La pression monte et la question du rapport entre les intérêts de l’entreprise ou ses parties prenantes et ceux des sociétés où elles exercent leurs activités est posée. Le plus souvent on trouve soit une assimilation du bien de l’entreprise et sa réussite avec le bien commun, identifié par exemple au développement économique; soit au contraire une antinomie entre l’intérêt particulier des entreprises et l’intérêt général de la collectivité. Dans ce dernier cas, identifiant dirigeants et actionnaires aux intérêts de l’entreprises d’une part et personnel et monde environnant à l’intérêt général d’autre part, le conflit et le rapport de force forment l’équation qui fait science et vérité dans un grand nombre de milieux. Le19 ème et le 20 ème siècle ont vu cet affrontement idéologique consommer beaucoup d’énergie. On se doute que les choses ne sont pas si simples de par lamultiplicité des parties prenantes et par la difficulté de qualifier et quantifier le bien commun.

1.1 Bien particulier et bien commun

Comment définir le bien particulier d’une entreprise alors qu’elle est à la croisée de multiples parties prenantes : actionnaires, dirigeants, personnel, clients,partenaires, fournisseurs,
intermédiaires, pays ou région d’implantation, pays ou régions de commercialisation, pays ou régions où résident les parties prenantes.Le fait est qu’il y a concurrence possible entre ces différentes parties, les délocalisations et la mondialisation multiplient les sites concernés et donc les parties prenantes. L’intervention d’acteurs tiers comme les spéculateurs, les états, les médias, l’opinion publique, les modes sur le plan éthique, compliquent les choses. On pourrait se référer à la personne morale et ses comptes mais cela ne dit pas tout à fait son intérêt (survivre, se développer, grandir etc.) surtout avec la complexité croissante des structures juridiques et les multiples associations d’intérêts. La question est alors de savoir quel « bien commun particulier » il s’agit de viser. Y a-t-il un bien commun plus général et des biens communs plus particuliers ? Comment mesurer, comparer des « biens communs » qui ne seraient pas qualitativement identiques, ne serait-ce que dans le temps du court,moyen et long terme. Il n’est que de se rendre compte que des cultures et des systèmes de valeurs différents compliquent le problème.

1.2 Buts et critères d’évaluation dans l’entreprise

Se pose alors pour les responsables, la question de déterminer les buts et critères d’évaluation qui vont leur permettre de piloter la marche en avant de l’entreprise et d’évaluer choix et réalisations, moyens et projets, compétences et productions… Le réflexe est de penser à cette mesure universelle que serait la mesure comptable comme si il y avait une possibilité d’évaluation indépendante de toute échelle de valeurs. Peut-on se contenter de buts et de critères purement comptables? Les financiers se voyant plus éclairés diront non mais d’autres qui voient les choses selon d’autres lunettes répondront autrement. Par exemple l’évaluation de la valeur actionnariale n’est pas tout à fait cohérente avec celle d’autres intérêts, y compris parmi les actionnaires. Si on avait un moyen de définir un bien commun qui puisse se retraduire en biens particuliers sans être trahi cela aiderait sans doute à sortir d’une certaine impasse dès lors que chaque partie prenante se trouve légitime à déterminer ses propres critères tout en voulant respecter un bien commun.

1.3 Les communautés de bien

Au lieu de considérer une nuée d’individus totalement indépendants dans leur « libre arbitraire » qui dicteraient leur intérêt à l’ensemble, il y aurait une autre vision à envisager. Au lieu des rapports de force et d’alliance opportunistes on pourrait envisager une convergence des enjeux, un bien commun qui se nouerait à la croisée du bien commun de plusieurs « communautés de bien ». Les actionnaires, le personnel, les cadres dirigeants, les populations qui sont économiquement impliquées, les communautés territoriales concernées, les marchés vus comme des communautés culturelles de clientèles, dessinent un nouveau paysage de communautés de bien. Chacune peut légitiment délibérer pour définir son bien commun tout en considérant le bien particulier différencié de ceux qui en font partie. De même les communautés de communautés peuvent délibérer sur leur bien commun et donc leurs buts et systèmes d’évaluation tout en considérant le bien commun propre aux communautés qui les composent. Les entreprises sont faites ainsi de multiples communautés ou communautés de communautés, des simples équipes aux structures les plus larges, des parties prenantes multiples en rapport avec les communautés de marché et mêmed’autres entreprises ou d’autres communautés participant à des communautés territoriales, nationales ou même internationales.

Ainsi le paysage des intérêts particuliers se transforme en constellations de communautés de bien, petites et grandes communautés, ensembles communautaires complexes. Bien sûr reste à comprendre ce qu’est le bien commun et en quoi il n’est pas identifiable au seul intérêt particulier. C’est la révolution copernicienne apportée par l’Humanisme Méthodologique. Il s’agit en effet de comprendre ce qu’est le Sens du bien commun par lequel l’unité de Sens permet et transcende la diversité de bien commun et donne leur cohérence à ces ensembles communautaires que sont les entreprises et leurs groupements.

Qu’est-ce que le bien commun pour une communauté de bien, une communauté partie prenante de l’entreprise ou bien l’entreprise elle-même comme communauté entreprenante. D’abord voyons quelles conceptions implicites de ce qu’est une entreprise règnent sur les esprits, consciemment ou non.

-Il y a les entreprises de puissance ou de captation de richesses. Elles sont vues par les uns comme forcément prédatrices et pour les autres comme moyen légitime d’enrichissement.
-Il y a les entreprises techniciennes qui déploient des trésors de rationalité et d’efficacité au service d’un objectif, quel qu’il soit et où chacun est sensé exercer la fonction qui lui est dévolue,sans état d’âme. Ce sont celles que l’on enseigne dans les écoles spécialisées.
-Il y a les entreprises systémiques qui fonctionnent selon des normes ou des lois de l’économie, lois du marché par exemple ou lois de régulation, par nécessité naturelle et par obligation. On en profite où on en est victime selon la fatalité des conjonctures.
-Il y a enfin les entreprises communautaires, communautés entreprenantes,communautés de parties prenantes, exerçant au service de communautés clientes, dans le contexte de communautés territoriales comme une région ou unpays par exemple. Là vient se situer la question du bien commun qui implique qu’il y ait communauté de bien. Les trois autres conceptions de l’entreprise ont évidemment du mal à s’accorder à cette notion de bien commun. Pour une entreprise ou communauté entreprenante on peut imaginer ce que pourrait être le bien commun : réussite et pérennité de l’entreprise, enrichissement des parties prenantes, apports de « biens » et « services » au service du bien des communautés clientes (marchés), contribution au développement des communautés territoriales où s’exercent les activités de l’entreprise, participationau progrès humain professionnel mais aussi personnel etc.

