M. Bergadaà 1991 ; P. Valette-Florence, J. C. Usunier 1993) insistant sur un temps multiple (temps psychologiques, réversibles et non synchrones) n’avaient jamais vu le jour. Finalement, la planification stratégique est soumise à un ensemble de normes temporelles implicites qui ne prennent nullement en compte la psychologie du dirigeant et la complexité temporelle de l’organisation.

Pourtant, la " réalité " de l’entreprise met en jeu des temps hétérogènes et non linéaires. Par conséquent, la détermination de l’étendue de l’horizon stratégique devrait être considérée comme un acte essentiel dont l’impact sur l’efficacité de l’entreprise est primordial. Elle constitue en effet le fondement de l’allocation des ressources et de la coordination des activités entre le court et le long terme (T. K. Das 1987). D. E. Vinton (1992) estime qu’il est utile pour le manager de connaître son horizon temporel, non seulement pour maîtriser la diversité des perspectives temporelles au sein de l’entreprise, mais également pour mieux comprendre l’horizon temporel des clients, surtout lorsqu’il s’agit d’un projet à long terme.

L’étude de O. A. El Sawy (1983), qui portait sur 37 Présidents directeurs généraux de petites et de moyennes sociétés de haute technologie, a cherché à tester des hypothèses concernant les relations entre les perspectives temporelles des dirigeants et les différentes phases du processus d’attention stratégique, décrit comme la manière avec laquelle les dirigeants scrutent leur environnement externe pour y rechercher des signes relatifs à des opportunités ou à des menaces. L’étude a démontré plusieurs liens entre la perspective temporelle des dirigeants et leur attention stratégique. Notamment, les Présidents directeurs généraux disposant d’un horizon futur long utilisent plus de sources d’informations informelles que les dirigeants ayant un horizon plus court. À la lumière de ces travaux, il apparaît que l’orientation prédominante " futur " a été particulièrement étudiée, au détriment des orientations temporelles secondaires (" passé ", " présent " et " cycle "). Or, si cette compétence " futur " est étroitement liée à l’activité managériale, cela ne signifie pas que les orientations secondaires sont sans influence. Elles nous semblent, au contraire, essentielles à la compréhension de la psychologie du dirigeant et du type de réflexion stratégique qu’il met en œuvre. D’ailleurs, les décisions stratégiques doivent s’appuyer en même temps sur le passé, source de référence et de stabilité, sur le futur, instrument de l’imagination et de la motivation, sur le cycle, qui permet de percevoir certains invariants, et sur le présent, lieu de la prise de décision et de l’action. Il n’y a donc aucune exclusivité entre les différentes orientations et un dirigeant fortement orienté " futur " peut être en même temps fortement orienté «passé». Plus encore, une orientation exclusivement portée sur l’une des compétences temporelles serait le signe d’une pathologie (L. Colonna 1975). Le tableau 3 présente des exemples d’items4 employés pour mesurer les différentes orientations temporelles. (Accessible en version PDF).

2. 2. Le degré de poly chronicité
Ce concept trouve sa source dans les travaux interculturels de E. T. Hall (1984) qui distingue les cultures monochrones des cultures polychrones. Dans les premières (cultures occidentales), les individus ne font qu'une seule chose à la fois, selon une démarche linéaire. Le temps monochrone se caractérise alors par des comportements séquentiels, organisés par des plans. L’avenir est appréhendé en terme de succession d’intervalles courts de quelques mois. En revanche, dans les cultures polychrones, l’individu effectue plusieurs tâches en même temps et les horaires sont considérés de manière plus souple.

Au niveau organisationnel, A. C. Bluedorn (1991) montre que le degré de polychronicité est significativement et positivement corrélé avec une conception de l’entreprise comme système ouvert (tendant par exemple vers l’innovation) ou dans laquelle l’accent est mis sur des buts rationnels clairement définis, alors qu’il est corrélé négativement avec une conception de l’organisation considérée comme un processus interne (centré par exemple sur la recherche de la stabilité et la mise en œuvre de procédures de contrôle) ou insistant sur les relations humaines (engagement, participation). Par ailleurs, dans cette même étude, l’auteur a montré que la longueur de l’horizon temporel est associée à une orientation polychronique, à une vitesse de travail plus lente et à moins d’exigence sur la ponctualité. Ces résultats sont conformes à ceux déjà produits par les recherches interculturelles, puisqu’ils démontrent, au niveau organisationnel, que le polychronisme est associé avec des cultures ouvertes sur l’extérieur, moins exigeantes sur la maîtrise du temps alors que le monochronisme est associé à des cultures centrées sur l’interne, sensibles au contrôle du temps.

Une étude menée par C. F. Kaufman, P. M. Lane, J. D. Lindquist, (1991) a montré que les individus qui sont capables de combiner des activités (fort degré de polychronicité) et qui sont à l’aise dans cette pratique ressentent moins la surcharge de rôles. Les résultats établissent également que les individus polychroniques agrègent davantage que les monochrones des tâches routinières. Le tableau 4 présente les items5 utilisés pour mesurer le degré de polychronicité.

Ce tour d’horizon de la littérature permet de mieux appréhender l’enjeu d’une meilleure prise en compte de la temporalité en management stratégique, mais également la nécessité de la constitution d’un champ de recherche plus actif dans ce domaine. Cependant, les recherches en management stratégique s’intéressant à la perception du temps ont, pour l’essentiel, prêté une attention exclusive à l’orientation future du dirigeant au détriment du degré de polychronicité et des orientations
secondaires. L’étude empirique présentée maintenant tente de focaliser la réflexion sur ces composantes. (Cf. Tableau 4 – La mesure du degré de polychronicité en version PDF).

3. 1. Méthode de recherche
Un questionnaire a été soumis par voie postale à 202 dirigeants français de moyennes entreprises appartenant au secteur du cartonnage. Le choix d’un seul secteur se justifie par le souhait de contrôler au mieux la variable sectorielle. Le terme de moyenne entreprise a été préféré à celui de PME qui apparaît " confus et réducteur " (L. Boyer, P. Joffre, S. Wickham 1995). Ces moyennes entreprises6 ont été sélectionnées à partir de l'annuaire professionnel du cartonnage (Birkner n° 2, " European and International PaperWorld ", 1995). Leurs effectifs oscillent entre 30 et 800 salariés. 52 questionnaires ont été retournés (soit un taux de retour de 25,74%).

Deux thèmes, les représentations temporelles et la réflexion stratégique du dirigeant, ont fait parallèlement l’objet d’un traitement en deux phases. Tout d’abord, une analyse en composantes principales (ACP) a été menée. Elle avait pour objectif principal de déterminer des axes (par réduction des variables d’origine) dont l’indépendance est assurée (puisque, par construction, les facteurs sont indépendants). Puis, nous avons réalisé une classification ascendante hiérarchique (validée par une analyse discriminante) dans laquelle les axes indépendants de l’ACP sont traités comme variables quantitatives actives.

Les relations entre les différentes variables issues des deux partitions obtenues à partir des deux classifications ascendantes hiérarchiques ont été appréhendées par une analyse factorielle des correspondances multiples (AFCM). Enfin, une typologie des dirigeants, effectuée à l’aide d’une classification ascendante hiérarchique, permet de positionner les centres de gravité des trois classes obtenues sur le plan principal de l’AFCM.

3. 2. Résultats et discussions
3. 2. 1. L’analyse de la perception temporelle
Dans cette étude, cinq dimensions ont été prises en compte : les orientations " passé ", " présent ", " cycle " et " futur " et le degré de polychronicité, opérationnalisées par un certain nombre d’items présentés précédemment. Pour chacune des dimensions, nous avons construit un indicateur synthétique, moyenne des items s’y rapportant. À l’issue de l’analyse typologique, il est apparu une partition en trois classes. Le tableau 5 résume les caractéristiques de ces différentes classes. Les différences significatives entre les moyennes d’une variable ont été identifiées à l’aide du test de Scheffé. La lecture en ligne du tableau permet d’analyser les différents paramètres temporels un à un alors que la lecture en colonne met en évidence la combinaison de variables temporelles qui caractérise chacune des classes de la partition.

(Cf. Tableau 5 Caractérisation de la typologie temporelle en version PDF)
À la lecture en ligne de ce tableau, il apparaît que la classe 2 est composée de dirigeants moins polychroniques que ceux appartenant aux classes 1 et 3. Des orientations " passé ", " présent " et " cycle " faibles sont associées à la classe 3. La moyenne de ce groupe est significativement inférieure aux deux autres. Enfin, la moyenne de la variable orientation «futur» est plus faible pour la classe 2 que pour les deux autres groupes.

La lecture en colonne du tableau 5, qui résume la configuration des facteurs associés à chaque classe de la partition, appelle quelques remarques préalables. D’une part, en étudiant le profil d’orientation temporelle de chaque classe, nous observons qu’elles obtiennent toutes la plus forte note sur l’orientation " futur ". L’analyse confirme donc les résultats des travaux antérieurs selon lesquels l’orientation temporelle «futur» constitue l’orientation temporelle prédominante. Les orientations " passé ", " cycle ", " présent " seront alors qualifiées de secondaires. D’autre part, ces orientations secondaires opposent les dirigeants de la classe 1 et 2 qui obtiennent des notes très proches ou supérieures à la moyenne de l’échantillon à ceux de la troisième classe ayant des notes inférieures à cette moyenne globale.

La classe 1, composée de quatorze individus, obtient les scores les plus élevés sur toutes les dimensions temporelles sauf la dimension " futur ", pour laquelle les individus de la classe 3 obtiennent une moyenne légèrement supérieure. Le degré de polychronicité élevé et l’orientation " futur " sont particulièrement caractéristiques dans la constitution du profil de cette classe. Ces dirigeants disposent donc de compétences temporelles riches et équilibrées (par rapport aux caractéristiques moyennes de l’échantillon) et peuvent donc appréhender l’ensemble de " l’éventail " temporel. Cette première classe est qualifiée de " spectre temporel équilibré " (STE).

Avec vingt-cinq individus, la deuxième classe a l’effectif le plus important. Elle est composée de dirigeants ayant des orientations secondaires équilibrées. Cependant, l’orientation " futur " est inférieure à celle des deux autres groupes et finalement faible compte tenu du fait que les dirigeants sont a priori orientés " futur " (A. Gonzales, P. G. Zimbardo 1985). De même, le degré de polychronicité de cette classe est peu élevé. Il s’agit finalement de dirigeants aux compétences temporelles relativement pauvres. La deuxième classe est alors qualifiée de " spectre temporel pauvre " (STP).

Enfin, les onze individus de la classe 3 sont les plus orientés " futur ". Ils se montrent également fortement polychroniques. En revanche, ils réalisent sur les trois autres dimensions les scores les plus modestes de la partition. Cette dernière classe est qualifiée " orientation future et polychronique " (OFP).

Ce résultat est conforme à la typologie agrégée proposée par H. Mintzberg (1973). Cependant, à un niveau de détail plus fin, H. Mintzberg [1973], R. Calori, al. (1997) ont suggéré un quatrième mode : le mode planification stratégique à court terme qui n’apparaît pas dans notre analyse. La taille relativement modeste de notre échantillon et le choix du secteur d’activité expliquent sans doute cette absence.

3. 2. 2. L’analyse de la réflexion stratégique
À l’issue de l’analyse typologique, une partition en trois classes est apparue. Ces caractéristiques sont présentées dans le tableau 6.

(Cf. Tableau 6 – Caractérisation de la typologie " réflexion stratégique " en version PDF, réservée à nos abonnés)

La variable " Vision à long terme " est associée à la classe C. La moyenne de ce groupe est supérieure aux deux autres. La variable " Horizon du projet " est associée à la classe A. Les dirigeants appartenant à ce groupe préfèrent ainsi s’engager dans des projets dont la rentabilité est faible mais à plus court terme. La variable " Orientation réflexion " est associée à la classe C. Les individus appartenant à cette classe se considèrent comme plutôt orientés vers la réflexion. Enfin, les variables " Évaluation formalisée " et " Sources formelles " sont associées à la classe C.

La variable " Horizon de la stratégie " n’est pas associée de façon significative à une classe de la partition. En lisant le tableau 6 en colonne, on peut mettre en évidence la configuration des facteurs associés à chaque classe de la partition :
- Les dirigeants appartenant à la classe A préfèrent s’engager dans des projets dont la rentabilité est faible mais à plus court terme. La vision stratégique a d’ailleurs relativement peu d’importance. Ils considèrent que le manager efficace est plutôt orienté vers l’action, évaluent leurs projets de manière intuitive et les sources d’informations qu’ils utilisent sont plutôt informelles. Selon la typologie de R. Calori, al. [1997], cette classe correspond au mode " adaptatif " (ADAP).
- Les dirigeants appartenant à la classe B accordent une importance relativement grande à la vision stratégique. Leurs préférences se portent sur des projets dont la rentabilité est forte mais à long terme. Ils considèrent que le dirigeant efficace est plutôt orienté vers l’action. L’évaluation des projets est intuitive et les sources d’information informelles. Cette classe recouvre le mode " entrepreneurial " (ENT).
- Les individus appartenant à la classe C estiment que la vision stratégique est importante et ils portent d’ailleurs leur attention sur des projets à long terme dont la rentabilité est élevée. Ils pensent que le dirigeant efficace est orienté vers la réflexion plutôt que vers l’action et ils utilisent des méthodes formalisées pour étudier les chances de réussite d’un projet. De même, les sources d’informations qu’ils utilisent sont plutôt formelles. Cette classe s’apparente au mode " planificateur " (PLAN).

3. 2. 3. Synthèse
Afin d’illustrer les relations entre les différentes variables obtenues à partir des deux partitions, une analyse factorielle des correspondances multiples a été menée. Les deux axes principaux décrivent 63,39 % de la variance totale et toutes les variables sont correctement représentées.
La classification, effectuée sur les données d’origine, est représentée sur le plan principal (figure 1).
Les classes x, y, z indiquent les centres de gravité des classes issues de la typologie. L’axe 1 est corrélé positivement avec les variables PLAN, OFP et négativement avec STE et ENT. Les données semblent donc s’organiser principalement en fonction de l’opposition entre les planificateurs orientés " futur/polychroniques " et les entrepreneuriaux ayant un spectre temporel équilibré. Les variables ADAP, STE, STP et ENT participent à la formation de l’axe 2. Une opposition se crée entre les variables ADAP/STP d’une part et les variables ENT et SPE, d’autre part. Par conséquent, les adaptatifs ayant un spectre temporel pauvre s’opposent aux entrepreneuriaux ayant un spectre temporel équilibré.

La classe y présente des dirigeants ayant un spectre temporel bien équilibré et une réflexion stratégique de type " entrepreneurial ". Une orientation " futur " forte et un degré de polychronicité élevé les engagent dans une réflexion stratégique de long terme, alors que leurs orientations secondaires (" passé ", " présent " et " cycle ") équilibrées permettent l’utilisation d’approches faiblement formalisées, fondées sur l’expérience et l’intuition.

Enfin, la classe z est constituée de dirigeants plutôt " orientés futur et polychronique " adoptant un profil de planificateur. L’orientation " futur " très forte permet le développement d’un horizon à long terme, mais la faiblesse des orientations secondaires conduit le dirigeant vers une approche stratégique formalisée.

La classification ascendante hiérarchique réalisée (avec comme variables actives l’axe 1 et 2 de l’AFCM) fait apparaître trois classes. La classe x est caractérisée par des managers ayant un spectre temporel pauvre présentant une réflexion stratégique de type adaptatif. Leur orientation " futur " peu développée et leur degré de polychronicité faible ne leur permettent pas d’envisager un horizon stratégique de long terme, alors que leurs orientations secondaires équilibrées autorisent le recours à méthodes peu formalisées.

La classe y présente des dirigeants ayant un spectre temporel bien équilibré et une réflexion stratégique de type " entrepreneurial ". Une orientation " futur " forte et un degré de polychronicité élevé les engagent dans une réflexion stratégique de long terme, alors que leurs orientations secondaires (" passé ", " présent " et " cycle ") équilibrées permettent l’utilisation d’approches faiblement formalisées, fondées sur l’expérience et l’intuition.