Cela dit, la multiplicité des acteurs et communautés impliquées depuis les équipes spécialisées, jusqu’aux populations les plus larges amène bien vite à observer que le bien commun prend des consistances très différentes. Comment alors réunir des communautés différentes avec des enjeux propres forcément différents. C’est là que la question du Sens prend toute son importance. D’abord pour chaque communauté partie prenante un Sens du bien commun peut être identifié comme donnant sa logique, sa cohérence et aussi ses valeurs à l’activité et même sa raison d’être à l’entreprise. Aller dans le même Sens c’est ce qui donne sa cohérence sa motivation et son efficacité à la communauté entreprenante. Dès lors on peut fixer ce qu’est le bien commun à un moment donné comme le projet,les buts fixés mais qui changent selon les circonstances et surtout selon les parties prenantes. Le bien commun n’est pas le même pour chacun mais le Sens du bien commun doit l’être lorsqu’on se réfère à la même communauté de bien.

Ainsi projets buts objectifs ne sont pas les mêmes pour chaque équipe, chaque partie prenante, chaque client ou territoire d’activité mais, lorsque l’entreprise est identifiée comme communauté de référence alors le Sens du bien commun pour celle-si est celui sur lequel s’alignent motivations, stratégies, engagements,conSensus donc. C’est aussi ce qui met les acteurs dans une logique de« concourance » plutôt que de concurrence.

Comment alors caractériser le Sens du bien commun pour une « communauté entreprenante », une entreprise donc mais aussi d’autres configurations de l’engagement collectif. C’est là qu’intervient la notion de valeurs. Les valeurs sont les indicateurs du Sens du bien commun. Elles peuvent et même doivent être différentes dans leurs expressions, leurs traductions, selon les groupes et parties prenantes mais elles expriment le même Sens. Vaut ce qui va dans ce Sens et c’est donc le premier principe de toute évaluation. On peut donc évaluer des enjeux, des actions, des projets, des ressources, des résultats avec une échelle de valeurs commune basée sur le même Sens du bien commun. Cela n’empêche pas que les valeurs soit différenciées selon les parties prenantes et surtout cela n’empêche pas que chaque communauté de bien ou communauté de valeurs ait aussi et par ailleurs d’autres modes d’évaluation qui lui soient propres lorsqu’elle n’est pas engagée avec l’entreprise. Par exemple une filiale peut être commune à plusieurs entreprises. Elle peut avoir sa propre échelle de valeurs avec le Sens du bien commun qui lui est propre et par lequel elle vise son bien mais aussi elle va devoir concourir et de façon différenciée à chacune des entreprises actionnaires selon leurs valeurs spécifiques. C’est évidemment aux dirigeants de discerner àchaque fois le Sens de leur action.

Il faut donc associer le Sens du bien commun à une communauté donnée avec les valeurs qui lui sont propres. C’est ce qu’on appellera la communauté deréférence. Ainsi avant toute évaluation et même tout engagement de l’action, toutprojet, il faut déterminer quelle est la communauté de référence, ensuite son Sens du bien commun et les valeurs propres qui le caractérisent. Ce sont les bases d’une toute nouvelle appréhension de l’entreprise, ses finalités, sa logique, ses valeurs et enfin les méthodes et pratiques qui permettent d’en maîtriser les
enjeux.

La clé du management et de toute maîtrise professionnelle individuelle et collective passe par l’évaluation. Evaluation des situations, des projets par anticipation, des réalisations en cours et à leur issue, évaluations ponctuelles,périodiques, continues. Evaluations des compétences individuelles et collectives,des opportunités, des ressources. Evaluation des risques internes ou externes,évaluation des marchés, des parties prenantes, évaluation des évènements, évaluation de l’environnement dans toutes ses dimensions. On voit bien ici que l’évaluation est une activité principale pour tout responsable et dirigeant, y compris pour ceux qui, majeurs, veulent assumer leur activité et leur vie professionnelle.

Alors vient le problème de ce qu’est l’évaluation. Trois réponses classiques du qualitatif au quantitatif : l’intuition fruit de l’expérience, l’utilisation comparative d’un modèle de référence ad hoc, la mesure comptable de la valeur. Aucune de ces méthodes ne fait appel explicitement au Sens du bien commun et aux valeurs communes. De là des incompréhensions classiques, des incohérences, une déshumanisation des rapports, des conflits d’intérêts quasi mécaniques, et maintenant souvent l’appel incantatoire à des valeurs plus universelles les unes que les autres et donc anonymes. La communication avec la cité, le public et les parties prenantes est sans cesse faussée.

La crise financière a mit en évidence une dissociation entre la valeur et les valeurs, entre la rationalité purement comptable et les valeurs collectives. C’est un problème de fond qui peut se résoudre avec une conception et une pratique del’évaluation fondée sur le Sens du bien commun. On en verra ici quelques articulations essentielles.

D’abord pas d’évaluation sans communauté de référence. Pour quelle communauté, dans quelle communauté veut-on évaluer. Se poser la question est capital, ne serait-ce que pour voir la diversité des réponses possibles et la confusion générale si on ne le fait pas explicitement, chacun évaluant alors de sa fenêtre. L’entreprise? Les actionnaires? L’environnement territorial? Le marché? Le personnel? En fait toutes les réponses sont légitimes. Celle choisie n’exclue pas les autres mais les relativise à la communauté de référence. C’estl’engagement dans le Sens du bien commun qui justifie cela. En effet les valeurs qui en sont les indicateurs sont des valeurs humaines. Le bien commun est un« bien de l’homme » et non pas l’objet d’un intérêt arbitraire. C’est donc « le meilleur » de la communauté de référence qui sera mis en commun. Nous sommes là au seuil d’une exploration philosophique et éthique qui sort de notre propos mais pas de celui de l’Humanisme Méthodologique qui sert ici de guide.

Ensuite vient l’élucidation du Sens du bien commun qui donnera son axe de cohérence à toute évaluation à partager. Elle relève d’une expertise qui rejoint et va au-delà de ce qu’une intuition aiguisée soutenue par une connaissance profonde des problématiques humaines permet d’atteindre. il s’agit d’un exercice d’intelligence symbolique pour accéder à des dimensions en général inconscientes des groupes et communautés humaines. Cette élucidation dépasse mais justifie des rationalisations auxquelles on est habitué concernant la raison d’être et les finalités de l’entreprise en en étendant le champ aux fins proprement humaines. Le Sens du bien commun et son expression constitue un puissant vecteur d’identification, de valorisation, de motivation, de mobilisation,d’intelligence collective, d’implication…

Ce travail de discernement permet d’identifier des indicateurs de ce Sens du biencommun que sont les valeurs propres. Ces valeurs ne s’expriment pas uniquement sous forme d’images idéales, de formules mais aussi de situations exemplaires, de sensibilités, d’ambitions, de modèles types, etc. En fait c’est tout un système de valeurs qui peut être dégagé autour de cet axe de cohérence et ceSens. On pourra utiliser un référentiel de valeurs générales à partager et le décliner selon les multiples groupes et situations de réalisations. Ce type de référentiel constitue un référentiel d’évaluation partageable. En effet il permet notamment d’établir les échelles de valeurs selon le Sens du bien commun et attachées aux domaines d’application utiles.

On en vient à la question de la valeur, de celle que l’on mesure notamment par des moyens quantitatifs, notant que sans qualification la quantification n’a aucunsens. En fait la valeur dans l’entreprise ou toute communauté de bien est la mesure de la contribution à un bien commun. Elle se mesure donc sur une échelle de valeurs établie en fonction du Sens du bien commun et non pas selon des critères inconnus (philosophies de la comptabilité) ou totalement impersonnels,abstraits, c’est-à-dire sans valeur propre qui concerne véritablement les hommes impliqués dans la communauté entreprenante.

Sur ces principes est rétabli le lien entre la valeur et les valeurs en les référant au Sens du bien commun c’est-à-dire à la communauté entreprenante, lacommunauté de référence, communauté humaine aux finalités humaines et aux pratiques humaines. Cela change profondément tout le paysage de l’évaluation comme moyen de contrôle et de pilotage des affaires et des entreprises humaines

La question de la responsabilité sociale devrait entrainer deux autres questions. Par rapport à quels critères de valeurs cette responsabilité s’évalue et se réalise? Par rapport à quelle « société » cette responsabilité s’envisage? Les deux questions sont évidemment liées. Par exemple quelle est la responsabilité sociale des entreprises françaises vis à vis de la société chinoise ou vice versa? Si il s’agit d’entreprises qui travaillent avec la Chine où, mieux, si elles n’y travaillen tpas? On voit bien qu’il n’y a là aucune évidence et que probablement cette responsabilité doit être située par rapport à une « société » ou une communautéde référence. Si tel est le cas alors le Sens du bien commun, les différentes expressions du bien commun, les valeurs, échelles de valeurs et mesures de valeur sont alors impliquées dans la nature et l’exercice de cette responsabilité. C’est bien par rapport à la communauté de référence, son développement, son économie communautaire que s’envisage la responsabilité. Sans cet enjeu pas de responsabilité sauf s’il s’agissait seulement de dénoncer quelque faute congénitale ou quelque nuisance fatale sur fond de culpabilité à sanctionner.

Il se trouve que le Sens du bien commun de toute communauté humaine l’amène à établir des relations avec d’autres communautés qui sont humainement recevables pour le moins et, mieux, qui peuvent être des relations de service. Ainsi la communauté entreprenante, si elle est prise comme référence, peut concourir au bien commun de communautés plus larges lorsqu’elle est engagée dans son propre Sens du bien commun. Par exemple les valeurs propres de l’entreprise entraînent à servir des communautés clientes en se souciant de leurs propres valeurs. Ce n’est pas la même chose que de prendre la communauté de clients comme communauté de référence, ce qui est aussi possible pour une entreprise, vouée alors à cette communauté là. Question de choix decommunauté de référence.

Si on se situe maintenant dans une communauté de référence choisie comme par exemple une région, un pays ou toute autre alors la responsabilité s’envisage non pas en termes de nuisances mais de bénéfices pour la communauté selon son système de valeurs, son Sens du bien commun. Dans quels termes ce bénéfice est apporté? En termes d’économie communautaire, une conception nouvelle de l’économie, en termes de développement communautaire, en terme de devenir et d’empowerment communautaire. Il faut le rapporter, avec le Sens du biencommun, au paradigme communautaire qui monte de fait avec la mutation de civilisation.

A l’ère de la mondialisation ce sont les communautés de vie et d’enjeux qui constituent le lieu des affaires humaines et des entreprises notamment. L’idée d’entreprises apatrides appartiens, à l’époque moderne, à un autre paradigme, le paradigme systémique où le concept de responsabilité sociale comme celui de bien commun n’existent pas. Le paradigme communautaire qui les place au premier rang est aussi celui qui ouvre à la liberté de choix mais aussi la responsabilité associée. Avec les ensembles communautaires la question setraite aussi à toutes les échelles : communautés et économies de proximité, communautés culturelles de marché, communautés monde. A chaque entreprise de savoir où elle habite et quels enjeux communautaires elle partage. Sans cela laresponsabilité sociale est un leurre.

Vient ensuite la question de l’évaluation de cette responsabilité, de l’évaluation de la contribution aux enjeux communautaires selon le Sens du bien commun, les valeurs propres et les échelles de valeurs associées. C’est en termes de pertinence et de cohérence que cette évaluation est faite d’abord selon les critères précédents mais aussi en termes de performance si on se soucie aussi de sa mesure, celle de la valeur ajoutée, apportée, selon les critères précédents bien sûr. Il s’agit là de la socio-performance. La socio-performance est la mesure de la contribution de l’entreprise selon l’échelle de valeurs définie par le Sens du biencommun de la communauté de référence.

Le concept de socio-performance donne sa consistance à la responsabilité sociale c’est-à-dire communautaire. Il est tout à fait généralisable à toute communauté de référence. Socio-performance de l’entreprise dans la communauté territoriale où elle s’est engagée, socio-performance de l’entreprise par rapport à la communauté de ses actionnaires, à celle de son personnel, à celle de tel marchéde clientèle. Mais il y a aussi la socio-performance vis-à-vis de la communauté d’entreprise, celle de ses équipes, de ses fournisseurs, de ses partenaires, de ses collaborateurs, de ses dirigeants, de ses différentes unités d’activité etc. En fait le concept de socio-performance est tout à fait le pendant de la question du bien commun, expression du Sens du bien commun d’une communauté de référence.

Il est la question principale de tous les dirigeants et responsables d’entreprises et de tout projet, de toute activité dès lors qu’elle trouve son sens et sa valeur au sein d’une communauté humaine identifiée. Y-a-t-il quelque chose de plus essentiel, de plus concret, là où les abstractions quantitatives ont permis toutes les errances favorisant les aveuglements savants et calculés. On ne peut parler de responsabilité autrement. Si l’on ne s’y retrouve pas avec l’appareil verbal habituel en la matière alors il faut se demander quelle est sa socio-performance et ses critères de valeur et d’évaluation. C’est dire que la question de la socioperformance relative toujours à une communauté identifiée se pose à propos de toute chose, de toute activité, de toute entreprise dans toutes les affaires humaines.

Le Sens du bien commun est associé à une communauté de Sens, communauté de bien, communauté entreprenante s’agissant alors d’une entreprise. Il en caractérise les valeurs et tout processus d’évaluation. C’est aussi l’orientation, l’axe de cohérence de son développement. Reste à savoir quelles en sont les incidences pour l’action. D’abord l’action devient action communautaire, le fait de la communauté en action, le fait de l’action sur la communauté par ceux qui la dirigent et l’encadrent. Sur ce plan on peut parler d’abord de management communautaire pour spécifier quel nouveau type de management est nécessaire.

En effet selon la conception de l’entreprise le type de management change. Une entreprise technique réclame l’application de techniques de management, une entreprise systémique réclame un management régulateur, une entreprise de puissance réclame des stratégies de pouvoir et d’emprise. Les entreprises communautaires réclament une gouvernance communautaire. il s’agit d’impulser et de piloter une dynamique humaine structurée et évaluée selon les critères de valeurs qui lui sont propres. Il s’agit toujours, une fois discerné le Sens du bien commun, de le faire partager par la communauté entreprenante chacun dans son secteur. Il s’agit aussi de le faire partager à ceux qui en sont clients et partenaires par exemple. Différentes méthodes sont alors pertinentes.