Enfin, la classe z est constituée de dirigeants plutôt «orientés futur et polychronique» adoptant un profil de planificateur. L’orientation «futur» très forte permet le développement d’un horizon à long terme, mais la faiblesse des orientations secondaires conduit le dirigeant vers une approche stratégique formalisée.

Tous les dirigeants n’ont pas la même capacité à se projeter et à imaginer le temps. Cette aptitude, variable selon les sujets, a des répercussions en termes de perceptions et de comportements. Cet article a ainsi mis en évidence que le profil temporel du dirigeant avait une influence sur le type de réflexion engagée.

Au niveau épistémologique, l’introduction de la dimension temporelle comme variable active de la personnalité conduit à s’écarter du positivisme (et plus précisément du béhaviorisme), qui fait du sujet un individu strictement conditionné, au profit d’une approche constructiviste, reconnaissant le caractère subjectif de la temporalité et son rôle dans la construction des représentations individuelles et collectives.

En ce qui concerne les dirigeants en poste, certains auteurs considèrent qu’il est possible d’améliorer leurs capacités à se projeter dans le futur, notamment par une démarche rétrospective (O. A. El Sawy, 1983 ; B. Rollier, J. Turner 1994).. /De la même manière, (K. E. Weick, 1979) considère que prétendre que le futur est déjà arrivé facilite la visualisation de l’événement. En revanche, la manière dont il serait possible d’améliorer la qualité des orientations secondaires n’a pas, à ce jour, fait l’objet de recherches. Ce travail nous semble constituer un champ d’étude particulièrement utile à mettre en œuvre si l’on souhaite mieux comprendre et également mieux exploiter les dimensions formelles et informelles de l’activité managériale.

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Pascal Auregan est maître de conférences et directeur délégué de l'IAE de Caen Basse-Normandie. Il a déjà rédigé plusieurs ouvrages et articles de recherche.

Livres :
Le Management Stratégique par le Projet (2006) par Patrick Joffre, Pascal Aurégan, Frédérique Chédotel, et Albéric Tellier (Broché - Editions Economica - 282 p
L'influence des attributs temporels sur les perceptions et les comportements du dirigeant d'entreprise par P Aurégan, P Joffre (1996 )- ANRT, Université Pierre Mendes France (Grenoble II)

Principaux articles :
Modèles d'analyse stratégique : contributions récentes par P Auregan, P Joffre, F Le Vigoureux - cat.inist.fr
Faire face à la profusion des projets dans les organisations ! par P Aurégan, P Joffre - cairn.info
Le temps et ses implications dans le cadre de pourparlers commerciaux bilatéraux par E Allix-Desfautaux, P Auregan - cat.inist.fr
L’approche projet du management stratégique : quelles contributions pour quel positionnement ? P Aurégan, P Joffre, T Loilier, A Tellier - ideas.repec.org

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Les modèles, mais aussi les pratiques des stratégies d’entreprises ont tour à tour adopté des logiques de trajectoire (la planification), de positionnement (les matrices stratégiques) ou de stratégies concurrentielles ou génériques (dans l’axe des travaux de M. Porter. De tous temps, les entreprises et les stratèges-modélisateurs ont cherché et cherchent encore la pierre philosophale, celle qui leur fera découvrir la “ vraie bonne stratégie ”, soit en sondant le futur, soit en analysant le comportement de celles des entreprises qui ont réussi dans le passé. Ces modes de réflexion sont vains et nombre d’entreprises ont séduit par leur mode de développement original; elles ont pris une place enviée parce qu’elles avaient su et voulu choisir un “ autre mode de développement stratégique ”.

Notre conviction aujourd’hui est celle de la supériorité des approches de la stratégie qui privilégient la singularité plutôt que le conformisme. Les exemples sont nombreux de ces entreprises qui ont réussi parce qu’elles étaient différentes ou plutôt parce qu’elles avaient choisi d’adopter ou d’inventer un nouveau modèle de parcours stratégique. L’exemplarité de certaines trajectoires peut nous inciter à reposer en d'autres termes le paradigme des choix stratégiques.

Notre projet est ici de poser les bases de ce paradigme de la singularité, comme point de départ d’une réflexion basée non sur l’étude du plus grand nombre, mais sur celle de l’identification des particularismes spécifiques à chaque organisation. Pour cela, nous choisirons des situations qui, pour être exemplaires, n’en restent pas moins des cas choisis librement par le chercheur, sans qu’il faille y voir encore le résultat d’un processus discriminant. L’exemple est d’abord une mise en situation du propos; il nous conduira à une tentative de première définition de ce qu’il faut entendre par singularité.

Fort de cette convergence entre l’expérience et le concept, nous chercherons à mobiliser les courants théoriques qui nous incident ou nous induisent à faire de la singularité un concept central de toute stratégie. Le courant du Management basé sur les ressources sera au coeur de l’analyse, mais nous y associerons celui de la complexité, de la logique paradoxale, ou du débat toujours ravivé entre stratégie émergente ou stratégie planifiée.

Au delà de la mobilisation de ces courants pratiques ou théoriques, on s’attachera à décrire les contours de ce paradigme des stratégies de la singularité, prémices d’une investigation plus large et sans doute plus longue sur la “ méthode ” de décryptage des stratégies de la singularité. Il conviendra également de poser les contours d'une approche adaptée des choix stratégiques, vue comme une logique des changements systématiques.
[

L’analyste de la stratégie a sans doute trop souvent privilégié, dans son observation des pratiques d’entreprise, une recherche des points de convergence ou des similarités de conduites. Les modèles de l’analyse concurrentielle ont peut-être parfois poussé à des recherches systématiques de la “ bonne stratégie ”. Un autre regard est possible et nous en prenons pour témoin les exemples suivants qui illustrent de manière liminaire notre propos.


• Canal+ ou le risque de la différence
Canal+, chaîne de télévision cryptée, s’est construite sur l’idée même de singularité. Il ne s’agissait pas au départ de la chaîne de mener une simple stratégie de différenciation (dont nous verrons plus loin qu’elle relève d’une logique de positionnement concurrentiel plus que d’un choix stratégique a priori). Canal + est né en 1983 d’une décision de l'Etat français de créer une quatrième chaîne de télévision sous la forme d’une société de droit privé, contrôlée par un actionnariat à l’origine principalement public. C’est ce statut de chaîne privée qui est à l'origine d’un choix de développement original : l’interdiction d’accès à la redevance (chaîne privée) et aux ressources publicitaires (réservées aux chaînes existantes) conduit à retenir le choix d’un financement par abonnement, en complément du cryptage de la chaîne.

L’évolution de Canal+ est ensuite une succession de choix (et de renégociations du statut) qui s’inspire d’une logique singulière, pas seulement en termes de programmes, mais aussi et surtout en matière d’organisation, d’équilibre financier et de diversification. Citons notamment les éléments suivants : renégociation du cahier des charges, développement d’une fidélisation des clients, liberté de programmation par une indépendance relative vis à vis de l’audimat, investissements conséquents dans la production cinématographique, développement d’un savoir faire unique en matière de cryptage, investissement dans le sport (sponsoring) et forte internationalisation de l’entreprise permettant l’exportation du concept.

La singularité était à l’origine une contrainte (ne pas disposer des ressources financières des autres et s’engager à diffuser d’autres programmes). Elle est peu à peu devenue le fer de lance de la stratégie de l’entreprise qui est aujourd’hui reconnue comme un modèle " à part " dans le paysage audiovisuel européen. Qui l’aurait parié en 1983 ?

British Airways, une stratégie à contre courant
Les 80-90 sont, pour beaucoup de transporteurs aériens des années noires qui ont conduit à la dérégulation et à de nombreuses faillites. Dans cet univers de rude concurrence, tous s’accordent à magnifier la réussite “ exemplaire ” de British Airways. Cette singularité apparente (B.A. est restée longtemps seule au monde à faire des bénéfices !) est due à un choix initial de redressement drastique. Hier (1981), c'était Bloody awful (salement miteux) avec 6,2 milliards de francs de pertes cumulées. Aujourd'hui (1994-95), c'est un chiffre d'affaires de 56,8 milliards de F et un bénéfice net de 3,6 milliards de F ! La clef de voûte du système B.A. a été sa privatisation, avec le licenciement de 20.000 personnes, la vente de 50 avions et la suppression de 62 lignes. Les bénéfices reviennent en 1983 (après 2 ans !) et utilisent notamment une stratégie orientée vers la conquête du client (la classe affaires est inventée par B.A.). Même au moment de la guerre du Golfe, B.A. continue son développement, non sans mesures d'urgence (vols non rentables supprimés, préretraites...).
Un réseau d'alliances est tissé (Dan Air, Qantas, TAT, US Air). Une belle santé dans un secteur en pleine mutation. mais aussi une stratégie à contre courant : amaigrissement radical quand les autres continuent à espérer une sortie de crise naturelle ; développement de la qualité et du partenariat lorsque les autres commencent à penser à réduire les coûts. L’entreprise est décalée ; elle réussit parce qu’elle est la première à inventer des stratégies que d’autres (Lufthansa, Air France ?) imiteront ensuite.

3M, l’investissement sur une culture de la différence
L’exemple de 3M peut se comparer au contre exemple de Norton (Bartlett and Ghoshal, 1995) : au début du boum économique de l’après-guerre, 3M et Norton avaient approximativement la même taille. Au milieu des années 80, 3M pouvait annoncer un chiffre d’affaires représentant huit fois celui de son concurrent (racheté par Saint Gobain. Ces deux entreprises, dont l’origine et les buts étaient relativement similaires, ont divergé sur le terrain de leur philosophie et sur leur style de management. Si Norton est restée un archétype d’une entreprise pilotée par un système, 3M a développé un modèle entrepreneurial centré sur l’homme. Le choix de Norton s’inscrit dans une logique de type Stratégie-Structure : un système de planification-contrôle “ top-down ” basé sur l’idée qu’il n’était pas possible de faire confiance aux hommes. L’entreprise était ainsi gouvernée par le système, ce qui fonctionna fort bien pendant de nombreuses années. Ce fut également le modèle choisi par une grande majorité des entreprises industrielles de l'époque.

A l’opposé, chez 3M, le système de planification formelle et de budgétisation a été développé plus tardivement et a toujours joué un rôle secondaire dans la prise de décision du management. La société n’avait pas de système de planification formelle jusque dans les années 80 : les directeurs avaient la conviction que leur premier travail était de développer et d’encourager les entrepreneurs qui travaillaient sur des activités nouvelles. “ Senior management primary role is to create an internal environment in which people understand and value our way of operating… Our job is one of creation and destruction — supporting individual initiative while breaking down bureaucraty and cynism. It all depend on developing a personnal trust relationship between those at the top and those at lower levels ” .

La singularité se situe ici au plan du choix d’un mode de management qui a assuré à 3M des possibilités de développement énormes sur la base d’un système d’encouragement plutôt que de contrôle. L’investissement dans un mode de management a été un choix déviant par rapport aux croyances de l’époque; il a permis de dépasser largement le concurrent qui, en raison même de ses choix de mode de gestion n’a pas pu s’adapter aux conditions de la nouvelle compétition des années 80-90.

Groupes stratégiques et singularités stratégiques
La caractérisation des groupes stratégiques est devenue une pratique courante (à la mode ?) pour spécifier les grandes manoeuvres qui peuvent se dérouler dans un secteur concurrentiel. L’idée de groupes stratégiques (Porter, 1982) conduit à poser des frontières entre groupes d’entreprises qui adoptent des stratégies proches. On constate ainsi que les entreprises d’un même groupe stratégique sont protégées des agressions d’autres entreprises par les “ frontières ” du groupe. Elles subissent aussi des freins à la mobilité, l’appartenance à un groupe stratégique interdisant en principe l’accès à un autre groupe. Cette appartenance induirait ainsi une forte similarité des stratégies adoptées.

Cette analyse reste souvent fort théorique. En effet, lorsque l’on s’attache à définir des groupes stratégiques par des méthodes d’analyse de données multidimensionnelles (Bobowski et Odou, 1995), on fait le constat suivant :
1. Les frontières des groupes stratégiques ne sont pas toujours très nettes et les tests mis en oeuvre ne montrent pas toujours une très grande validité statistique.
2. Plus grave, lorsque l’on pénètre à l’intérieur des groupes stratégiques, on constate d’importantes différences de comportements stratégiques, un peu comme si les groupes stratégiques n’étaient que le plus petit commun multiple d’entreprises au demeurant fort différentes.
De façon plus générale, on peut s’interroger sur l’intérêt méthodologique et théorique de recourir à l’analyse statistique, fut-elle multidimensionnelle, pour comprendre le comportement stratégique des entreprises : en effet, s’il peut être intéressant ou habile de repérer des constantes sur des grands ensembles statistiques, cela ne peut concerner que des variables simples et surtout des populations où la notion d’individu a un sens clair et homogène. L’individu statistique du marketing (le consommateur, le produit) peut être considéré, dans une certaine mesure, comme suffisamment précis pour servir de base à l’analyse statistique. Mais lorsque l’individu est une entreprise, laquelle peut présenter une infinité de morphologies différentes (secteur, taille, forme juridique, degré de spécialisation, forme de management, stratégie etc. …) il devient illusoire d’espérer déduire quelque chose de sérieux d’une analyse uniquement statistique Comme le disait Sun Tsu : Au combat, seules existent la force normale et la force extraordinaire, mais leurs combinaisons sont illimitées; nul esprit humain ne peut les saisir toutes (Sun Tzu, 1972).

Forts des exemples cités, convenons de définir plus précisément les contours de l’idée de singularité, puis de lui apporter quelques connotations importantes dans le monde de la stratégie.

2.1 Définir la singularité stratégique
Le dictionnaire nous apprend que singulier se dit d’une “ chose ou quelquefois d’une personne qui se fait remarquer par quelque trait peu commun, extraordinaire ”. Mais l’idée de singulier (par opposition à pluriel) caractérise aussi l’unicité d’une pratique ou d’un comportement. Dès lors la singularité est le propre de ce qui fait remarquer (et nous verrons plus loin le lien avec les logiques du paradoxe - qui étonne) et qui caractérise, qui différencie un individu ou une chose.

En matière de stratégie, on conviendra de définir la singularité à la fois comme le résultat et comme la démarche d’une logique de choix non conforme aux pratiques ou aux modes de pensée habituels. Singularité s’oppose ainsi à conformisme, logique de comportement ou de décision qui se réfère à une pensée commune que l’on adopte par habitude ou par convention. Il s’agit ici tout autant d’un mode de pensée et d’un mode d’action qui régit les choix et les modèles de décision. Ainsi, les modèles hérités du PIM’S ou des matrices de positionnement stratégique sont-ils de nature conformiste en ce qu’ils induisent des comportements hérités d’une logique de pensée commune (matrices) ou des pratiques habituellement efficaces mises en oeuvre par d’autres entreprises (PIM’S) ?

2.2 Singularité ou différenciation ?
La logique de singularité ne recouvre pas celle de différenciation, largement diffusée depuis les travaux de Michael Porter (Porter, 1986). Les stratégies de différenciation sont celles qui s’attachent à servir un segment particulier du marché en mettant en avant les spécificités d’un produit perçues par la clientèle. Elles s’opposent aux stratégies de domination par les coûts liées à des choix de standardisation de produits. Ces logiques de choix sont donc largement liées tant au cadre de logiques dominantes, qu’à une segmentation de clientèle; elles sont souvent trop proches de considérations marketing plus que stratégiques.

Un exemple permettra de mieux cerner la distance séparant différenciation et singularité. Dans le milieu des années 80, le secteur de la grande distribution a connu l’avènement du “ hard discount ”. Ces moyennes surfaces, profitant de la baisse du pouvoir d’achat de certaines catégories de clientèles de la distribution ont choisi une logique de prix bas (domination par les coûts), associée à une simplification de l'offre (standardisation) afin d’offrir les prix les plus réduits possibles dans une gamme restreinte. Il s’agit là manifestement d’une stratégie singulière en ce qu’elle a remis en cause une logique bien acceptée par tous les distributeurs, lesquels avaient quelque peu oublié le modèle sur lequel ils avaient eux-mêmes bâti leur développement originel il y a 25 ans. Mais il ne s’agit pas d’une stratégie de différenciation au sens de M. Porter puisque les produits sont, au contraire banalisés et vendus au moindre prix.

Il est clair que les stratégies singulières peuvent utiliser les modalités de la domination par les coûts ou celle de la différenciation. Leur originalité tient essentiellement dans le fait de choisir un nouveau modèle de choix stratégique, plus que dans celui de choisir l’une des branches de l’alternative Coûts-Différenciation. Ces stratégies sont dans la nature des choses, l’observation de la vie des entreprises montrant une constante attirance vers ces stratégies non conformes à la logique habituelle. 3M a utilisé la singularité de son mode de management pour construire son développement, tout en jouant les stratégies de différenciation (l’effet de la marque 3M apposée sur les produits, l’innovation du Post It) ou de domination par les coûts (par des stratégies de part de marché sur des produits grand public).

2.3 Le rôle du temps
La stratégie de la singularité comporte une dimension essentielle liée au temps. En effet, la création d’une ressource stratégique originale (analyse en termes de ressources) implique de pouvoir construire la performance sur cette base et de pouvoir en conserver le bénéfice pendant un temps permettant l’amortissement des coûts de création de cette ressource. Les stratégies singulières ne peuvent se concevoir que dans leur unicité, et donc dans la possibilité de capter l’avantage stratégique de façon durable. Les choix stratégiques de Canal+ permettent d’asseoir la destinée de l’entreprise sur des avantages stratégiques à long terme : il serait extrêmement difficile de rebâtir une autre entreprise audiovisuelle sur le même modèle tant les choix réalisés sont spécifiques et difficilement imitables. De même, British Airways s’est-elle dotée d’une capacité de rentabilité avant les autres, ce qui lui autorise tous les paris, toutes les nouveautés stratégiques. De la même manière, Nouvelles Frontières a choisi une très forte intégration de ses services et jouit aujourd’hui d’un avantage stratégique notable en matière de coûts. Cette stratégie reste unique en France pour des raisons historiques et structurelles.

2.4 Les risques du métier
Singularité ne rime pas avec sécurité, malgré les apparences ! L’usage d’une stratégie de l’ordre de la singularité implique la prise de risque liée à la recherche d’un effet de surprise.
Les stratégies développées ainsi peuvent donc échouer, non parce qu’elles étaient intrinsèquement mauvaises, mais parce que, dans leur complexité, elles possédaient des germes de difficile mise en oeuvre.
Il est aujourd’hui assez facile de donner des leçons de stratégie à Air France lorsqu’on a constaté le redressement exemplaire de British Airways ou, plus récemment de Lufthansa.
Bien peu des analystes qui font aujourd’hui oeuvre de conseillers auraient parié sur les chances de B.A. à la veille de sa privatisation. Le risque a été beaucoup plus faible pour Lufthansa qui a pu profiter des enseignements de la politique de son concurrent afin de mener son redressement. Par contre, quelle que soit la politique des autres compagnies, British Airways restera un modèle d’engagement dans la voie étroite de la stratégie singulière, par exemple en inventant la classe affaires au moment où toutes les compagnies se battaient sur les prix…

2.5 Une logique de la création de valeur
L’usage d’une stratégie de singularité repose sur la possibilité de créer de la valeur pour un marché (valeur client) alors même que ces marchés n’existent pas encore. Que faut-il pour créer de la valeur ?
Trois composantes d’une activité qui concourent à la création d’une valeur (Collis and Montgomery, 1995).
• La demande doit pouvoir exister pour crédibiliser la stratégie, de manière réelle ou potentielle. Les études de marché sont ici insuffisantes pour permettre une bonne appréciation de cette demande. Il convient en fait d’anticiper sur l’apparition d’une demande et de postuler son existence à terme. La dimension risque de ce type de stratégie resurgit ici pour justifier pleinement la logique de singularité
• La rareté est sans doute le trait dominant de ce type de stratégie car l’entreprise ne choisit pas la lutte frontale avec les concurrents, mais au contraire choisit le chemin difficile des voies détournées ou à tout le moins non-conventionnelles.
• La pertinence se construit de façon problématique sous la forme de scénarios et de supputations quant à la plausibilité de la stratégie. Elle est un construit qui ne peut se valider au contact des faits, mais uniquement ex post.

Les stratégies basées sur la singularité sont largement pratiquées par les entreprises de tous secteurs. Disons par “ certaines entreprises ”. On peut s’interroger sur les bases qui justifient le recours à cette logique de singularité. Nous en identifions (provisoirement sans doute) quatre qui nous paraissent majeures : la nature de la stratégie, le jeu sur les ressources rares, la composante fondamentalement paradoxale de la stratégie et la théorie des la complexité.

3.1 La nature de la stratégie
Dans un récent article, Michael Porter pose la question : “ What is strategy ? ” (Porter, 1996). Le constat est clair : “ Competitive strategy is about beeing different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value ”. Sur cette lancée l’auteur définit ainsi la stratégie : “ la stratégie est la création d’une position unique et valorisable, ce qui implique un ensemble d’activités différent. S’il n’y avait qu’une seule position idéale, il n ’y aurait aucun besoin de stratégie. Les entreprises seraient ainsi confrontées à un impératif simple : gagner la course pour la découvrir et se l’accaparer .L’essence du positionnement stratégique est de choisir des activités qui sont différentes de celles des rivaux ”.

Pour parvenir à des logiques stratégiques nouvelles, l’histoire est ainsi d'un recours instructif : Camaïeu a échoué parce qu’il a réussi : le circuit court et les prix bas étaient fort bien adaptés à une clientèle féminine. Le concept n’était sans doute plus aussi efficient lorsque l’entreprise s’est attaquée au monde de l’homme ou de l’enfant. C’est en oubliant les choix historiques de son succès que cette entreprise s’est fourvoyée en voulant devenir généraliste comme les autres… (Miller, 1993). Il en est certainement de même pour Chevignon dans le même domaine ou pour Vert Baudet dans la VPC pour enfants.

Tout comme dans les jeux de stratégie ou de société, la bonne stratégie d’entreprise est celle qui permet de se singulariser. La frontière entre singularité et conformisme est pourtant souvent fort ténue et ô combien facilement transgressée.

3.2 Les ressources rares et le “ Resources Based Management ”
C’est certainement dans le champ du courant du Management Basé sur les Ressources qu’il faut rechercher l’enracinement des stratégies de la singularité : ces stratégies prennent appui en effet sur la création d’une ressource rare que les concurrents auront des difficultés à imiter . Le courant du “ Resources Based Management ” est apparu à la fin des années quatre vingt sur la base des théories économiques de la rente, pour expliquer ce qui pouvait contribuer au succès et à la performance de la firme (Arrègle, 1995 et 1996).

Cette RBV (“ Resources Based View ”) de l’entreprise considère les entreprises comme des ensembles très différents d’actifs et de capacités. Deux entreprises ne seront jamais identiques en termes de ressources accumulées par l’expérience, basées sur des actifs ou liées à la culture. Les ressources de l’entreprise peuvent être de nature physique (des actifs réels), intangible (savoir-faire, brevets ou licences) ou organisationnelle (organisation, processus mis en oeuvre, styles de direction…).

C’est sur la base de ces ressources que se construit la stratégie de compétitivité : la ressource peut ainsi être assimilée à une rente au sens de Ricardo (Mac Grath, Mac Millen and Venkataraman, 1995), un facteur de succès unique dont la seule possession permet d’atteindre une rentabilité : point n’est besoin d’exploiter un savoir-faire technologique si la cession de licence apporte une rentabilité suffisante. Bien plus, dans certains secteurs d’activité (domaine des marques de prestige, des logiciels ou matériels informatiques ou des médicaments par exemple), il peut s’avérer préférable de ne pas exploiter soi-même la ressource, les coûts de mise en production (et les risques liés) pouvant conduire à un affaiblissement significatif des taux de profits. Les grands couturiers gagnent sans doute plus en cédant le droit d’utilisation de leur marque à des licenciés qu’en mettant en place eux mêmes des outils de production intégrés. IBM, en décidant de confier à ACER la fabrication de sa gamme de micro-ordinateurs a sans doute compris qu’ainsi, elle pouvait mieux contrôler ses ressources rares tout en profitant de celle de son partenaire : une capacité industrielle sans doute unique aujourd’hui dans le monde de la microinformatique. Cette logique de rente est alors renforcée par des investissements importants sur la notoriété de la marque : collections, système juridique sophistiqué de protection des marques, utilisation des médias en cas de contrefaçon etc.…
Le jeu sur le nom de Coca Cola est un exemple de la manière dont une société peut jouer de façon forte sur une rente créée avec le temps.

C’est la possession ou la création d’une ressource rare, tangible ou intangible qui permet la mise en oeuvre d’une logique de singularité : les accords de non-concurrence USA-Grande Bretagne pour British Airways (en association avec des abaissements conséquents des coûts de transport et avec des améliorations substantielles de qualité) ; l’expérience dans la gestion des hommes chez 3M ; les contraintes (utilisées comme source d’avantage concurrentiel) associées à la création d’une chaîne privée pour Canal+.

La qualité stratégique d’une ressource, dont dépend la stratégie de singularité repose sur le caractère difficilement imitable de la ressource. D’où la possibilité d’en tester les qualités en termes de rareté (Mac Grath, Mac Millen and Venkataraman, 1995) : Inimitabilité (la ressource est-elle difficilement copiable ?), durabilité (à quelle vitesse la ressource se déprécie-t-elle ?), appropriation (qui bénéficie de la valeur créée par la ressource ?), substituabilité (la ressource peut-elle être remplacée ?), supériorité concurrentielle (quelle est la ressource la meilleure ?).

3.3 Paradoxe
Paradoxe, du grec paradoxos, se dit de ce qui est contraire à l’opinion commune, de doxa, opinion. Le dictionnaire nous livre ainsi deux définitions complémentaires du mot : " Opinion, chose ou être qui va contre la manière habituelle de pensée, qui heurte la raison ou la logique ". Cette idée reflète parfaitement la nature profonde du comportement stratégique. Si vis pacem, para bellum nous dit l’adage latin : si tu veux la paix, prépare la guerre. Cette maxime, qui ne semble pas heurter notre raison est pourtant fondamentalement paradoxale! Comment accepter de préparer la guerre lorsqu’on souhaite la paix, si ce n’est parce que l’esprit humain est prêt à accepter l’idée même du raisonnement paradoxal ?

On peut ici s’interroger sur l’intérêt d’utiliser cette idée de paradoxe en matière de stratégie tant il est parfois mal compris et tant il contient de ce mystérieux mélange d’irrationnel et d’impondérable. Il nous paraît que le concept de singularité, tout en reprenant l’essentiel de l’idée de paradoxe (singulier, qui étonne …) est plus à même d’être développé de façon opérationnelle dans l’entreprise. Après tout, le paradoxe nous vient soit de la logique, soit de la psychothérapie et rien ne dit que le pont entre individualité caractérielle et entreprise soit réellement toujours très solide. Par contre, la singularité comporte en elle même une dimension plus propice à une application en entreprise, celle de l’action. La singularité est le propre de l’homme (les hommes de marketing l’ont bien compris), même si elle reste souvent le pâle espoir de consommateurs finalement très conformistes. On constatera ainsi que la logique que nous continuerons pour l’instant à appeler paradoxale, par souci de repérage avec la littérature, dépeint très exactement le comportement singulier des entreprises en matière de stratégie.

En matière de stratégie (militaire bien sûr, mais d’entreprise également), la réflexion, la décision font ainsi appel à une logique de nature paradoxale. Comme le souligne E. Luttwak (Luttwak, 1989), “ La stratégie contredit souvent la logique linéaire en suscitant la convergence, voire l’inversion, des contraires. Elle tend aussi à récompenser une conduite paradoxale, tout en pénalisant la conduite inspirée par la logique ”. Les concurrents cherchent ainsi à surprendre l’adversaire en adoptant une attitude nouvelle, non conformiste — singulière — et en identifiant d’autres voies d’action. Danny Miller utilise parfaitement cette idée en utilisant le paradoxe d’Icare (héros de la mythologie qui réussit si bien à voler avec ses ailes de cire qu’il se rapprocha du soleil qui fit fondre ses ailes et le précipita dans la mer Egée) (Miller, 1993). “ Les héros qui ont inventé la formule gagnante sont portés au pinacle et obtiennent l’autorité suprême au sein de l’entreprise alors que les autres deviennent des citoyens de troisième classe. La culture d’entreprise devient de plus en plus monolithique, ce qui contraint la firme à ne considérer qu’un nombre sans cesse plus restreint de facteurs et à s’en tenir à une voie étroite qui mènerait supposément à la victoire. Les rôles, les politiques, les processus de décision et même les marchés cibles en viennent graduellement à refléter cette stratégie centrale à l’exclusion de toute autre considération. L’idéologie triomphante convertit peu à peu les politiques de l’entreprise en lois inaltérables et en rituels rigides ”.

La logique paradoxale, donc singulière est ainsi un mode de comportement essentiel en matière de management stratégique. Elle permet de développer des stratégies gagnantes car elle induit des positions favorables en système concurrentiel. Elle caractérise aussi des comportements décisionnels que l’on peut qualifier de “ non-rationnels ” mais qui peuvent se matérialiser en comportement suicidaires dans des entreprises ou la culture limite fortement la capacité à se remettre en question. Elle peut aussi être à l'origine d'erreurs stratégiques lorsque le paradoxe relève d'une impossible remise en question de pratiques bien établies.

3.4 - Les chemins de la complexité ou la stratégie “ chemin faisant ”
C’est dans un univers complexe que peuvent le mieux s’exprimer les stratégies utilisant les logiques de la singularité. La difficulté de décryptage d’un système concurrentiel est à la source de la multiplicité des choix de stratégie (unitas multiplex de Morin - Morin, 1986). Ce faisant, la complexité appelle la singularité liée à un énorme besoin de curiosité du stratège.

Comme le souligne Edgar Morin : “ L’intelligence est l’aptitude à s’aventurer stratégiquement dans l’incertain, l’ambigu, l’aléatoire en recherchant et utilisant le maximum de certitudes, de précisions, d’informations. L’intelligence est la vertu d’un sujet qui ne se laisse pas duper par les habitudes, craintes, souhaits subjectifs. C’est la vertu qui se développe dans la lutte permanente et multiforme contre l’illusion et l’erreur … ” (Morin, 1986). La stratégie se satisfait ainsi d’une navigation dans l’ambigu (Landry, 1995) voire même utilise l’ambiguïté comme source de singularité (ce que les autres compétiteurs n’auront pas détecté dans l’océan des bruits…).

Il n’y a pas de trajectoire prédéterminée pour la stratégie (comme le postulaient les approches planificatrices) mais la stratégie se construit “ chemin faisant ” comme le souligne Jean-Louis Le Moigne (2). Cette idée cherche à réconcilier les deux courants de pensée classiques en stratégie : celui de la planification (école du design) et celui de l’émergence.

[3.5 Les stratégies singulières, entre planification et émergence]i
La logique de la singularité peut sans doute apporter une pierre au vieux débat (que nous ne décrirons pas ici tant il est devenu “ classique ”) entre design et émergence de la stratégie. Ce débat porte essentiellement sur la manière dont les stratégies apparaissent et l’on se plaira à constater que les entreprises ont bien souvent dépassé la querelle en utilisant tour à tour les deux modes d’action selon leurs besoins. Mais si l’on se place dans une perspective portant sur la valeur de la stratégie (ce qui lui confère une qualité intrinsèque) on admettra que l’essence même de la stratégie est pour chacun, et en particulier pour l’entreprise, de faire ce que les autres n’ont pas encore fait, utilisant en cela une bonne logique de positionnement dynamique.