La méthode des référentiels de valeurs partagés (MRVP) consiste à construire un référentiel de valeurs à partir du Sens du bien commun dont les repères et les expressions sont établis par un groupe de dirigeants ou de représentants du corps social concerné. Ce travail d’élaboration partagée a le mérite de renforcer un conSensus, un entendement mutuel, une motivation commune, une mise en perspective commune de l’entreprise. La méthode consiste ensuite à le démultiplier dans tous les secteurs, dans tous les métiers, en faisant traduire par les intéressés le référentiel générique dans les termes appropriés à chacun. De ce fait c’est une bonne méthode d’appropriation du même Sens du bien commun mais dans les langages et selon les contextes propres à chacun. Du coup les bénéfices d’entendement mutuel, de motivation commune et de mise en perspective de l’activité se retrouvent à tous les niveaux et en plus dans une cohérence d’ensemble inhabituelle. On peut y rajouter l’établissement d’échelles et de critères de valeurs spécifiques conduisant à des capacités d’évaluation différenciées selon les secteurs ou les métiers mais cohérentes pour l’ensemble. C’est là la résolution d’un problème rarement maîtrisé correctement. Le développement de cette capacité d’évaluation amène le développement d’une compétence collective et d’une intelligence partagée instaurant une auto formation de grande efficacité.

Pour partager le Sens du bien commun il y a aussi différents vecteurs parmi lesquels on peut citer par exemple : l’identité prospective de l’entreprise, lacommunication narrative, le marketing des valeurs… L’identité prospective est une façon de s’identifier en se projetant dans le futur dans une vision de développement désirable exprimant les valeurs dans lesquelles on se reconnait.C’est le Sens du bien commun qui en est le vecteur. La construction d’un référentiel de valeurs identitaires en est le moyen propice. il rassemble en effet les valeurs rétrospectives, repères de mémoire ou de ressources antérieures (d’oùvenons nous?); les valeurs introspectives par lesquelles se reconnaissent les qualités, talents, traits de caractères dans lesquels se reconnaître (qui sommes-nous?); les valeurs prospectives que l’on cherche à privilégier (qui voulons nous devenir?). Ce travail d’identité est gratifiant et mobilisateur, renforçant le cohésion mais aussi l’image projetée pour tous les publics et parties prenantes.

La communication narrative intègre le fait que le Sens, Sens du bien commun et valeurs associées, est véhiculé par l’image et le discours, les affects, les événements mais encore mieux par ce qui les intègre : une histoire dans laquelle se situer, se projeter. La communication narrative ou storytelling est un puissant vecteur de transmission du Sens du bien commun avec ses bénéfices de partage,de mobilisation, de cohésion et donc d’attractivité. On pensera aussi à un marketing des valeurs, vecteur de Sens à partager entre les communautés entreprenantes et leurs clientèles actuelles ou potentielles.

Le marketing des valeurs est basé sur l’axe du Sens du bien commun. Outre qu’il confère aux produits et aux actes une valeur partagée il permet aussi de donner leur cohérence à tous les termes sur lesquels reposent les stratégies marketing et les actions qui en découlent. On pensera aussi à la gestion, au contrôle de gestion où les termes d’évaluation, de valeurs et de valeur sont évidemment décisifs. On devine que le Sens du bien commun bouleversera ce domaine et résoudra les impasses auquel il se heurte habituellement. On comprend que les évaluations, la gouvernance, le management communautaire et de toutes nouvelles compétences dérivent de tout cela faisant des entreprises non plus des machines nécessaires aux fins incertaines mais le vecteur majeur des activités humaines dès lors qu’elles sont situées dans un contexte communautaire, celui où s’accomplissent les potentiels de l’humanité.

Nifle R. (2011), Le Sens du bien commun : Pour une compréhension renouvelée des communautés humaines, Éditions du Temps Présent
Anto Gavrić, Grzegorz W Sienkiewicz (2007), Etat et bien commun: perspectives historiques et enjeux éthico-politiques , Die Deutscheue Bibliothek

Sitographie:
Les ressources documentaires de l'Humanisme Méthodologique:
La socio-performance: principes et méthodes

Après des études d'ingénieurs complétées par une formation de III° cycle en sciences de gestion, Roger Nifle a travaillé 10 ans dans le secteur public (Agence de l'eau) et privé (Dior, Rapaille international). Il intervient comme consultant depuis 30 ans le domaine du management des organisations. A partir d'une démarche avancée en anthropologie, Il a publié de nombreux ouvrages et articles qui sont aujourd'hui régulièrement cités dans différents travaux académiques.

Pour découvrir les références des travaux de l'auteur
Il est également fondateur d'une démarche d'analyse originale du fonctionnement des communautés humaines: "l'Humanisme méthodologique"

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Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Les organisations matricielles ont été conçues pour positionner au centre de l'organisation les opérationnels qui créent de la valeur pour le client. Tous les fonctionnels sont censés être au service de ces derniers. Mais cette logique très cohérente sur le plan théorique s'avère beaucoup plus ambiguë dans la réalité. On constate très régulièrement plusieurs paradoxes:
1°) Les relations clients - fournisseurs qui sont censées définir les interactions entre les opérationnels et les fonctionnels restent encore largement marquées par le modèle hiérarchique qui existait dans le modèle pyramidal. L'intitulé même des fonctions confirme cette ambigüité. Les fonctionnels sont encore très souvent présentés dans l'organigramme avec le titre de directeur, ce qui les amènent à privilégier leur identité de hiérarchique au détriment d'une conception plus servicielle de leur rôle. Le terme de "responsable" conviendrait mieux.
2°) Chaque direction opérationnelle a tendance à fonctionner de façon "insulaire" avec les autres directions, ce qui conduit chaque responsable à faire des demandes non concertées, conduisant les acteurs à recevoir un déluge d'injonctions.
3°) De nombreux projets se rajoutent aux objectifs structurants habituels sans qu'il y ait souvent une réelle évaluation des charges de travail liées aux uns et aux autres
4°) Tout en étant confronté à ces paradoxes, les opérationnels doivent assumer le traitement quotidien des demandes clients en veillant soigneusement à ce que ces derniers ne puissent percevoir ces dysfonctionnements.

La plupart du temps, les managers N+1, totalement absorbés par leurs propres enjeux, semblent "inconscients" de la violence qu'ils exercent sur leurs collaborateurs. En exigeant toujours plus, plus vite et souvent sur un mode peu participatif de répondre à toutes ces sollicitations, ils les placent dans l'impossible. Quand un collaborateur a de plus de choses à faire que de ressource temps disponible, il cherchera davantage à se mettre en conformité pour éviter les ennuis qu'à accomplir avec sérieux son travail. Dans cet univers, Il sera emmené à dissimuler, en s'efforçant de faire illusion en produisant une réponse acceptable sur le plan des règles imposées. Peu à peu, la qualité des produits ou des services, dont on peut penser qu'elle dépend davantage de l'implication et de la passion des acteurs que du seul respect des normes, pourra s'en trouver affaiblie entrainant insidieusement l'entreprise dans la spirale du déclin.

Face à ces demandes "insensées", donc "insignifiantes", le collaborateur aura le sentiment que son travail n'a plus de son sens. Il risque alors d'être confronté à une double peine: ne pas pouvoir répondre à la demande et/ ou perdre son honneur en produisant une réponse douteuse sur le plan des règles du métier. Dans les deux cas, il vivra cela comme un échec et une humiliation. Si les acteurs sont confrontés de façon trop prolongée à ces situations paradoxales, ils peuvent soit se désengager, se rebeller ou devenir fou... Est ce la meilleure façon de gérer les hommes quand on prétend rechercher la performance durable ?