Planifier une stratégie singulière peut apparaître au demeurant fort judicieux, si cela permet d’y impliquer tous les moyens nécessaires à la réussite. La prise de participation d’Auchan dans les Docks de France ne constituait que l’annonce d’une O.P.A. complètement planifiée. La faiblesse de la participation a en fait masqué les intentions du raider, lui-même peu habitué à ces pratiques de croissance externe (comme dans l’ensemble de la grande distribution française). La loi Raffarin limitant les possibilités de création de nouvelles surfaces de vente en a sans doute été l’aiguillon, non planifié.

Choisir entre planification et émergence ne résout pas le problème de la stratégie ; il ne s'agit que d'en étudier les moyens apparents d’apparition. Peut-on rêver d’un management idéal ? (Mintzberg, 1996).

4.1 L’entreprise comme auto-éco-organisation
“ Le propre d’un être vivant, c’est de se distinguer, par son individualité, sa singularité, des autres êtres et de son environnement ” (Morin, 1980).“ Alors que la machine artificielle est sise dans un environnement qui lui est extérieur, la machine vivante contient en elle, d’une certaine façon, cet environnement au sein duquel elle se situe. En effet, tout en étant singulière et autonome, l’auto-organisation vivante intègre en elle l’ordre et l’organisation se son environnement, l’ “éco-organisation”, et elle constitue en réalité une auto-éco-organisation. L’existence des machines vivantes semble donc beaucoup plus précaire et fragile que celle des machines artificielles puisqu’elle dépend de sa relation écologique et que l’auto-organisation dépend de l’éco-organisation. Mais c’est dans cette dépendance qu’elle puise une autonomie inconnue aux machines artificielles ” (Morin, 1986). Si l’on accepte de rapprocher l’entreprise d’une organisation vivante (du moins le stratège s’en rapproche-t-il), on peut poser le principe auto-éco-organisateur en énonçant la complémentarité ontologique entre la singularité nécessaire à l’identité de l’organisation et la symbiose de cette même entreprise par rapport au milieu que serait son environnement économique. “ La relation auto-écologique est à la fois d’opposition/distinction et d’implication/intégration, d’altérité et d’unité ” (Morin, 1980). Ainsi, la logique de singularité s’analyserait en tant que nécessité existentielle; la logique de conformisme étant une déviation où la dimension écologique prend le dessus sur celle de l’auto-organisation.

Cependant la relation complexe entre nécessité de s’identifier soi-même (singularité) et nécessité d’être partie d’un environnement (implication-conformation) marque bien la difficile frontière entre choix individuels et contraintes collectives. Elle justifie le développement de stratégies conformistes quand les contraintes concurrentielles rendent encore plus difficiles les choix singuliers.

4.2 La logique des cas particuliers
En termes de méthodologie de recherche, il est trop souvent question de mettre en évidences les traits dominants, ressemblances, corrélations ou similarités. Parlant tour à tour des phénomènes et de leurs méthodes de mesure, on trouve ici une logique de pensée qui tend à reconnaître l’appartenance à des catégories identifiées, mais à exclure la différence ou la dissimilarité. Ainsi, dans les modèles de régression ou de classification, on rejette dans l’élément résiduel, tout ce que l’on ne parvient pas à insérer dans le modèle (quand on n’a pas préalablement évacué les “ points aberrants ” i.e. ceux qui nous gênent pour un traitement homogène). Même si cela peut être parfois caricatural, on constate à l’évidence que les méthodes de ce type ne fonctionnent bien que si les ensembles étudiés restent homogènes.

Peut-on faire ce type d’hypothèse sur des populations constituées d’entreprises ? Certes non, car ce cas particulier, pourra peut-être devenir demain un Coca Cola, un 3M, un IBM (l’archétype du modèle unique !), un Mac Donald's ou un L’Oréal. La réalité stratégique est ainsi faite, que les plus belles révélations sont celles qui proviennent d’entreprises que l’on qualifiera d’atypiques; celles qui sont parvenues à se singulariser tout en étant souvent en forte compétition avec d’autres.

4.3 Au delà de la stratégie ordinaire
L’étude de la singularité n’est pas forcément plus facile que celle des stratégies convergentes et similaires. Mais on se hasardera à tenter le parallèle avec la fameuse règle des 20-80. Quatre-vingt pour cent des décisions stratégiques concernent sans doute la “ stratégie ordinaire ”, celle qui induit 20% de la réussite des entreprises. On retrouvera ici beaucoup de comportements d’imitation, de suiveurs ou en général de l’ordre de la tactique3. Par contre, on peut penser (cela resterait bien sûr à vérifier) que 20% des choix stratégiques relèvent de la “ stratégie extraordinaire ”, celle qui fait 80% des grandes réussites. Cette stratégie extraordinaire ne peut bien sûr ni se dérouler tous les jours, ni être systématique. Mais c’est sur sa base que se construisent les grands destins, dans tous les secteurs d’activité. Les changements nécessaires à cette “ grande stratégie ” ne sont sans doute pas de l’ordre de la continuité mais de celui de la reconstruction ou de la destruction créatrice (Boisot et Mack, 1995).
Les organisations doivent faire parfois de grands choix. De la qualité de ces choix dépendra leur pérennité. Ainsi en fut-il de Komatsu, de Disney, de Toyota ou de CNN. Ces choix singuliers doivent perdurer pour être à la source d’une compétitivité durable.

4.4 La reconnaissance des formes stratégiques
“ Les psychologues de la Gestalt nous ont appris que la perception que nous avons du monde n’est pas une somme d’éléments séparés. Notre perception se constitue en ensembles organisés des “ formes ” globales qui donnent sens à ce que nous voyons. ” (Muchielli, 1995). L’idée d’appliquer la théorie de la forme au management n’est pas nouvelle (Louart, 1996), mais elle nous paraît tout à fait pertinente en matière de recherche de singularité. L’émergence d’une forme (e.g. un nouveau chemin stratégique) peut s’expliquer par certaines “ lois ” de l’organisation perceptive. Les “ bonnes formes ” tendent à s’imposer à la perception. mais qu’en est-il des formes mal reconnues, nouvelles, dispersées, déviantes, dissymétriques ? Ne serait-ce pas là aussi la marque d’une difficile reconnaissance de formes stratégiques nouvelles, diffuses et que la plupart des entreprises ne vont pas détecter, mais que les stratèges, les vrais vont être capable d’identifier par des processus qui relèvent plus de la créativité imaginative que de la méthode.

La singularité rejoint ici le génie du stratège (Ohmae, 1991), celui qui est capables de “ reconnaître ” une forme stratégique, là où d’autres (tous les autres ?) ne voient que du bruit. Sans doute cette théorie doit elle permettre de mettre en parallèle singularité et difficile “ mise en forme ” d’un univers complexe. Comme le précise Alain Martinet, “ La forme permet pour partie d’accomplir la visée paradoxale de la stratégie : guider par des principes généraux une action qui est toujours contingente ” (Martinet, 1990).

4.5 La singularité comme mode d’intention stratégique
La stratégie ne se conçoit pas sans intentionnalité. Les analyses proposées par Hamel et Prahalad ont bien mis en exergue cette nécessité d’une conception très globale des choix stratégiques qui met en avant la nécessité d’une ambition, bien avant que n’apparaissent les moyens concrets d’y parvenir (Hamel and Prahalad, 1989). Il sera certes intéressant de relier le principe de singularité à celui plus directement opérationnel de “ strategic intent ”.

Retenons de cette approche qu’elle peut permettre de mettre en application la nécessaire auto-éco-organisation, dans sa dimension d’auto-organisation. L’entreprise se choisit un destin singulier qui lui permet d’entrevoir des modalités d’action efficace, sans qu’il soit besoin de les associer aux comportements actuels, même validés des entreprises en compétition. L’intention stratégique relie le concept de singularité à celui de vision à long terme de l’entreprise. Elle explique le fait que les stratégies non conformistes de l’entreprise ne sont pas “ visibles ” par ceux qui n’ont pas l’intelligence ou l’intelligibilité stratégique de la vision du décideur.

4.6 De la théorie des affaires à la singularité stratégique
L’idée de “ théorie des affaires ” a été proposée par Peter Drucker, (1994) pour exprimer à la fois le malaise de certaines entreprises (à la recherche de leur modèle) et l’inefficacité des outils du nouveau management (downsizing, outsourcing, total quality management ou reengineering) en matière de développement d’entreprise. Selon cet auteur, la théorie des affaires explique à la fois le succès de sociétés comme General Motors ou IBM, qui ont dominé l’économie américaine pendant la dernière moitié du vingtième siècle, et les challenges auxquels elles ont été confrontées. En fait, ce qui sous-tend le malaise de tant de grandes organisations qui ont réussi de par le monde, c'est le fait que leur théorie des affaires ne fonctionne plus désormais.

Une théorie des affaires (celle que devrait posséder toutes les entreprises) comporte des hypothèses sur l'environnement de l'organisation, sur la mission spécifique de l'organisation et sur les compétences clés nécessaires à l'accomplissement de la mission. C’est au travers d’une théorie des affaires propre à l’entreprise que peut se révéler toute sa singularité. Étroitement associée à la recherche d’une position originale, cette conception générale des affaires induit une approche singulière du développement propre à assurer le succès et la pérennité à long terme. On notera ici l’association d’une mission spécifique et des compétences clés nécessaires à son accomplissement, relativement indépendamment des autres entreprises. Notons encore ici le rôle déterminant d’une réflexion sur l’histoire de l’entreprise et de ses choix majeurs.

Le 20 janvier 1997, Boeing annonçait le gel de son projet de super-jumbo 747X pas assez nouveau, trop " conforme " au programme B747 ont décrété les compagnies aériennes. A contrario, le choix d'Airbus d'imaginer un modèle d'avion complètement nouveau (A3XX) semble mieux convenir car il pourrait constituer un changement majeur dans la manière de transporter des passagers… Un exemple de ce qu'il faut éviter (chez Boeing, lorsque des changements majeurs sont attendus.

Si, au vu de cet exemple, il peut sembler attrayant de retenir l’idée de singularité comme logique fondamentale des stratégies efficaces, il reste à poser les principes de la découverte du chemin singulier conduisant à la découverte d’une “ autre stratégie ”. Le titre de ce paragraphe est, on l’aura remarqué, une paraphrase d’un ouvrage collectif signé de P. Watzlawick, J. Weakland et R. Fisch. Ces auteurs, membres de ce qu’il convient d’appeler l’école de Palo Alto ont cherché à exprimer une vision du changement qui fut leur pratique de thérapie en matière de comportements humains et sociaux (Watzlawick, Weakland et Fisch, 1975).

Ce travail d’analyse nous permet d’entrevoir une logique de changement applicable au domaine des choix stratégiques de l’entreprise, tout comme il permet d’envisager des stratégies de changements comportementaux dans des contextes parfois difficiles. Le modèle de base sur lequel repose cette analyse et celle de la théorie des groupes et des types logiques : “ la théorie des groupes nous fournit un modèle pour penser le type de changement se produisant à l’intérieur d’un système qui, lui-même reste invariant; la théorie des types logiques ne s’occupe pas de ce qui se passe à l’intérieur d’une classe, c’est à dire entre ses membres, mais nous fournit un modèle pour examiner la relation entre un membre et sa classe, ainsi que la transformation particulière que constitue le passage d’un niveau logique à un niveau supérieur ” (Watzlawick, Weakland et Fisch, 1975).

Prenons un exemple du domaine de la stratégie : les constructeurs automobiles recherchent en permanence de nouveaux modèles de véhicules leur permettant de développer leur part de marché et leur performance globale. L’amélioration continuelle des modèles existant constitue ce que les tenant de l’école de Palo Alto nommeraient un changement de type 1 c’est à dire “ toujours plus de la même chose ”. Par contre, le phénomène monospace initié par le Renault Espace a constitué un changement de type 2 en créant une nouvelle classe de besoins automobiles liée non plus à des critères de performance-confort-prix, mais à l’appartenance des acquéreurs de ces véhicules à une catégorie à part d’utilisateurs de voitures (convivialité, espace de vie, adaptation à de nombreux besoins, style de vie etc.…). Lors de la décision de lancement de ce véhicule, les dirigeants de Renault ont estimé que le monospace serait le modèle de véhicule qui s’imposerait lorsque l’on aurait dépassé toutes les vanités automobiles… Trop engagé dans la recherche de solutions à des problèmes de court terme ( en référence à des changements de type 1), Peugeot avait quant à lui refusé le concept novateur qui lui avait été proposé en premier par Matra. Deux attitudes fort différentes à l’égard du changement, à la source de toute stratégie.

Beaucoup de situations stratégiques d’entreprises peuvent s’analyser en termes de types de changement. La recherche de solutions à des problèmes (de pertes de parts de marché, de compétitivité, d’organisation) constitue sans doute l’essentiel du temps de réflexion des analystes au sein des entreprises. C’est alors la solution qui est le problème. Si l’on cesse de vouloir résoudre le problème (comme celui de l’insomniaque), on peut résoudre le problème.

Sans revenir en détail sur la démonstration de cette approche du changement (et en acceptant de faire nôtres, dans le champ de la stratégie, les conclusions validées dans le domaine du comportement individuel 4), rappelons les quelques conclusions que nous livrent P. Watzlawick, J. Weakland et R. Fisch :
a) Le changement 2 modifie ce qui apparaît, vu du changement 1 comme une solution, parce que, vue dans la perspective du changement 2, cette “ solution ” se révèle être la clef de voûte du problème que l’on tente de résoudre (dans le cas du monospace, on mue le concept de voiture en produit associé à un mode de vie).
b) Alors que le changement 1 semble toujours reposer sur le bon sens (par exemple sur une recette du genre “ plus de la même chose ”), le changement 2 apparaît bizarre, inattendu, contraire au bon sens : il existe un élément énigmatique et paradoxal dans le processus de changement. Il n’est que de se souvenir de la litanie de toutes les solutions qui ont été imaginées pour sortir du problème de l’emploi pour se convaincre que certains problèmes ne peuvent être résolus sans qu’il soit imaginé un changement (de société, de modèle social, de relations collectif-individuel etc.) appartenant à une autre classe logique, à une méta classe.
c) Appliquer des techniques de changement 2 à la “ solution ” signifie s’attaquer à la situation ici-maintenant. Ces techniques s’occupent des effets et non des causes supposées; par conséquent, la question capitale est quoi ? Et non pourquoi ?
d) Le recours à techniques de changement 2 dégage la situation du piège générateur de paradoxes que crée la réflexivité de la tentative de solution. Il place la situation dans un nouveau cadre.

Dans ce contexte de changement 2, le seul susceptible de conduire à des choix stratégiques novateurs, il nous parait important de proposer une première approche méthodologique de la singularité stratégique. Les quelques préceptes suivants devraient nous y aider.
A. Les modèles d’aide au choix de stratégie reposent largement sur des approches explicatives qui, définissant les causes d’un résultat attendu enferment le stratège dans un champ de solutions qui relèvent du changement de type 1. A contrario, l’identification de choix souhaités relève bien plus d’une logique de compréhension5 de ce qui constitue une issue au problème. Le choix d’une logique de Trains à Grande Vitesse a ainsi constitué, pour la SNCF, une décision contribuant à faire entrer l’entreprise dans un champ de solutions radicalement nouveau. Même si cette orientation ne permet pas (bien au contraire) de résoudre la question du maillage serré du territoire (d’ailleurs largement réalisé par le réseau routier !), elle place la SNCF dans une situation stratégique tenable au sein du contexte européen tant en ce qui concerne le service offert (confort et rapidité) qu’en ce qui concerne la
création d’une ressource rare génératrice de rente à long terme dans le domaine technologique (maîtrise de la vitesse sur rails comme vecteur de développement d'une ingénierie internationale).
B. Le recours à la logique de changement 2 explique que certaines entreprises inventent des modalités stratégiques qui sortent des règles habituelles de pensée du moment. La dichotomie Volume-différenciation a contribué à enfermer les choix stratégiques dans un espace restrictif : “ Tant qu’on recherche la solution à l’intérieur de la dichotomie a et non-a, on est pris dans une illusion du choix possible, et on y reste pris aussi bien en choisissant l’une que l’autre des solutions possibles. C’est justement en acceptant la question qu’on doit faire un choix et qu’il n’y a pas d’autre moyen de sortir du dilemme, qu’on maintient le dilemme et qu’on ne peut voir la solution qui, bien que potentiellement disponible, contredit le bon sens.
C. L’une des leçons importante du principe de changement 2 est celle de la nécessité du recadrage (n’est-ce pas là la source essentielle de ce que d’aucun on appelé le re-engineering ?). “ Recadrer signifie faire porter l’attention sur une autre appartenance de classe, tout aussi pertinente, d’un même objet, ou surtout introduire cette nouvelle appartenance de classe dans le système conceptuel des personnes concernées. Si, une fois de plus, nous résistons à la tentation habituelle de demander pourquoi il en est ainsi, nous pouvons voir ce qui est en cause dans le recadrage ” (Watzlawick, Weakland et Fisch, 1975) :
- Les classes, au travers desquelles nous voyons le monde sont des constructions de l’esprit, pas forcément des réalités du monde.
- Lorsqu’un objet est affecté à une classe, il devient très difficile de l’affecter à une autre classe.
- Dès que nous constatons l’autre appartenance possible (recadrage), il devient alors très difficile de revenir à l’ancienne conception de la réalité : un changement s’est produit qui s’impose à nous. Ce changement constitue en quelque sorte la nouvelle réalité6.
Pratiquement, il devient essentiel de procéder sans cesse à des reformulations de situations stratégiques. Le dialogue permanent avec de multiples systèmes de représentation (les structures de classes de problèmes) est sans aucun doute à l’origine des choix stratégiques majeurs. Ainsi apparaissent les possibilités de stratégies de rupture, de stratégies non conformistes (de type 2) et donc de stratégies singulières.
D. La pratique du changement de type induit une démarche en quatre temps qui, pour ressembler à première vue au modèle bien connu de H. Simon (intelligence, modélisation, choix) n’en est pas moins radicalement différente :
1 - Définir clairement le problème en termes concrets : le problème ne peut être résolu que s’il est formulé et que s’il s’agit d’un réel problème. Il faut donc insister sur la nécessaire intelligence stratégique des problèmes au cours d’un processus de diagnostic stratégique.
2 - Examiner les solutions déjà essayées (qui posent problème donc) : prise de conscience de l’impossibilité d’arriver à une solution par des changements de type 1.
3 - Définir clairement le changement auquel on veut aboutir : Il s’agit sans doute ici d’une bonne manière de justifier les logiques du strategic intent (Hamel et Prahalad, 1989).
C’est par le moyen d’un objectif ambitieux, sortant largement du champ des possibilités actuelles que les choix stratégiques peuvent être envisagés (impossibilité de ne pas retenir des changements de type 2). L’objectif n’est alors généralement pas la solution à un problème, mais la découverte d’un champ d’action susceptible de rendre les problèmes antérieurs largement caducs. Les exemples donnés par Hamel et Prahalad relèvent tous du changement de type 2.
4 - Formuler et mettre en oeuvre un projet pour effectuer ce changement : le processus de changement intervient ici dans la conception du chemin pouvant conduire à une nouvelle stratégie : définition du contenu de la stratégie comme processus d’action dans la droite ligne de la rationalité procédurale de H. Simon (Simon, 1983).

Vouloir conclure sur le thème de la singularité peut paraître à la fois présomptueux et bien peu conforme à l’idée même de singularité qui voudrait peut-être que la présentation de cet article soit, elle aussi, non conformiste. Mais à vouloir pousser trop loin le goût ou le souci de l’originalité, on risquerait d’en perdre le sens de la mesure. Concluons donc sur ce qui faisait notre projet au début de ce texte : nous souhaitons avoir entrouvert une brèche dans la conception trop commune de l’unicité de la conception des modes de développement des entreprises. Nous ne sommes bien évidemment pas les premiers à faire oeuvre de pensée contingente.

Mais, au delà du mot que nous avons retenu comme fil directeur, il nous paraît essentiel de modifier l’attitude générale que nous devons avoir vis à vis de situations stratégiques qui demandent décision. Soyons en certains, la généralité n’est pas la meilleure garantie de bons choix stratégiques. Même si nous avons besoin d’une sécurité de décision, il nous paraît indispensable d’accepter que les cas particuliers sont peut être plus qu’on ne le croit la règle générale, même si cette expression peut paraître paradoxale (elle l’est, mais volontairement).

Les recherches dans le champ de la singularité peuvent nous conduire tout autant dans le domaine des modes d’organisation possibles pour faire face au temps toujours plus compté pour la réactivité stratégique (la chrono-compétition), de la manière dont les entreprises peuvent se construire ou s’inventer de nouvelles ressources rares, ou sur le rôle que peut jouer la technologie dans cette singularisation stratégique.

Gageons que les méthodes de recherche devront également être adaptées, laissant à l’analyse clinique et à la démarche ethnographique le soin d’apporter des enseignements, toujours particuliers et partiels, mais ô combien porteurs d’une nouvelle intelligence stratégique.

Dernier aspect, le concept de singularité semble englober nombre de problématiques développées dans le domaine du management stratégique depuis une décennie. Cette capacité de reformulation synthétique est peut-être l'un des traits essentiels de cette compréhension des logiques de choix comme méta-concept stratégique.

Arrègle J-L.,"Le savoir et l’approche Resource Based : une compétence et une ressource ”, Revue Française de Gestion, septembre-octobre 1995.
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Sun Tzu, L’art de la guerre, Traduction française : Flammarion, 1972.
Watzlawick P., Weakland et Fisch R., Changements, paradoxes et psychothérapie - Seuil 1975.

Christian Marmuse est professeur des Universités à l'Université Lille 2 - Droit et Santé. Il est directeur du Master Entrepreneur.

Pour accéder au site personnel de l'auteur

Le livre de Christian Marmuse en version numérique " La pensée stratégique "

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

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Il est fréquent d'entendre les dirigeants se plaindre de l'importance des charges sociales en France. Elles sont souvent présentées comme un lourd handicap pour la compétitivité de notre économie. Pour s'en convaincre, il suffirait de comparer les coûts du travail des économies avancées avec celles des pays en voie de développement. (Pour lire le diagramme, il suffit de cliquer sur l'image du paragraphe)

Nous posons l'hypothèse dans cet article que si le coût du travail est évoqué comme principal handicap dans la compétition mondiale c'est que notre économie est restée positionnée sur des formules dites de compétitivité Prix. Ce faisant, elle prend de plein fouet l'essor des économies des nouveaux pays industriels (NPI). Continuer à se battre sur ce terrain relève d'une forme de pathologie que nous avons appelée " la névrose managériale " dans la mesure où il s'agit d'une fixation à des modèles passés qui ont eu leur utilité mais qui sont aujourd'hui à l'évidence obsolète.

Dans cet article, nous évoquons un cas qui fut en son temps emblématique : celui de l'entreprise Maryflo que nous explorons en paragraphe 7. Ce cas met en évidence à la fois les symptômes d'un attachement fanatique au modèle du passé et ses conséquences en termes de violence sur les salariés impliqués dans ce type de représentation.

La solution, si elle existe, se trouve en direction de ce que nous avons appelé " la compétitivité hors prix ". Dans ce modèle, le travail n'est plus un coût. Il devient un investissement dans la mesure où la performance de l'entreprise ne repose plus sur la force musculaire des travailleurs mais sur leur matière grise et leur capacité à collaborer. Dans ce cas, le travail devient un investissement mais ce ne sont , plus évidemment les mêmes acteurs qui sont en scène.

Par ailleurs cette conception productiviste du coût du travail ne tient pas compte des conséquences de la diminution des charges sociales sur la protection sociale. Dans la mesure, où il n'existe pour l'instant aucune alternative réelle pour son financement , la solution de la TVA sociale n'ayant finalement pas été retenue, la compétitivité hors prix reste une alternative sérieuse à explorer.

Curieusement l'analyse par les coûts du travail ne prend pas en compte la " Valeur Travail " dans les économies avancées. Il semble utile de rappeler que le travail, en Europe occidentale, ne sert pas seulement à la rémunération des seuls salariés et à la valorisation des dividendes des actionnaires. En Occident, le travail a aussi une fonction sociétale. Il sert à financer la protection sociale et à travers elle les risques de l'existence humaine :
- la maladie (Sécurité Sociale)
- la perte d'emploi (Pôle-Emploi, Afpa)
- la retraite (CRAM)
- la formation (FAF)

Par ailleurs, le travail constitue aussi un espace de construction des identités et du lien social. Réduire le travail aux seuls coûts engendrés par la rémunération des individus constitue une opération de réduction qui ne correspond pas à sa valeur réelle. Celle - çi dépasse le seul coût des salaires et des charges afférentes. Il permet la solidarité entre les différentes générations d'un même pays. Pour Jean Jacques Chavigné et Gérard Filoche, économistes socialistes, les charges sociales constituent un salaire indirect qui vient compléter le salaire direct. Le salaire direct peut être considéré comme la rémunération du travail de l'individu, tandis que le salaire indirect est une forme de redistribution collective des fruits du travail.

Pendant la dernière décennie, les gestionnaires d'entreprise ont développé une énergie considérable à tenter de diminuer le coût du travail en externalisant sur la société une partie de leurs pertes réelles ou potentielles. Pour préserver la confiance des actionnaires, les gestionnaires d'entreprises ont largement fait appel au système coûteux des préretraites ou des licenciements dont certains sont apparus plutôt comme suspects dans la mesure où ils étaient en lien avec une stratégie boursière. Mais toutes ces pratiques " cosmétiques ", qui consistaient à présenter des comptes de résultats et bilans acceptables n'ont souvent pas suffit pour sauver certaines de ces entreprises du désastre: Metaleurop, Moulinex, Bata, etc. Pour elles ils étaient déjà trop tard depuis longtemps.

Le concept d'externalités négatives développé par Ronald Coase désigne " une situation économique dans laquelle l'acte de consommation ou de production d'un agent influe positivement ou négativement sur la situation d'un autre agent non-impliqué dans l'action, sans que ce dernier ne soit totalement compensé/ait à payer pour les dommages/bénéfices engendrés ". C'est un concept utile pour identifier les coûts cachés externalisés sur la société, en particulier lors des licenciements boursiers. Certes l'entreprise aura rétabli ses équilibres financiers mais elle aura externalisé ses pertes en partie sur la collectivité et en partie sur les individus qui verront leurs ressources diminuées d'autant plus que la durée de leur chômage sera importante. D'une certaine façon, l'état aura lui aussi tendance, à partir d'un certain moment à externaliser le coût de cet événement sur l'individu en lui demandant de retrouver un emploi dans des délais qui ne sont pas toujours pertinents par rapport à son âge et sa qualification et en le pénalisant s'il n'y parvient pas.

Ce concept d'externalité négative ouvre des perspectives nouvelles à tous ceux qui s'intéressent à la gestion socialement responsable encore trop cantonnée aux seuls aspects environnementaux. Une gestion socialement responsable devra davantage prendre en considération la dimension sociale et territoriale de son dévenir. Elle n'y parviendra, il est vrai pas seule ; cela passera aussi par un réagencement des institutions autour de l'entreprise et des individus.

Les risques psychosociaux font irruption dans la scène des médias rappelant que le travail est de plus en plus un espace de souffrance. Cependant, ce sentiment n'est pas généralisable. Il est essentiellement évoqué dans des entreprises inscrites dans des secteurs marqués par la compétitivité prix. Cela se comprend aisément : dans les formules de compétitivité prix , le modèle de création de valeur repose sur l'effet de volume et la recherche de la productivité. On doit dans ce modèle largement faire appel aux méthodes tayloriennes dont on sait qu'elles ont tendance à " choséifier " les acteurs.

Dans les formules de compétitivité hors prix, il s'agit de proposer aux clients une valeur qui ne soit pas basé sur le prix. La décision d'achat repose alors davantage sur les avantages fournis ou perçus par le client que le facteur prix. Par exemple, la notoriété de la marque, la qualité du produit, l'offre des services associés au produit, le design, la compétence du personnel, etc... L'exemple de l'entreprise Michelin est à ce sujet particulièrement éclairant. Pourquoi les clients achètent - ils les pneus Michelin alors que ce sont les plus chers du marché? Ils acceptent de payer un peu plus pour la confiance qu'inspire la marque, la longévité et la sécurité des pneus, les nombreux services associés.

La compétitivité hors prix repose, on le voit sur des facteurs essentiellement immatériels. Elle demande en général davantage d'ingénierie et donc de matière grise. Dans ce modèle, le facteur humain ne peut plus être considéré comme un coût mais comme un investissement. Cela se traduit nécessairement par une autre approche de la gestion des ressources humaines.

La comparaison européenne des coûts du travail ne confirme pas l'idée commune qui fait penser que le coût du travail pourrait compromettre la création de richesse. Ce sont, paradoxalement, les pays qui ont les charges sociales les plus élevées qui ont un PIB par habitant supérieur à la moyenne européenne. On retrouve, comme toujours, en tête du classement, les pays d'Europe du Nord : Allemagne, Norvège, Suède et Finlande.

Comment pouvons nous expliquer cela ? Une fois de plus, la réponse parait évidente : ils dégagent une valeur ajoutée par heure travaillée plus importante. Cet écart serait il dû à une productivité insuffisante de notre part ? Les statistiques montrent que nous avons la productivité la plus élevée d'Europe après la Norvège. L'importance de cet écart ne peut pas s'expliquer que par la seule explication de la productivité du travail. Les salariés des pays d'Europe du Nord et leurs managers ont la capacité de produire une valeur client qui leur permet de mieux rémunérer leurs salariés. On peut citer pour exemple les téléphones Nokia, les aspirateurs Dyson et d'une certaine façon les meubles IKEA (qui ne sont pas les meubles les moins chers du marché !).

La compétitivité fondée exclusivement sur les prix apparaît de plus en plus comme désuète (en dehors de l'automobile...). Nos systèmes de production ne peuvent rivaliser avec leurs concurrents des nouveaux pays industriels émergents (NPI). Si le terme " stratégie " signifie " conduire les armées ", orienter les entreprises vers les approches productivistes, c'est les emmener au désastre. Le cas du textile est à ce sujet particulièrement éclairant. En 1989, le secteur du textile faisait vivre 580 000 salariés. En 2002, ils ne sont plus que 72000 et en 2012 on nous prédit qu'il n'en restera que 32000. (Voir Rapport P. Arthus. Les seules entreprises qui survivent sur ce secteur sont celles qui ont délibérément choisi le créneau du design. L'entreprise Devaul un groupe de 600 salariés en région Rhônes-Alpes occupe 50% de son personnel à la création de dessins et modèles. L'entreprise Mango, concurrente de Zara qui produit des vêtements moins chers, occupe 500 salariés à cette fonction. Les entreprises qui ont investi sur la technologie parviennent aussi dans ce secteur à tirer leur épingle du jeu (ex : textiles à usages thérapeutiques).

De 1990 à 2002, les gouvernements en place ont proposé des aides destinées à réduire les charges sociales pour abaisser le coût du travail. Ce soutien a eu finalement un effet paradoxal : celui d'encourager les entreprises bénéficiaires à continuer à se battre sur les prix; Il aurait été certainement plus pertinent de les aider à innover avant qu'il ne soit trop tard (Rapport de Christian Blanc sur " Pôle de compétitivité - Pour un écosystème de la croissance ". Aujourd'hui, force est de constater qu'elles ont pratiquement toutes disparues.

Une entreprise, il y a quelques années, a défrayé la chronique : l'entreprise Maryflo. Elle illustre hélas trop bien l'analyse que nous développons. Dans un cours extrait, intitulé " La Guerre des tranchées " (voir extrait ci-après) , on y voit des dirigeants confrontés à une baisse de rentabilité qui tentent coûte que coûte d'augmenter les cadences de travail pour dégager suffisamment de valeur ajoutée pour financer les charges d'exploitation.