Les managers impliqués dans de telles organisations sont eux mêmes en péril. Leurs premiers clients sont souvent les pouvoirs qui les dirigent. Face à ces derniers, ils doivent rendre des comptes et montrer que les objectifs ont été atteints. Ils ne seront pas écoutés sur les difficultés qu'ils ont rencontrées mais sur les résultats qu'ils ont auront obtenus. Ils sont payés pour cela et rien que pour cela. Jamais ne sera pris en compte dans leur évaluation, la façon ont ils auront œuvrés comme si la souffrance ressentie par les individus n'avait pas d'intérêt. Il a fallu près de plus de 30 suicides pour que cette dimension soit désormais prise en compte chez France Télécom à l'initiative de son nouveau PDG ?

Celle - ci n'a certes aucun intérêt sur le plan du profit immédiat, mais elle a un sens. Si la souffrance perdure, c'est que nous sommes en effet dans la mauvaise direction. Le structuralisme théorisé par Levy Strauss et Lacan nous ont montré que les faits ne limitent pas à eux mêmes. Ils sont des "signifiants" qui parlent autant de l'individu que du système dans lequel il est impliqué. Cela suppose que nous remettions deux paradigmes: le paradigme masochiste et le paradigme individualiste. Nous nous retrouvons une fois de plus confrontés à un véritable déficit de connaissances anthropologiques. On peut se demander une fois de plus comment manager les hommes sans celle - ci ?

Deux convictions collectives encore très prégnantes sous tendent la notion de performance. Dans l'occident chrétien, celle ci est fortement associée à la notion d'effort comme si le résultat dépendait de la quantité d'énergie dépensée. Weber d'abord, puis plus tard le sociologue Emmanuel Todd dans son livre" l'illusion économique" ont montré que cette conception n'était pas sans lien avec la doctrine du salut de la religion catholique. Pour la religion catholique en effet, le salut ne peut venir seulement de Dieu qui a envoyé son fils sur la terre pour effacer les pêches du monde. Si Dieu fait une partie du travail, les Hommes doivent compléter cette "grâce" qui leur est faite par un effort personnel. Pour être sauvé, le chrétien relevant du catholicisme romain doit non seulement compter sur la foi mais aussi sur les "œuvres méritoires". Ainsi, Pour obtenir le salut éternel, il faut non seulement accomplir de bonnes œuvres mais il faut aussi faire pénitence durant cette existence. Après la mort, il n'a pas fini pour autant; il doit séjourner au purgatoire pour se purifier totalement de ses pêchés.

Pour les protestants, les œuvres et la pénitence ne prennent pas la même place. Le Christ a expie pour tous les hommes et les a déjà sauves. C'est la foi en ce sacrifice qui leur permet de devenir des justes et de commencer le processus de sanctification qui se prolongera tout au long de leur existence. Les bonnes œuvres ne sont pas un moyen mais une fin. C'est parce qu'ils sont sauves et donc "justifies" qu'ils accomplissent des œuvres bonnes et non l'inverse. Dieu nous sauve, " non à cause des œuvres de justice que nous aurions faites, mais selon sa miséricorde, par le baptême de la régénération et le renouvellement du Saint-Esprit, qu’il a répandu sur nous avec abondance par Jésus-Christ notre Sauveur, afin que, justifiés par sa grâce, nous devenions, en espérance, héritiers de la vie éternelle" (Tite 3:5-7). Par ailleurs, après la mort, les protestants croient qu’ils ont immédiatement accès à Dieu sans passer par le purgatoire (2 Corinthiens 5:6-10 et Philippiens 1:23).

Un troisième élément différencie les deux religions: c'est celle de l'autorité du pape. Les catholiques considèrent que le Pape comme le représentant de Dieu sur la terre. En cette qualité, il a le pouvoir de parler "ex cathedra" des questions relatives à la foi et à sa pratique, tandis que les protestants que l'autorité apostolique ne peut représenter Dieu car aucun humain n'est infaillible. Seul le Christ est le chef de l'Eglise. L'accès à Dieu est direct tandis que les catholiques estiment qu'il est nécessaire de passer par la hiérarchie apostolique. Selon la bible, Dieu à envoyé l'Esprit Sain à tous les hommes. Ils sont donc potentiellement capables de comprendre le message de Dieu, s'ils ont la foi. Tandis que le Catholicisme enseigne que seule l'Eglise Catholique a l'autorité et le pouvoir d'interpréter la Bible, le Protestantisme reconnaît la doctrine biblique du sacerdoce de tous les croyants, et affirme que chaque chrétien peut s'appuyer sur le Saint-Esprit afin d'être conduit dans la lecture et l'interprétation de la Bible. Cela apparaît clairement dans des passages tels que Jean 14:16-17 : " Et moi, je prierai le Père, et il vous donnera un autre consolateur, afin qu’il demeure éternellement avec vous, l’Esprit de vérité, que le monde ne peut recevoir, parce qu’il ne le voit point et ne le connaît point; mais vous, vous le connaissez, car il demeure avec vous, et il sera en vous." (Voir également Jean 14:26 et 1 Jean 2:27). Cette conception de l'autorité religieuse n'est pas sans intérêt pour comprendre pourquoi les pays marqués par la religion protestante ont une conception moins hiérarchique des relations d'autorité dans l'entreprise. Ceci se trouve vérifié dans les faits. Les organigrammes des pays d'Europe du nord sont beaucoup plus aplatis que dans les pays d'Europe du Sud. Le site Gotquestions.orgs explore clairement la distinction entre les deux doctrines.

Cette analyse rapide des doctrines du salut peut paraitre très éloignée de la question des comportements des acteurs dans les organisations. Pour Emmanuel Todd et Weber, au contraire, ce sont les clés qui permettent d’expliquer les croyances implicites qui inspirent leur action. Dans la religion catholique, le salut est le résultat d’un effort. On comprend que la réussite ne peut relever que de la même dynamique'. Dynamique qu'il est facile de qualifier de masochiste. Dans ce mode, le salut comme le succès se mérite. Il ne peut être que le résultat d'un effort intense, d'onc d'une souffrance.

La conception individualiste considère que les sujets existent de façon autonome par rapport aux systèmes. Elle est encore très répandue dans les organisations. Dans ce modèle, la performance ne serait que la conséquence des efforts des individus. La notion de système est un concept qui parait très abstrait donc peu convaincant. On comprend pourquoi l'approche systèmique ait suscité finalement si peu d'intérêt pour les managers. En effet s'ils ont la conviction que la performance ne dépend que de l'engagement des individus, à soi bon perdre son temps a interroger la pertinence du système. Pourtant, c'est une fois de plus sur ce registre que nous nous nous proposons d'insister.

Une organisation matricielle mal régulée génère comme on l'a vu une inflation de demandes surgissant de tous les cotés, submergeant les possibilités réelles de traitement des acteurs. Ceux - ci sont alors sur sollicités par les différents responsables hiérarchiques qui ne sont pas toujours d'ailleurs leurs seuls interlocuteurs mais aussi tous ceux qui occupent des fonctions de responsabilités: mangers de projets ou responsables de programmes, etc...