Leur stratégie se réduit à un simple exercice mathématique. Pour payer leurs charges, ils doivent fabriquer x chemises. Cette conception mécaniste et binaire les emmènent à fixer des objectifs impossibles à leurs salariés en exerçant sur eux une terrible pression. Le directeur de production s'irrite de voir que les cadences de production ne leur permettent de réaliser les prévisions quantitatives abstraites qu'il a fixées.

Le personnel subit dans un premier temps avec passivité et résignation ces injonctions jusqu'à que la révolte éclate et s'exprime à travers une grève illimitée demandant la démission du directeur technique. La pression exercée par celui-ci a été perçue comme tellement violente qu'il l'accuse de harcèlement.

Après une telle mutinerie, les dirigeants de l'entreprise devront déposer le bilan. Mais cette situation n'est pas, en vérité, le résultat de la grève du personnel ni même finalement de l'attitude du manager. Cette entreprise était en réalité depuis longtemps condamnée car elle était positionnée sur une formule stratégique dépassée.

D'une certaine façon, on retrouve presque les mêmes symptômes dans le secteur automobile où l'actualité a mis à jour des situations de travail très anxiogènes qui se sont conclues parfois, par des suicides. Les salariés des entreprises sous-traitantes, qui sont aujourd'hui confrontés à des licenciements, évoquent parallèlement à ces périodes de tension le manque d'investissements des dirigeants de l'entreprise, trop occupés à générer du cash flow pour garder leurs actionnaires constitués de plus en plus, y compris dans les PME industrielles, de holdings dont les préoccupations financières apparaissaient largement plus importantes que les projets de développement industriels (Ex : Eurodec ).

Le film montre la lente agonie d'un paradigme. On y voit des acteurs et surtout des managers s'acharner à maintenir un système à l'évidence à bout de souffle. Tout se passe comme s'ils ne percevaient pas qu'ils étaient dans un monde en train de s'effondrer. Tous leurs efforts visent, au contraire, à conserver, coûte que coûte, l'ancien modèle sans s'apercevoir qu'il est en phase d'obsolescence. Cet aveuglement pathétique les pousse à demander l'impossible à leurs salariés ; ce qui est évidemment vécu comme une violence : comment, en effet fabriquer 42 chemises à l'heure alors que ce chiffre, même s'il est justifié sur le plan strictement comptable, est du point de vue du réel, totalement inatteignable, avec en plus des moyens de production qui ont aussi fait leur temps.

D'un point de vue clinique, cette négation du réel est intéressante à mettre en évidence. Harold Searles, dans son livre " L'effort pour rendre l'autre fou " met bien en évidence que ce qui rend fou c'est la négation du réel et la production d'injonctions contradictoires. Demander aux salariées de faire 42 chemises à l'heure est, effectivement, un bon calcul d'un point de vue exclusivement comptable mais, il est impossible à réaliser dans la réalité. Le film montre bien le regard incrédule des ouvrières face à ce type de demandes folles et irréelles. Mais elles n'ont pas le pouvoir et elles doivent subir celui de leurs dirigeants, jusqu'au point de rupture.

Le concept de névrose managériale est bien utile ici pour qualifier le comportement schizoïde des managers. Il apparaît clairement qu'ils restent " accrochés " à des conceptions passées qui ont eues leur succès en leur temps mais qui ne leur permettent plus aujourd'hui de prendre les bonnes décisions.

La théorie est certainement plus facile à énoncer qu'à mettre en oeuvre. Elle constitue, cependant, une source d'inspiration pour l'Action. Pendant des décennies, la valeur ajoutée du travail se limitait à sa seule dimension musculaire. On a aisément pu la remplacer par des machines.

Aujourd'hui, nous sommes entrés dans l'économie de la connaissance, la valeur ajoutée du travail devient indissociable de la question de la mobilisation de l'intelligence collective. La création de richesse dépend alors davantage des ressources cognitives des acteurs.

Si on observe les entreprises en croissance, on s'aperçoit que leur succès dépend en grande partie de leurs capacités à mobiliser cette ressource pour innover. Citons pour exemple Facebook, Apple, Microsoft, Asus, etc.

Ces considérations économiques ne suffisent évidemment pas à clore le débat sur cette question des cotisations sociales. Il est nécessaire d'intégrer également la question démographique actuelle. Celle-ci se caractérise par un allongement de la durée moyenne de la vie de 3 mois chaque année (84 ans en moyenne par citoyen) et la réduction de la population active par rapport aux inactifs (4 sur 10 en 2015 au lieu de 7 sur 10), malgré un taux natalité jugé comme plutôt positif par les démographes.

Cet accroissement de la durée de la vie va générer des besoins sociaux plus importants. Il est donc essentiel d'augmenter les sources de financements de la protection sociale. Cette préoccupation fait l'objet aujourd'hui d'interrogations sérieuses. Certains estimant qu'il faut augmenter les cotisations sociales, sans d'ailleurs se préoccuper des moyens, d'autres considérant que nous avons atteint un summum et qu'il faut se tourner vers une augmentation de la TVA en réduisant les cotisations sociales. Cette hypothèse est encore à l'étude. Elle présente l'avantage de taxer de façon égale les produits importés comme ceux qui sont en fabriqués en France. Cette solution rendrait moins compétitifs les produits importés mais elle risquerait de provoquer une augmentation des prix si les entreprises ne jouaient pas le jeu de la diminution relative de leurs charges, en échange de cette mesure.

D'autres, enfin, considèrent qu'il faut taxer davantage le capital pour financer la protection sociale, considérant que celui-ci a tendance à s'enrichir sans tenir compte des besoins sociaux, pourtant considéré comme un facteur clé de la production de la plus value. Il est vrai que la valeur ajoutée, résultat complexe de la productivité du travail et du capital a, semble-t- il, ces dernières années davantage profité aux rentiers qu'à ceux qui produisent la richesse. Quelques chiffres le confirment :
- En 30 ans, la part des salaires dans la valeur ajoutée globale de la nation est passé de 67,5% à 57,7% (Capital Hors Série Décembre 2008)
- La productivité du travail s'est accrue de 41% en 10 ans. (La VA produite dans les entreprises est passée de 1229 Milliards d'Euros en 1999 à 1695 milliards d'Euros en 2007 alors que les revenus des ménages durant la même période n'ont augmenté que de 18%

Face à de tels enjeux, un des risques majeurs est de voir s'effondrer notre système de protection sociale, un des meilleurs du monde. En dehors des choix que la société civile sera amenée à faire à ce propos, l'orientation des stratégies économiques que les entreprises feront restent évidemment déterminantes.

Articles et études :
Bucki, J. Pesqueux, Y. : " Approche systémique des relations entre culture, maîtrise, liberté et convergence des buts " - Economies et Sociétés, Série Sciences de gestion, SG n°19, octobre 1993, pp.137-167
Mankiw, Externalités - chapitre 10
R. Coase, L'entreprise, le marché et le droit, Editions d'Organisation
Evolution du coût du travail en Europe
La Compétitivité selon Wikipédia
La compétitivité française selon l'IMD
La définition du coût du travail selon les économistes académiques
L'étude de l'Insee sur le coût du travail
Le point de vue du CJD sur le coût du travail
Le graphe 22 de l'étude du Ministère du Travail met en évidence que la productivité des pays d'Europe du Nord est supérieure à celle de la France
Pourquoi le coût du travail français est un des plus élévés d'Europe - Article du Monde du 29 Novemvre 2007
L'humanité
L'Expansion
La déviance managériale

Le point de vue des syndicats :
Medef.
CGPME
CFTC : Le coût du travail n'est pas un frein à la croissance
CFDT (François Chérèque)
CFDT (Didier Balsan)
CFDT - IRES
CGT

L'économiste Sylvain Bellefontaine présente clairement les deux formules de compétitivité (BNP Paribas-Ecodico)

Le partage de la Valeur Ajoutée par Jean-Loïc Guieze (BNP - Paribas - Ecodico)

Les avantages comparatifs des pays par l'économiste Sylvain Bellefontaine (BNP Paribas - Ecodico)

Le Capital Humain selon l'économiste Valerie Perracino (BNP - Paribas - Ecodico)

La croissance économique par Philippe d'Arvesinet (BNP-Paribas - Ecodico)

La Loi de l'offre et de la demande par François Faure (BNP - Paribas - Ecodico)

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Le secteur viticole occupe, déjà depuis très longtemps, une place de choix dans l'économie française :
- La part de CA réalisée représente en 2007 près de 18 milliards d'Euros.
- Le solde de la balance commerciale des vins affiche un excédent de 6 milliards d'Euros.
- La France avec 51,7 millions d'hectolitre en 2006 est le premier producteur de vin en volume.
- La filière rassemble 46 100 exploitations qui occupent environs près de 131 603 salariés.
- Les viticulteurs jouent un rôle de valorisation du patrimoine touristique et de maintien du tissu rural.

Cependant, malgré ces bons résultats, la France perd des parts de marché à l'exportation. Les observateurs y retrouveront une certaine similitude avec le scénario qui s'est développé dans le secteur textile et électronique, notamment pour certains segments du marché.

Comme tous les secteurs, la filière viticole est confrontée à deux points d'inflexions stratégiques :
- d'une part la baisse de la consommation nationale.
- d'autre part la concurrence accrue des producteurs des " nouveaux vins ".

Face à une telle métamorphose de l'environnement, il devient " qu'il faut une nouvelle politique pour donner un nouvel élan au secteur " (Bastian : 1-6).

Pour bien comprendre les enjeux de cette filière, il faut signaler qu'il existe 3 segments de marché :
1. Les vins haut de gamme qui ne connaissent pas la crise (Les ventes de Champagne et les Bourgognes par exemple voient leurs ventes progresser)
2. Les vins de milieux de gamme dits vins de pays et AOC qui rencontrent aujourd'hui la concurrence des nouveaux vins offrant des avantages concurrentiels de plus en plus reconnus par les consommateurs :
- Etiquettes plus simples à lire, mettant en évidence le cépage plutôt que le terroir.
- Qualité du vin plus stable et moins imprévisibles que les vins de pays et les AOC.
- Rapport qualité/prix réellement intéressant.
3. Enfin, les vins dits de table qui se battent sur les prix et qui subissent de plein fouet la concurrence des vins fabriqués par les nouveaux industriels du vin, dont les coûts de production sont bien inférieurs, grâce notamment à leurs outils de production plus industriels.

L'actualité récente à montré que les producteurs qui étaient dans cette catégorie étaient surexposés et dans la souffrance (Les vins du Languedoc Roussillon par exemple), tandis que les producteurs de la 2° catégorie étaient aussi inquiets devant cette érosion.

Celles-ci proposent, en effet, pour faire remonter les prix, de diminuer le volume de l'offre et finance jusqu'en 2012 l'arrachage des ceps. Si cette solution pourrait convenir à des exploitants en âge de partir à la retraite, elle paraît réellement insuffisante pour assurer de façon durable l'avenir de la filière.
Il faudrait plutôt, comme le propose le professeur Alexandre Asselineau mettre tous ses efforts dans l'innovation marketing et commerciale.

Dans ce numéro, vous trouverez 2 articles qui explorent cette problématique et proposent des solutions qui se rejoignent.

Le premier article " Les vins de l'hémisphère Sud et la mondialisation de la planète viticole " est rédigé par Jean-Claude Hinnewinkel et Hélène Velasco-Graciet. Après avoir fait une description des enjeux concurrentiels de la filière, ces deux auteurs s'interrogent sur la crise des (certains) vins de Bordeaux. L'hypothèse que cette crise serait liée à la surproduction et au changement des habitudes de consommation ne les satisfait pas. Sans nous donner de solutions définitives, ils nous invitent quand même, discrètement, à nous pencher sur la dimension marketing du produit et sur une meilleure organisation de la filière.

Le second article, intitulé " Innovations stratégiques et vins de Bourgogne : Le cas d'une jeune société de négoce " est rédigé par Alexandre Asselineau, professeur en management stratégique à l'ESC Clermont,. Dans cette contribution il nous présente une courageuse démarche d'innovation mise en place dans le secteur très traditionnel des vins de Bourgogne.

Si le problème des vins à bas coût est aujourd'hui, hélas, résolu (mais à quel prix...), celui des vins du milieu de gamme mérite qu'on s'y penche plus sérieusement car c'est là où l'érosion est la plus forte et en même c'est de sa résolution que dépend le rétablissement et la survie d'une filière qui contribue encore à la promotion du prestige de la France.

Qu'elle que soit la filière étudiée, la voie de l'innovation apparaît comme une constante. Elle passe par la mobilisation de l'intelligence de tous. Mais celle-ci sera-t-elle vraiment possible sans une transformation radicale des rapports de pouvoir dans l'organisation ?

Résumé :
À la fin de l’année 2004, suivant les prévisions de l’Organisation Internationale des Vins, les vignobles de l’hémisphère sud comptabilisaient 814 000 ha de vignes soit un peu plus de 10 % du vignoble mondial. Sur la période 1986-90, la moyenne était de 637 000 ha, ce qui représentait alors 7 % du total mondial. Ainsi présentée, la menace mise en avant par les professionnels européens paraît quelque peu exagérée. Pourtant l’analyse des données régulièrement fournies par l'OIV permet de souligner combien ces vins dits du " Nouveau Monde " sont des concurrents dangereux, même pour des vignobles prestigieux comme Bordeaux et ce sur leurs marchés traditionnels comme le Royaume-Uni. Mais surtout nous verrons que ces mêmes vins remettent en cause bien des certitudes dans ces mêmes vignobles prestigieux et patrimoniaux.

Plan de l'article (11 pages) :
1. Des concurrents efficaces pour la citadelle européenne.
2. Vins du nouveau monde et crise d'identité des vins de Bordeaux.
3. La crise viticole et les pays producteurs du Nouveau Monde.
4. Vins du Nouveau Monde et solutions proposées.

Présentation des auteurs :
Jean-Claude Hinnewinkel est Professeur, Institut de géographie Louis-Papy, Université Michel de Montaigne-Bordeaux 3.
Hélène Velasco-Graciet est Maître de conférence, Institut de géographie Louis-Papy, Université Michel de Montaigne-Bordeaux 3.

Sources :
Cahiers d'Outre-Mer, 231-232, Vignobles de l'hémisphère Sud, 2005

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Résumé :
Partant de la littérature traitant des innovations stratégiques, nous nous intéressons à la mise en oeuvre de telles démarches dans des secteurs d’activités dits " traditionnels ". Nous choisissons de nous intéresser à l’étude des vins de Bourgogne qui, caractérisés par une longue histoire et une culture forte, doivent dorénavant affronter les profonds bouleversements du marché mondial du vin. Or, alors même qu’une réflexion d’envergure semble s’imposer à tous les acteurs de la filière, les quelques innovations qui émergent sont presque exclusivement de nature incrémentale, peu susceptibles de répondre aux nouveaux enjeux du secteur. Nous présentons cependant le cas d’une société de négoce qui est à ce jour l’une des rares à fonder son développement sur une réflexion en termes d’innovations stratégiques. Les entretiens semi-directifs menés permettent à la fois de présenter la logique stratégique adoptée par cette société, de confirmer certains aspects mis en avant par la littérature et de mettre en relief le poids de la tradition sur le comportement des acteurs.

Plan de l'article (17 pages) :
Introduction.
1 Innovations stratégiques : contexte et mise en oeuvre.
1.1 Cadre d’analyse.
1.1.1 La contestation de " l’orthodoxie sectorielle " .
1.1.2 La logique de l’innovation stratégique.
1.2 Quelle mise en oeuvre ?
1.2.1 Le nécessaire état d’esprit de l’entrepreneur.
1.2.2 Quelques règles de " bonne pratique " mises en évidence.
2 Les vins de Bourgogne : contexte et enjeux.
2.1 Une activité en pleine mutation.
2.1.1 Les vins de Bourgogne : " une des sociétés les plus stables du monde ".
2.1.2 La nécessité d’un renouveau stratégique.
2.2 Quelles innovations pour la Bourgogne viticole ?
3 L’étude du cas " Burgonéo ".
3.1 Présentation du cas.
3.2 Analyse et commentaires.
Conclusion.