Deux techniques peuvent ici être mobilisées pour atténuer ce problème:
1°) La mise en place d'un système de réunions de niveau visant à clarifier chaque semaines les priorités collectives
2°) L’optimisation des relations clients fournisseurs internes

Optimiser la communication dans une organisation matricielle complexe non régulée ne coute pas cher. Il suffit de définir 2 types d'instances de réunion:
- Les réunions de niveau 1 qui peuvent réunir les N+1 et faire le tour des activités et des projets en définissant des niveaux de priorité. Ces niveaux seront ensuite redescendus dans les équipes opérationnelles. Le tri hebdomadaire des priorités des responsables est un outil très performant.
- Les réunions de niveaux 2 sont moins fréquentes. Elles peuvent être mensuelles. Elles servent faire l'analyse de l'avancées des objectifs et ou des projets que le comité s'est fixé pour l'année ou la période comment étant prioritaires.

Les N+1 ont souvent l'habitude de fonctionner en ilots séparés les uns des autres. Le travail d'amélioration des relations clients fournisseurs consiste à faire échanger les principaux responsables sur ce qu'ils attendent les uns des autres en termes de qualité de service en se limitant à un ou deux points de progrès par couple client - fournisseur.

Ces techniques simples ont donné d'excellents résultats dans de nombreuses organisations confrontées à ce qu'on peut appeler des conflits de priorités. Elles peuvent se compléter par une formation à la gestion de son temps et de ses priorités qui permettra à chaque collaborateur de consolider ses propres processus de prioritisation.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Les organisations ne sont pas indépendantes des environnements dans lesquels elles sont impliquées, des technologies qui les traversent et des hommes qui les animent. On parle à ce sujet de contingence. Elles sont susceptibles de subir de modifications substantielles lorsqu'un des trois facteurs est amené à changer. Pour les acteurs, cela se traduit au quotidien par des transformations significatives de leur identité. Leurs rôles, fonctions missions sont en constante transformation. Les organisations ne sont désormais des entités stables, elles sont en mutation et en métamorphose permanentes.

Dans des articles précédents, nous avons rappelé que les organisations avaient, d'un point de vue psychosociologique, au moins trois fonctions:
- pour Eugène Enriquez, elles ont une fonction de "contenant". Elles permettent de contenir les angoisses archaiques des acteurs qui déposent en elles "les parties indifférenciées et non déliées de leur Moi" (Bleger) ;
- Sainsaulieu nous rappelle qu'elles permettent de construire des identités. Elles fonctionnent comme des miroirs où chacun peut se construire une image de soi ;
- On peut aussi les considérer avec Freud comme des espaces de sublimation.

Dans les univers dérégulés que nous traversons, la constance de ces changements organisationnels permanents n'est évidemment pas sans conséquences sur les 3 fonctions que nous venons d'évoquer.

Les angoisses des acteurs n'étant aussi bien contenues que dans les modèles tayloriens, les identités deviennent incertaines. Les organisations étant moins structurantes, une plus grande initiative est laissée aux acteurs. Cela s'accompagne d'une plus grande autonomie d'action mais le revers de la médaille, c'est que cela crée des espaces non définies dont l'imaginaire des acteurs va s'emparer. Les sujets vont, alors, pouvoir laisser libre cours à leur désir en quelque sorte délié des contraintes institutionnelles. Ces interstices vont devenir des zones grises désinstitutionnalisés qui vont se remplir de fantasmes.

Ce déficit des conteneurs se traduira concrètement pour les acteurs par des confusions de rôles. Les identités n'étant plus régulées par un "tiers", elles vont plus ou moins se mélanger, s'empiétant les unes sur les autres suscitant un risque de psychotisation des relations. On ne sait plus qui fait quoi; parfois,celui qui agit peut même le faire à la place d'un autre. La conduite des acteurs n'est plus alors guidée par la rationalité mais par l'imaginaire aliénant archaïque.

Cette situation est vécue par les acteurs comme particulièrement anxiogène parce que c'est l'ordre symbolique de l'organisation qui est mis en péril. Avant cette mésaventure, c'était la rationalité qui semblait faire loi ( ou du moins pouvait on le croire...). Avec l'irruption de l'imaginaire aliénant, c'est peut - être, le désir à l'état pulsionnel qui pourrait l'emporter. Ces processus sont particulièrement inquiétants pour les collaborateurs parce que simultanément ils sapent ce qui constitue la confiance et interrogent la logique de don toujours présente dans une communauté puisque selon Mauss, ces éléments sont à la source de la possibilité de l'alliance.

Les managers ont bien compris l'importance de clarifier les identités des collaborateurs, mais la plupart du temps ils se limitent a une approche procédurale. Ils pensent qu'il suffit au mieux de décrire par écrit les fonctions pour que les identités se clarifient. Les démarches qualité, il est vrai, les confirment dans cette perception. Pourtant l'expérience prouve que cet exercice est largement insuffisant. Il ne permet en réalité que de se mettre en conformité de façon formelle avec des référentiels normatifs imposés. Cela se traduit par de magnifiques et volumineux documents qui n'ont pas pour autant l'efficacité attendue. 2 causes au moins peuvent expliquer cette difficulté:
- Les procédures reposent souvent sur une conception statique de l'organisation. Il ne s'agit que d'une photographie de l'organisation à un instant T. Les organisations évoluant en permanence, les descriptions faites sont très vite obsolètes. Par ailleurs, leur formalisation demande beaucoup de temps. On peut s'interroger sur le rapport temps investi / efficacité.
- Réduite à elle même, la procédure ne permet pas la construction des représentations. La description, même très exhaustive, ne peut à elle seule permettre à un acteur d'avoir une compréhension suffisante des attentes de rôles que l'organisation peut avoir légitimement envers lui.

Nous avons déjà vu avec Hegel et Lacan que l'image de soi ne pouvait s'opérer qu' en miroir dans le regard de l'Autre. "La conscience de soi n'existe en effet que par le fait qu'elle existe pour un autre que soi" rappelle Hégel. Jean Foucart, sociologue transactionnaliste, confirme ce point de vue en expliquant que le lien social est le résultat de compromis tacites entre les acteurs. On comprend alors qu'il semble difficile de se passer de la Parole. La construction des représentations résulte donc avant tout d'un acte relationnel. Les identités ne peuvent se définir par simple décret. Elles sont le résultat d'une négociation entre des acteurs , qui doivent passer entre eux des accords: ce n'est donc pas un processus qui peut se déléguer.

Les managers ne sont pas toujours conscients de l'importance de cet investissement. Beaucoup pensent qu'il est possible d'en faire l'économie, sans s'apercevoir des conséquences que cette nonchalance peut avoir sur les conteneurs de la subjectivité de leurs collaborateurs. Ils méconnaissent aussi sans doute l'importance de la fonction d'étayage s ur la performance des acteurs. Un collaborateur qui n'est ni contenu ni étayé doit en effet compenser par un travail psychologique personnel ce déficit. Tous n'ont pas toujours les ressources pour pouvoir le faire.

Il existe sans doute plusieurs explications pour comprendre cette "inconscience":
- La plupart des managers ont souvent une formation technique et privilégient une approche mécanique des problèmes. Pour eux, un chat est un chat. Une procédure est un acte en soi qui devrait suffire. En attribuant à la procédure un pouvoir quasi magique, il la transforme en fétiche.
- Ils ont également le sentiment que cette activité prend du temps, temps qui pourrait être consacré a d'autres taches qui leur apparaissent comme plus urgentes.

Ces deux facteurs peuvent sans doute expliquer la réduction de cet exercice à la rédaction d'un document qui peut être déléguée a un tiers. Cependant, il s'agit bien de répondre a un besoin vital de l'organisation et des individus. Sans la reconnaissance de celui ci et cet effort permanent de clarification partagée, la fonction structurante est défaillante et les acteurs s'installent dans une confusion où l'imaginaire aliénant prendra peu a peu le pas sur la rationalité.

A travers cette réflexion, il apparait que les procédures ont une utilité si et seulement si on les considère comme des objets de médiation. Pour que celles ci puissent véritablement fonctionner comme "des opérateurs symboliques structurants" (Nifle), les supports utilisés doivent présenter au moins deux caractéristiques:
- ils doivent être simples : la forme ne devrait pas l 'emporter sur le fond. La relation a plus d'importance que ce qui s'écrit.
- ils doivent être régulièrement revisitées car l'organisation est en constante transformation

D'un point de vue pratique , nous suggérons aux lecteurs avertis de s'inspirer de 3 outils simples dont nous avons régulièrement constaté l'efficacité:
- 1. La définition de fonction mettent en évidence a l'aide d'un histogramme, la répartition idéale ou attendue des principales activités liées a la mission ;
- 2. Le tableau d'évolution des principales activités de la fonction :
- 3. La matrice de définition des responsabilités très utile dans les processus et les projets.

Ces 3 outils sont accessibles en cliquant sur ce lien (réservé a nos abonnés). Les outils 1 et 3 ont déjà été présentés dans des articles précédents. Le tableau d'évolution des activités mérite une présentation plus spécifique. Il permet d'analyser sur la durée les transformations du contenu même des activités liées à la mission.

	Activité 1	Activité 2	Activité 3	Activité 3	Activité 4	Activité 5	Activité 6
Période 1 :	%	%	%	%	%	%	%
Période 2 :	%	%	%	%	%	%	%
Période 3 :	%	%	%	%	%	%	%
Période 4 :	%	%	%	%	%	%	%

Sur la période 1, on indique le pourcentage de temps qu'occupe l'activité sur l'ensemble du temps de travail et ainsi de suite pour chaque période.

Contrairement à ce que beaucoup pourraient penser, il n'est pas nécessaire de chronométrer le temps réel. Il s'agit plutôt de recueillir le % de temps ressenti. On peut ensuite dans un second temps susciter une discussion entre les différents collaborateurs pour réajuster les identités.

On assiste aujourd'hui a une véritable inflation des procédures comme si elles avaient à elles seules le pouvoir de tout clarifier. En réalité elles ne sont qu'un support pour négociers les identités. Elles sont donc avant tout le résultat d'un compromis social entre deux acteurs qui ne peut s'opérer sans délibération.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

"Vous les occidentaux, vous avez l'heure, mais vous n'avez jamais le temps" (Gandhi)

Pour construire, reconstruire, ou remettre de l’humain dans l’entreprise, point d’ancrage au bien-être au travail – un concept que nous défendons et préconisons depuis une dizaine d’années maintenant –, il n’y a pas de secret. Leaders, cadres, dirigeants doivent consacrer une partie de leur temps à faire ce que nous appelons du slow management. C’est même une chose sur laquelle nous sommes devenus intransigeants. Très concrètement, qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire que chaque semaine, les responsables doivent savoir se ménager du temps, en dehors des réunions, en dehors des appels téléphoniques, en dehors de la réception et de la lecture des e-mails, pour réellement comprendre ce qu’il y a dans la tête des hommes et des femmes qu’ils dirigent ; du temps pour les écouter, du temps pour apprendre, du temps pour enseigner.

Il n’y a pas de leaders, de managers, de cadres mêmes, dignes de ce nom qui ne fasse pas du slow. Que ce soit dans le domaine des entreprises, bien sûr, mais aussi dans d’autres domaines comme le sport, les expéditions, ou même les armées, le fil rouge et point commun est le slow management.

Le slow management, cela commence par la capacité à se rendre présent et visible pour ses employés. Et même, de bonne heure et très fréquemment, pourrions-nous ajouter. C’est là une chose simple et essentielle. Pourquoi ? Parce que les personnes ont besoin de leaders. Les personnes veulent être menées, plus encore en période de turbulence qu’en période stable. Il importe donc que tout leader, tout dirigeant d’équipe, tout membre d’une équipe dirigeante plus simplement, apprennent à changer ses habitudes et, tout particulièrement, en période d’incertitude.

Ce que nous voulons dire par-là est très simple. Pourquoi ne pas prendre l’ascenseur ou l’escalier le plus éloigné de votre bureau, prendre le temps de traverser les couloirs d’une autre manière qu’à l’ordinaire et ainsi, avoir la possibilité de croiser le plus de monde possible et, simplement, de serrer la main de vos collaborateurs ? Pourquoi ne pas passer davantage de temps autour de la machine à café, et discuter avec les employés ? Nous avons appris, par nos recherches, par nos interventions en entreprise, que la machine à café et, ce que les Anglo-Saxons appellent le MBWA (Management By Walking Around), prennent d’autant plus d’importance que nous nous trouvons en période de crise.

Parmi les grands adeptes du MBWA, on compte les fondateurs de Hewlett-Packard, Bill Hewlett et Dave Packard. Ceux-ci pratiquaient cette activité tous les jours. Qui plus est, ils encourageaient leurs managers à sortir eux aussi de leurs bureaux pour créer d’autres contacts que ceux uniquement formels avec leurs équipes. Ainsi, par ce temps d’écoute et de discussion, ils pouvaient également diffuser et promouvoir les valeurs de la société. Lorsque Hewlett-Packard connaissait des moments difficiles, Bill et Dave disaient toujours que ce contact privilégié avec leurs équipes, et le rappel des valeurs qui pouvaient être faits à cette occasion, s’avéraient encore plus importants.

Lorsque nous disons que les personnes, au sein d’une organisation, ont besoin de leaders, cela signifie qu’elles ont besoin d’un référent, d’un point fixe, d’un lieu sûr où ils pourront déposer toutes leurs craintes et recueillir les réponses qui sauront les apaiser. Les apaiser ne signifie pas leur faire croire que tout va pour le mieux. Plus simplement, elles ont besoin de voir les leaders et de comprendre que ceux-ci travaillent pour résoudre les problèmes. Le premier rôle du leader est donc de se montrer présent, et visiblement présent !

Mettre en œuvre cette pratique de visibilité n’est pas une chose facile, parce que le leader, tout particulièrement en période de crise, a des centaines de choses à faire, des dizaines de problèmes à résoudre et, tout cela, dans un temps très compliqué. Et pourtant, et malgré tout, il est important de ménager du temps, du temps pour faire le point !