Présentation de l'auteur :
Alexandre Asselineau est professeur en management stratégique au groupe ESC, Directeur de la Formation Continue. Il est par ailleurs docteur en Sciences Economiques. En tant que chercheur, il s'intéresse particulièrement de la problématique de l'innovation en entreprise.

Sources :
Centre de Recherche du Groupe ESC Clermont

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Parmi les nombreuses études que nous avons consultées, ces travaux en particuliers nous paraissent très complémentaires pour éclairer le lecteur :
Le rapport de J.P Bastian pour le Conseil Economique et Social sur le thème : La vigne, Le vin : Atout pour la France.
Facteurs de compétitivité sur le marché mondial du vin par les chercheurs de Vinifhlor.
Le film " Mondovino " (de Jonathan Nossiter) : La Saga du Vin en 4 DVD.
Un article sur le film de Jean-Claude hinnewinckel.
Un article de Michel Edouard Leclerc : " Les viticulteurs en colère : Non la crise n'est pas inéluctable ! ".
Le E-Commerce : une alternative ?.
Dictionnaire des vins : guide du savoir de la vigne et des vins.

De l'histoire du Vin au marketing

Nous sommes le 31 Décembre 2007. Il est 23 h. Monsieur et Madame Dubois, négociants en gros de produits alimentaires tropicaux arrivent, après un long voyage de 15 h en Afrique à l'hôtel IBIS près d'Orly Sud pour prendre un repos avant de repartir le lendemain vers leur domicile qui se trouve dans une province assez éloignée de la capitale.

Devant l'entrée une file d'attente d'une dizaine de personnes piétine devant un comptoir. Aie ! La réception va être longue. En effet ça avance plutôt lentement. Visiblement le personnel est en nombre insuffisant. Il n'y a que 2 réceptionnistes seulement alors que les voyageurs arrivent en flux nombreux. Il y a un car de polonais qui a dû débarquer et cela fait beaucoup de brouhaha dans la salle. Au bout de 15 minutes ça n'a pas beaucoup avancé. Le temps semble très long à cause de la fatigue liée à l'heure tardive et au décalage horaire.

Enfin Monsieur et Madame Dubois arrivent devant la réceptionniste..... Elle a la tête plongée devant son ordinateur marmonnant quelques formules comptables qu'elle peine visiblement à appliquer. Elle n'en finit pas de faire ses opérations. Le temps est encore plus long quand on a la curieuse impression de ne pas exister. Ce premier contact avec l’entreprise aurait dû être un bon moment. En fait c’est surtout un grand moment de solitude. Ils ont l’impression de déranger et cela est assez désagréable quand on a le statut de client. On a en général quelques attentes...

Monsieur et Madame Dubois restent silencieux, espérant que la culpabilité pourrait réveiller leur interlocutrice de cette hypnose procédurale dans laquelle elle a été placée, mais malgré les minutes qui passent, elle ne semble pas avoir pris conscience de leur présence. Pourtant c'est son métier, non ? Est-elle devenue schizophrène ? Imagine-t-elle un seul instant que d'attendre si longtemps quand on est si fatigué relève presque de la torture ?

Après s'être faite aider par sa collègue, car elle semble débuter dans ce poste, elle lève enfin la tête et semble découvrir leur " modeste existence " :
- Votre nom ?
- Heu... j'ai un numéro de réservation....
- Non, dit elle brutalement, votre nom ? C'est tout ce dont j'ai besoin pour retrouver votre réservation !
- Dubois !
- Oui voila ça y est ! Vous avez réservé n'est-ce pas !
- Oui ! Donnez-moi votre numéro de carte bleue !
- Mais je l'ai déjà donnée au téléphone ...
- On ne le garde pas, redonnez-le moi ! Voilà vous êtes enregistrée... c'est la chambre 135....!
En montant dans la chambre, Monsieur et Madame Dubois croisent un africain qui semble lui aussi mécontent. Ils échangent quelques propos déprimés sur la qualité de service de cet hôtel mais lui semble plus indulgent. Il y a beaucoup de clients et le personnel est peu nombreux.

Salle de restaurant : Après avoir subi un certain rationnement alimentaire dû à la gestion " impitoyable " des compagnies low-cost, Monsieur et Madame Dubois aimeraient se restaurer. Le restaurant est ouvert jusqu'à 23h. Ouf il reste encore 10 minutes pour se présenter !

L'établissement a fait le choix de l'exotisme en transformant la salle en espace mexicain. Ce sera évidemment le style gastronomique qui sera imposé aux clients.

Temps d'attente..... 10 minutes... enfin une serveuse, curieusement habillée ou déshabillée, le lecteur choisira, leur propose une table. Ok on y va ! Rester plantés au milieu de la salle n'est pas non plus très confortable. On a l'impression que tout le monde nous regarde...

Un vieux monsieur est assis à une table à côté. Il a l'air transi....! Il faut dire qu’il est en plein courant d’air !

Le choix de Monsieur et Madame Dubois se porte sur un menu à 19, 50 Euros avec buffet hors-d'œuvres à volonté. Ils vont se servir... Ils sont confrontés à une abondance de hors-d'œuvres qui semblent plus avariés que variés. Céleri en rémoulade... " Très remoulée " ; pâtes en salades marquées par une certaine vétusté ; pommes de terre à nouveau remoulée... quasiment cuites par les assaisonnements ; fonds d'artichauts plutôt oxydés, chou rouge cuit dégoulinant de jus.... Point n'est besoin de continuer la description plus que douteuse de l'apparence des aliments qui sont présentés.

Timidement chacun se sert avec une sorte de réserve qui relève plus de la tentative de protection microbienne en milieu biologiquement hostile que de la véritable appétence qu'on peut ressentir au moment d'un repas.

Puis la viande leur est servie. Ils demandent que leur viande soit servie " très cuite ". Evidemment, elle est très saignante. Ils avaient pourtant insisté auprès de la serveuse en sachant combien cela coûte à certains cuisiniers d'accepter une telle conception culinaire. Lorsque la serveuse ramène l'assiette dans la cuisine, on entend encore dans la salle de grands cris de protestation du cuisinier à propos d’une telle demande. Dans ces cas là, il vaut mieux se faire tout petit… Et manger en silence pour ne pas se faire remarquer davantage.

Pendant ce temps, le vieux Monsieur a demandé à changer de table car celle-ci est décidément trop exposée. Le courant d'air froid a eu raison de sa résistance pourtant admirable. Monsieur et Madame Dubois demandent à la serveuse s'il est possible d'en faire autant. Elle leur dit qu'elle doit demander l’autorisation. Une personne traverse alors la salle en courant pour aller fermer (évidemment très bruyamment) la porte d'un couloir qui était restée visiblement ouverte, malgré le froid.

Pour le paiement de l'addition, Monsieur et Madame Dubois doivent se présenter à une caisse entièrement désertée à cette heure tardive. Au bout de 8 minutes une personne arrive (8 minutes d’attente peut paraître une éternité quand on est fatigué par un long voyage " low cost "…) ; elle passe derrière le comptoir et commence un interrogatoire serré sur ce qui a été consommé, en particulier à propos des desserts, ce qui est d'autant plus étonnant puisqu'ils sont compris dans le menu.
- Mais pourquoi demandez-vous autant d'informations alors que tout est marqué sur la feuille de commandes ?
- C'est pour gagner du temps sur ma gestion de stock. Comme ça, nous savons au jour le jour ce qu'il nous reste en stock et ce qu'il faut commander. (Traduction pour le lecteur : c’est toi le client qui doit faire une partie de mon travail. Il est tard ? je veux rentrer chez moi plus tôt… On comprend !)

Une fois remontés, un peu désappointés par un tel accueil, dans leur chambre, ils constatent une odeur caractéristique. C'est une chambre de fumeur alors que c'est une chambre non fumeur qu’ils avaient demandée. Ouf, ils s’endorment épuisés de fatigue.

7h du matin! Allons déjeuner... Là encore une longue file d'attente devant le présentoir et peu de choix.... Il faut bien suivre le sens giratoire pour ne pas passer devant les autres. Aie ! il n'y plus d'eau pour faire le café car évidemment, il faut le faire soi-même (C’est la rançon de la " Servuction "). Ah j'oubliai aussi plus de serviettes ! Mais ça n’empêche pas de commencer à déjeuner... au bout de 20 minutes tous ces incidents sont réglés mais le petit déjeuner est presque terminé.

C’est le moment de payer .... Un peu d’attente mais ça se passe plutôt bien.... ils montent dans leur voiture... et à la sortie du parking, le système de gestion de la barrière demande de mettre le ticket d'entrée qui aurait dû être payé à la réception pour permettre la sortie du Parking. Evidemment l’hôtesse ne les a pas prévenus…!

Ils retournent vers la réception. Chouette ! il y a un système de paiement automatique. Mais il faut de la monnaie. Evidemment Monsieur Dubois n'en possède pas. Il est indiqué : " En cas de paiement par CB s'adresser à la réception ". Retour à la case départ . Malheureusement, il est près de 8h et beaucoup de clients sont stationnés là pour payer. Une file d'attente comparable à celle de la veille est en train de se constituer. Ils en prennent encore pour 25 minutes d'attente seulement et avec les excuses de la réceptionnaire qui leur avoue qu'elle aurait dû leur demander de régler cela avant de partir, mais elle est nouvelle et n’a pas encore tous les réflexes d’une hôtesse expérimentée.

Mais Monsieur et Madame Dubois doivent rester Zen comme l'indique une petite affiche qui se trouvait dans la chambre d'hôtel promettant que toute demande serait traitée en moins de 15 minutes. (" Contrat satisfaction 15 mn : Le temps maximum pour vous apporter une solution si un petit problème dont nous pourrions être responsables se présentait à vous ". " 24h/24 : Nous sommes là de jour comme de nuit pour que votre satisfaction soit complète ").

Il est 8h 30... Ouf ils parviennent enfin à quitter l'hôtel ! Quel joyeux réveillon !!!

Nous sommes d'autant plus désappointés qu'une affiche à la porte d'entrée rappelle de façon prometteuse les perspectives de service offertes :

' L'esprit du groupe X c'est l'art de conjuguer les savoir-faire, de jouer de la tradition et de la modernité avec générosité et rigueur, imagination et humanisme, pour atteindre une forme d'excellence.

Nos salariés sont les dépositaires d'un patrimoine culturel unique : " le savoir recevoir ", une prévenance constante, le souci du détail. Ils connaissent les rites et usages qui transforment la vie en art de vivre et le plus simple des services en moment privilégié. C'est un métier, un art : c'est leur talent.

" Créer le meilleur pour le partager, la joie d'offrir, la volonté de renouer avec l'essentiel, la convivialité, pour inventer des espaces de plaisir, font de notre groupe un parfum de France partout dans le monde. "

1°) A votre avis comment pourriez-vous définir les problèmes ou symptômes présentés par cette organisation ?
2°) Que faut-il mettre en place pour que le fonctionnement de cet hôtel soit à la hauteur de sa promesse de service ?

2. L'originalité de l'approche systémique

Ce cas aurait pu être classé dans la rubrique qui concerne le niveau 2 du management selon la typologie d'Octave Gélinier, c'est-à-dire la dimension organisationnelle. Nous l'avons placé en niveau 3 car il renvoie à l'absence d'une stratégie de service.

L'approche système ne s'intéresse pas aux détails des symptômes, contrairement à la logique analytique classique. Elle considère ces derniers comme l'expression d'un déséquilibre général. Dans ce cas, il semble que nous soyons confrontés à défaillance à tous les niveaux du management.

Au niveau 1 :

Le temps d'attente à l'accueil est trop long.
Les aliments ne sont pas frais.
L'attitude du personnel n'est pas centré sur le client.
Le système de servuction n'est pas lisible.

Au niveau 2 :

Les salariés n'ont pas une conscience très développée de leur rôle.
Le personnel semble évalué surtout sur des critères de gestion.
La compétence des collaborateurs semble peu optimisée.

Au niveau 3 :
Il y a une promesse de service qui est formulée mais celle-ci n'est pas déclinée au niveau opérationnel.

Au niveau 4 :
Le comportement des acteurs manifeste que l'Esprit Client n'est pas structurant.

Découvrez à travers la solution de ce cas, l'efficacité de la démarche systémique en Management (Réservé exclusivement à nos abonnés payants)

Bibliographie

C. Baudry (1986), Manager les services, Economica, 203 p.
J. Teboul (1999), Le Temps des Services, Editions d'Organisation, 312 p
R. Whiteley, D.Hessan (1997), L'entreprise orientée clients, Maxima, 384 p
G. Mulliez (1994), La dynamique du Client, Maxima, 336 p
G. Toocquer, M. Langlois (1992), Marketing des Services, Dunod, 188 p
J. Horovitz ( 1987), La Qualité de Service, Interéditions, 178 p
J. Horovitz (1989), Les cinquante règles du service "Zéro Défaut", First, 111 p.
D. Noyé (1990),Pour satisfaire les clients, Insep Editions, 175 p.
R. Gagné (1988), A chacun sa propre entreprise performante, Publi-Union, 340 p
M. Burke (1987), A chacun son style d'entreprise, Interéditions, 205 p.
C. Dumoulin, J.P Flipo (1991), Entreprises de services, 7 facteurs de réussite, Editions d'Organisation, 215 p.
B. Bréchigac- Roubaud (1998), Le Marketing des Services, Editions d'Organisation, 249 p.
P. Eiglier, E. Langeard (1987), Servuction, Mac Graw Hill, 202 p.
M. Cattan, N. Idrissi, P. Knockaert, Maîtriser les processus de l'entreprise, Editions d'Organisation,
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M. Lafitte (2005), La valeur client et ses implications bancaires, Revue Banque Edition, 127 p.
C. Mouchot (1994), Les Théories de la Valeur, Economica, 112 p.
P. Bloch, R. Hababou, D. Xardel (1986), Service Compris, Expansion Hachette, 313 p.
R. Hababou ( 2007), Service Gagnant, First, 366 p.
L. Hermel, G. Louyat ( 2005), La qualité de service, AFNOR, 159 p ***.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

]]> http://www.4tempsdumanagement.com/photo/art/imagette/1055476-1334301.jpg http://www.4tempsdumanagement.com/3-14-A-Approche-systemique-de-la-Qualite-de-Service-aux-clients-Etude-de-cas_a446.html tag:www.4tempsdumanagement.com,2012:rss-982050 Fri, 13 Jun 2008 08:04:00 +0200 fr Ralph Hababou, auteur du livre Service Gagnant 1. Avec quelle formule stratégique, pouvez-vous le mieux réussir ?

Commençons par une devinette : lorsqu'un ours et un crocodile se battent, lequel des deux a le plus de chances de l’emporter ? Certains penseront que c’est l’ours qui est réputé plus fort et plus musclé que le crocodile. D’autres, au contraire, estimeront qu’un crocodile est plus malin et que la puissance de ses mâchoires lui permet de triompher de bien des prédateurs.

En fait, il n’y a pas de bonne réponse. C’est ni l’un, ni l’autre ! Tout dépend de la nature du terrain sur lequel ils se battent : si c'est sur la terre ferme, il y a des chances que l'ours soit le plus fort. En revanche, si le crocodile a le talent et la bonne idée d'amener l'ours dans le marigot, c'est le crocodile qui va l'emporter à coup sûr.

La vraie question est donc : sur quel terrain voulez-vous vous battre ? Il y aura toujours des clients qui seront motivés uniquement par le prix, et qui, pour certains produits et services, préféreront toujours le moins cher. Inutile de perdre votre temps à tenter de les faire venir sur le terrain du service si c’est celui que vous avez choisi. En revanche, pour tous les autres clients disposés à payer plus cher pour obtenir quelque chose en plus, êtes-vous prêts à les séduire, à vous adapter aux 9 tendances décrites dans le chapitre précédent et à les faire venir sur le terrain sur lequel vous savez pertinemment que vous êtes le plus fort et le meilleur ?

Le pire choix, c’est justement de ne pas choisir son camp. Inutile de les citer mais nous les connaissons tous ceux qui tentent de faire du service mais ne s’en donnent pas les moyens et sont les champions de l’à-peu-près. De même, ne gaspillez pas votre énergie à essayer d’aller sur le terrain du prix si vous n’êtes pas certain d’avoir la structure et la capacité d’être durablement le moins cher.

2. Il faut choisir son camp entre mieux ou moins cher

D’un côté, on ne vend plus un produit mais un service et la satisfaction d’un besoin ; de l’autre, le client achète un prix et pour le reste, accepte de se débrouiller. Le plus dur, à l’avenir, sera pour les entreprises qui ne se sont pas encore clairement positionnées et qui n’ont pas choisi leur camp. Celles qui veulent faire du service, mais y vont contraintes et forcées sans véritable stratégie ni moyens : du coup, elles se font distancer par les meilleurs. Celles qui baissent leurs prix au détriment de la qualité du produit, sans vraiment être de plain-pied dans une structure et un état d’esprit " low-cost " et qui trouvent sur les chemins des concurrents meilleurs qu’eux car structurellement moins chers. Mieux ou moins cher : il faut choisir.

J’ai souvent été interrogé à l’occasion d’interventions publiques par des personnes qui me posaient franchement la question de l’intérêt de se décarcasser pour un meilleur service alors que les entreprises qui ne proposent que des prix semblent avoir la préférence du client. C’est ce qu’on entend souvent : " Le service, c'est bien, mais ça coûte cher. Quand on interroge nos clients, ils disent tous apprécier la qualité du service ; pourtant quand on les interroge sur leurs critères de choix, ils évoquent tous le prix ! ".

3. Les inconvénients de la compétitivité Prix

Il y a pourtant plusieurs inconvénients à avoir comme seule stratégie le prix. Tout d’abord, pour réussir dans un marché où les compétiteurs utilisent comme arme le prix, il ne sert à rien d’être le plus intelligent, le plus compétent ni le plus innovant : il suffit d’être le plus riche pour tenir le coup avec des marges réduites et de patienter le temps que les concurrents disparaissent. Comme le dit le dicton populaire : " Quand les gros maigrissent, les maigres meurent ". C'est une guerre sans noblesse qui vise la disparition des concurrents. Une guerre terrible, sans pitié, qui tous les jours fait des milliers de victimes à travers le monde, et qui n’épargne aucune entreprise quelle que soit sa taille, son secteur d’activité ou sa notoriété.

C’est ce que l’on constate souvent par exemple lorsque de grandes compagnies aériennes nationales sont attaquées par des compagnies à bas prix. En effet, c’est le contribuable qui finance des billets d’avion à perte, le temps d’asphyxier et d’acculer au dépôt de bilan des concurrents tels qu’Air Liberté qui n’a pas pu résister face à la force de frappe d’Air France, à l’époque propriété de l’Etat.

Un second inconvénient majeur à une stratégie orientée uniquement sur le prix : c'est la stratégie la plus simple et la plus rapide du monde à copier. Il suffit d’1/4 de seconde à n’importe qui pour baisser ses prix et vendre encore moins cher. C'est donc une stratégie limitée dans le temps, le gagnant d'hier peut en devenir le perdant d'aujourd'hui en quelques instants. Et le prix attire des curieux tandis que le service fidélise des clients.

Une dernière remarque : dans ces entreprises-là, le facteur humain est réduit au minimum. Dans un hôtel Formule 1 où la nuit coûte 29€, c'est le Distributeur Automatique de Chambres, placé à l'entrée de l'hôtel, qui s'occupe de l'accueil et le terminal carte bancaire est souvent le seul à vous dire au revoir. De la même façon, dans les magasins de hard discount, la caissière fait souvent office de directeur et de vigile. En même temps qu’elle encaisse, elle commence à enregistrer les articles du client suivant. Pas besoin de chaise, elle travaille mieux debout ! On ne peut donc pas lui en vouloir si avec de telles conditions de travail, le sourire est souvent optionnel. Il n’y a personne pour ouvrir les cartons posés sur des palettes, le client doit lui-même arracher les emballages. Au moins, cela a l’avantage d’être cohérent avec la promesse : du prix, toujours du prix et rien d’autre. Mais quelle est la fidélité des clients chasseurs de prix bas ?

" Lorsque l’on recrute des clients à 1€ avec de telles offres, on possède ensuite des clients qui valent 1€, c’est-à-dire infidèles ". Je me souviens de la formule astucieuse de ce chef de rayon d’un hypermarché Carrefour qui parlait ainsi des abonnés au téléphone portable à l’époque où ils étaient vendus 1€ avec des contrats qui liaient le malheureux abonné pendant des années.

4. Le pire : ne pas choisir

Dans les périodes difficiles sur le plan économique, les extrêmes triomphent : le prix le moins cher ou la différenciation par le service. Quant à ceux qui ne savent plus apporter de valeur ajoutée réelle, ils balisent le terrain pour l’arrivée imminente d’un compétiteur low-cost. Le pire : les entreprises tièdes, celles qui n’ont pas choisi leur camp, celles qui refusent d’évoluer et de se remettre en cause, celles enfin qui continuent à admirer leur avenir dans un rétroviseur.

Encore un symbole fort ! Lorsqu’en 2006 IBM délocalise pour la première fois le siège d'une de ses divisions générales en dehors des Etats-Unis, c’est pour transférer la direction de son service achats de New York à Shenzhen en Chine. L’objectif annoncé par la multinationale ? Trouver de nouveaux partenaires locaux. En effet, l’Asie représente déjà 30% des 40 milliards de dollars dépensés par an en approvisionnement. Pour permettre à IBM de se concentrer sur les serveurs d'entreprises et les solutions de services plus rémunératrices, la division PC a déjà été vendu au chinois Lenovo en 2005.

Dans une très pertinente chronique intitulée : "Améliorer la prestation rapporte plus que de réduire les coûts ou d’augmenter les prix " parue dans le magazine Néo-Restauration en février 2006, Thierry Poupard, consultant, décrit ce qui se passe généralement pour une entreprise de restauration lorsque la qualité des produits et du service baisse : " Ce qui était solide l’est moins, ce qui était gratuit devient payant, ce qui était rapide devient plus lent, ce qui était impeccable laisse à désirer, ce qui était agréable devient moins attirant. Résultat, la satisfaction du consommateur décline, sa fréquence de visite diminue et les ventes baissent. Comme il y a moins de clients, on redonne un tour de vis ou bien on augmente les prix pour maintenir le chiffre d’affaires et la rentabilité à flot. Ce qui provoque une nouvelle chute de la satisfaction et ainsi de suite dans une spirale qui englue inexorablement l’entreprise ".

Pour Maurice de Talansier : " On ne peut plus être dans le middle et le moyen. Soit on est dans le luxe, le service à la carte, soit on est dans le low-cost. Mais on ne peut plus être tiède ni en entreprise, ni même en politique. Etre tiède, c’est la pire des positions. Le low-cost fait évoluer à la fois le basique et le luxe : c’est le moyen de gamme qu’elle affaiblit ".

Même raisonnement chez Avis : " A très court terme, il y aura certains loueurs qui seront capables de proposer des services, d’autres loueurs qui seront capables de faire des prix bas voire très bas mais il n’y aura plus ce ventre mou où on fait les deux. Celui qui n’a pas de positionnement sera mal. Il n’y a pas d’alternative pour Avis, on est taillés en termes d’enjeux et d’histoire pour le service. Nous allons devoir créer une vraie différenciation durable par rapport au service. Rien n’est gagné mais Avis est constituée de personnes attachées à la marque et au service. On se sent bien armé pour la suite ".

5. BMW : un exemple de différenciation réussie

L’anecdote suivante à propos des performances commerciales aussi exceptionnelles qu’inattendues de la Mini, lancée par BMW en 2001, vendue à 200 000 exemplaires en 2005 et dont le succès a rapidement dépassé les capacités de l’usine d’Oxford en Grande-Bretagne est tout à fait révélatrice. Comme le raconte un article du Parisien Economie (20 mars 2006) : " Didier Maitret, le patron de la filiale française se souvient qu’il avait indiqué aux dirigeants du groupe que le tarif prévu lui semblait un peu excessif. " Tu n’as rien compris, s’entendit-il alors répondre, nous allons encore l’augmenter ! C’est aussi comme cela que l’on construit une marque de luxe». Il faut dire que les équipes de BMW avaient étudié en détail le positionnement des marques comme Gucci ou Vuitton pour s’inspirer de leur savoir-faire. " Un succès n’est pas seulement fondé sur un bon produit, souligne Didier Maitret, il faut aussi une aura. Mini en a une, c’est pour cela qu’elle peut être vendue en moyenne à 24000 euros, le prix de voitures deux catégories au-dessus. C’est la première petite très haut de gamme " ".

En lançant une nouvelle Mini restylée fin 2006 et après avoir réinvesti 300 millions d’euros pour agrandir l’usine anglaise, la marque BMW souhaite renouveler le succès en déclinant le produit : au-delà du cabriolet et du coupé déjà existants, un break est prévu en 2008. Une des raisons de son succès réside dans le plaisir de conduire et le sentiment de différenciation. Comme l’explique Emmanuel Bret, directeur de la marque en France, à Challenges (30 novembre 2006) : " Avec les couleurs, les tissus, les cuirs, les jantes en aluminium, le toit, les rétroviseurs, la finitions intérieure, le client personnalise sa voiture. Il dispose de 100 000 configurations différentes ".

De nombreux autres constructeurs s’apprêtent à lancer l’équivalent d’une Mini en espérant réitérer la bonne affaire faite par BMW avec cette petite voiture génératrice de grosses marges. Audi annonce une prochaine A1, Alfa Roméo prévoit une riposte à dominante sportive et Fiat compte beaucoup sur la réédition de sa petite 500 et ses déclinaisons branchées et plus luxueuses.

6. L'allemagne : un pays qui sait exporter de la Valeur Client

Les produits allemands ont-ils la réputation d’être bon marché ? Pas spécialement ! De qualité ? Oui, tout à fait ! Sont-ils de meilleurs vendeurs que nous ? Probablement. C’est peut être toutes ces raisons qui justifient le fait qu’en cette fin de 2006, ce pays réunifié se paye le luxe de dégager un excédent commercial colossal de 158 milliards d’euros, selon l’économiste Elie Cohen, membre du Conseil d’Analyse Economique, et garde son titre de champion européen des exportations. Pendant ce temps-là, la France se traîne avec un déficit de 30 milliards. De son côté, Marc Touati de Natixis souligne que les ventes de la France ont atteint un plafond de 350 milliards d'euros à comparer aux presque 800 milliards d'euros d'exportations allemandes. Avant 2002 et l’avènement de l’euro, nous étions les premiers à mettre de tels succès sur le compte du mark et de la politique monétaire de nos voisins. Aujourd’hui, cette interprétation ne vaut plus puisque nous avons désormais la même monnaie. L’explication est donc à chercher ailleurs, dans la capacité de ce pays à bien vendre et au prix fort des produits que les clients ont simplement envie d’acheter.

7. Pour lutter contre la stratégie prix, il faut mettre en avant la Valeur Client

Comme d’autres secteurs, la téléphonie mobile n’échappe pas au phénomène low cost. Jean-Christophe de Launay nous apprend comment s’y prend SFR pour lutter : " Il est vrai que les opérateurs low cost bénéficient d’un fort écho sur le marché et répandent un certain brouhaha. Par rapport à ça, notre logique est de défendre le premium valeur de SFR. Nous sommes une marque premium et nous le revendiquons en nous appuyant sur un certain nombre de preuves concrètes : une marque statutaire, des services en plus et une valeur d’usage très forte au cœur de l’offre. La même heure que je paye 15€ chez un low cost, je la payerais 25€ si je suis chez SFR, mais j’ai une valeur d’usage avec des numéros illimités (dans certains cas, ces numéros peuvent représenter 2 à 3 heures de communication par mois) : c’est bien une approche premium du forfait " une heure " en face d’une approche low cost où je mets le " une heure " le plus dépouillé qui soit. Il y a un service client ouvert 7 jours/7 et qui répond en moyenne en 45 secondes avec des taux de décrochés exceptionnels pour privilégier la satisfaction client, ce qui en fait objectivement le meilleur service client de France. On accède à de nombreux services à valeur ajoutée tels que le réseau 3G, la visiophonie, la capacité d’accéder au portail Vodafone live avec tous les services disponibles, des services de répondeur premium qui permettent de faire du filtrage ou de la double écoute. Tous ces services auxquels on n’accède pas lorsque l’on est chez un low cost. Notre réponse au low cost passe donc par la valorisation de la marque et des services inclus.

On ne peut pas nier le fait qu’il y a des gens qui sont en recherche pure et dure d’un marché low cost pour minimiser leur facture, et il faut aussi répondre à leurs attentes. On les adresse par des forfaits bloqués qui sont moins coûteux, par exemple.

On segmente fortement l’offre en fonction des différents types de population, de leurs attentes, de leurs caractéristiques et de l’usage qu’elles ont de la téléphonie mobile pour construire les offres en réponse à leurs besoins. Mais fondamentalement, le point de départ reste le client. Ce ne sont pas des segments de valeur basés sur la facture et l’usage mais une segmentation attitudinale, basée sur l’attitude vis-à-vis de la téléphonie mobile. Autant l’usage, il peut bouger assez facilement au fil du temps, autant l’attitude et la perception de la téléphonie mobile sont beaucoup plus stables dans le temps. Il y a les enthousiastes, les pragmatiques, etc. une typologie qui nous permet de savoir quelle attitude les clients ont, qu’est-ce qu’ils en attendent, s’ils sont détachés ou non par rapport à la téléphonie mobile, comment ils approchent les technologies, l’usage qu’ils vont en avoir de manière à construire des offres adaptées à ces types de comportement ".

9. Il est difficile de concilier les deux stratégies

François Léauté de DMS a une vision différente : " A première vue, on peut penser qu’il s’agit d’un système binaire : soit on privilégie le low cost et les prix bas, soit on privilégie le service, la valeur ajoutée et la qualité. Voilà, mais on s’aperçoit que comme toujours, il y en a qui veulent essayer de faire le grand écart et qui se disent : " Est-ce que je peux pas essayer d’avoir quand même une certaine qualité de service dans le low cost ? ". C’est par exemple Easyjet qui essaye d’avoir des hôtesses souriantes, c’est la patronne du resto du coin qui n’a pas d’étoiles mais qui se fend en 15000 pour accueillir ses convives dans les meilleures conditions. C’est vrai qu’il y a des gens qui sur le secteur du low cost tentent d’insuffler du service. En revanche, je ne vois pas le transfert s’effectuer dans le sens inverse, c'est-à-dire des positionnements haut de gamme qui baissent leurs prix " ".

Conclusion

Irait-on se battre avec un canif contre des ennemis qui disposent de l’arme nucléaire ? Quelles sont nos chances de gagner face à des compétiteurs asiatiques qui ont des prix de revient sans commune mesure avec les nôtres ? Infimes. Pourtant, lorsque les spécialistes du textile nous expliquent que le prix de revient d’un jean fabriqué en Chine coûte moins cher que la seule fermeture éclair du jean français, ne s’agit-il pas de la même chose ?

Présentation de l'auteur

Ralph Hababou est co-auteur d'un best seller " Service Compris " A travers ses interventions, il milite pour que les entreprises françaises développent des stratégies de différenciation fondées sur la Valeur Client. Il développe dans cet article des idées qui nous sont chères.

Le texte présenté ici est reproduit grâce à l'aimable autorisation des éditions First.

Bibliographie

R. Hababou, Service Gagnant, 2007, Editions First, 366 p.
J. Teboul, Le Temps des Services, 1999, Editions d'Organisation,311 p.
R.Whiteley, D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée Clients, 1997, Editions Maxima, 384 p.
G. Tocquer, M.Langlois, Marketing des services, 1998, Editions Dunod, 188 p.

Une autre interview de Ralph Hababou.
Consulter le site de pbrhconseil.com.
Consulter le blog " Service Gagnant ".

Service Gagnant : Le secret des entreprises gagnantes : Une interview de Ralph Hababou

Interview de Ralph Hababou "Service Gagnant"

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

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