Lorsqu’on a demandé à Indra Nooyi, P.-D.G. de Pepsi – « la femme la plus puissante du monde » selon Fortune du 28 septembre 2009 –, ce qui a changé dans son quotidien depuis le début de la crise, sa réponse a été sans équivoque. Pour elle, « le fait d’être visible est devenu incroyablement important. » « Les employés, a-t-elle poursuivi, ont besoin de sentir qu’ils comptent pour leur P.-D.G.… C’est pour cela que je voyage le plus possible pour visiter le plus grand nombre de sites, et je fais le plus grand nombre de vidéos possibles pour toucher le plus de monde possible. »

Un autre dirigeant célèbre pour sa visibilité est Bill Marriott Jr., un leader authentique qui vit au quotidien les valeurs de son entreprise. Chaque année, pour visiter ses nombreux hôtels et transmettre le message Marriott à un maximum de personnes possible, Bill Marriott n’hésite pas à parcourir plus de 300 000 kilomètres en avion. Il s’arrête dans des hôtels où il arrive sans s’annoncer et prend le temps de parler avec toutes les personnes qu’il rencontre. Pour vivre le quotidien des clients, Bill Marriott va jusqu’à s’inviter dès l’aube dans les cuisines de son hôtel et s’assure alors lui-même que « les crêpes y sont correctement cuisinées » (sic !)

Indra Nooyi et Bill Marriott savent, et cela est d’autant plus vrai en période de crise, qu’il faut être présent pour toucher ses employés, pour les écouter, que cela concoure avant tout à leur montrer du respect, à leur dire : « Vous êtes importants pour moi, vous êtes importants pour l’entreprise. »

Le slow management, c’est aussi réussir à se montrer rassurant. Qu’est-ce que cela peut signifier en temps de crise ? Comment peut-on se montrer rassurant dans un moment aussi difficile ? Pour réussir, le leader doit rappeler le passé, mettre la période de turbulences en perspective, et dessiner un avenir désirable. Il peut ainsi parler d’autres périodes difficiles où la société ou d’autres entreprises ont triomphé. Ce peut-être des éclairages sur l’attitude spécifique alors d’individus ou de groupes qui ont permis de trouver de nouvelles voies. Ce peut être des exemples empruntés au monde du sport. Ces exemples sont tout à fait appropriés pour montrer que de l’adversité peuvent naître des ressources inattendues. Bref, le leader peut rappeler que d’autres ont vaincu dans des circonstances encore plus difficiles. Ainsi, il peut diffuser de l’espoir et inspirer ses équipes.

Pour autant, il faut répéter et répéter sans cesse ces mêmes histoires. La pédagogie, c’est l’art de la répétition. C’est aussi cela le slow management. La répétition peut paraître aride. Il n’en est rien. Mieux, c’est elle qui rassure ! Chacun alors peut être sûr d’avoir bien entendu !

À General Electric, le succès de Jack Welch s’est bâti en grande partie sur sa capacité à avoir toujours su renforcer ses messages fondamentaux. Il s’est servi de toutes les opportunités pour enseigner, diffuser son message et apprendre aux personnes de ses équipes à le vivre. Quand il est devenu P.-D.G., en préconisant un changement radical de la société en 1981, il répétait toujours le même message : si elle ne changeait pas radicalement son organisation et sa façon de faire, la compagnie allait droit dans le mur. Il n’a, finalement, jamais cessé de prêcher.

Durant ces dernières années, notre insistance sur le fait que les leaders doivent consacrer du temps pour le slow management, la narration et l’enseignement, a réellement fait une différence pour les leaders, les cadres ou les dirigeants que nous coachons. Le fait de combiner consciemment le slow management et la capacité à mettre les événements en perspective donne aux leaders des opportunités de devenir en quelque sorte des professeurs au sein de leur entreprise.

Au début des années 1990, quand son entreprise n’était pas encore celle qu’elle devait devenir, il avait été prévu que le jeune Michael Dell fasse un discours devant un parterre d’industriels de la micro-informatique. La veille de son intervention, la société a annoncé des résultats vraiment catastrophiques que personne n’avait prévus. Le cours de l’action Dell avait chuté, et tout le monde se demandait si le jeune Michael, qui n’avait pas 30 ans, serait capable de prendre les choses en main. La situation était même si grave que les analystes qui étaient présents pour cette assemblée avaient fini par penser que le P.-D.G. ne viendrait pas. Quand Michael Dell est apparu, confiant dans sa vision de l’avenir et de la stratégie à mettre en œuvre, il a rassuré non seulement les analystes, mais également ses employés. Le simple fait de venir, et d’avoir été capable de vaincre son appréhension, avait suffi à maîtriser momentanément cette crise.

Être rassurant est un levier très fort du leadership. Dans une situation de crise, nous pensons même qu’être rassurant doit faire parti de l’arsenal des réponses conditionnées dont a besoin l’organisation. Par exemple, si le message fondamental du leader est de tout mettre en œuvre pour rendre l’entreprise plus optimiste, il doit faire en sorte que les hommes et les femmes en le voyant puissent se dire : « Voici encore M. Optimisme ! »

Être rassurant, être optimiste est une qualité déterminante. Comme l’ont montré Nicolas Christakis de l’université de Harvard et James Fowler de l’université de Californie, dans un article paru dans le British Medical Journal le 4 décembre 2008, le sentiment de bonheur, la capacité à être optimiste peuvent se diffuser aux plus proches (on parle là de proximité physique, de distance, et non de liens familiaux). Plus une personne est heureuse et proche physiquement de vous, plus la contagion est intense. Cela ne doit rien à une quelconque forme de pensée magique. Il semble, plus simplement, qu’étant heureux, votre visage soit plus éclairé, votre capacité à aller vers les autres plus grande, votre écoute plus profonde et votre désir de voir également les autres heureux plus fort. Mais, de même, la tristesse, le pessimisme se transmettent tout autant. On voit là les effets dévastateurs d’une mauvaise ambiance de travail, de la chape de plomb qui peut tomber sur une entreprise après un suicide… Parce que toutes les personnes dans une entreprise sont connectées, pour le meilleur et pour le pire en quelque sorte, il appartient aux leaders, aux dirigeants de diffuser les émotions les plus positives possible.

Quand Robert Eckert est rentré chez Mattel comme P.-D.G., la société était en phase de transition et d’incertitude. Robert Mattel a expliqué comment il a passé des heures à montrer à tous ses employés où ils allaient et comment ils allaient y arriver. « J’étais tout le temps en train de communiquer — dans l’ascenseur, à la cafétéria, dans la rue, au téléphone, dans l’avion, par e-mails. Et c’est toujours le même message de ce qui devait être notre vision de la société que j’ai cherché à transmettre. Je me suis rendu compte que cette communication continue et cohérente était la chose la plus rassurante que je pouvais faire pour tous ceux qui devaient être concernés par ce que nous faisions : employés, investisseurs, clients, médias, encadrement. »

Les leaders efficaces sont vraiment infatigables dans leur capacité de communiquer et de communiquer encore. On ne communique jamais assez ! Pratiquer le slow management, prendre le temps d’aller vers les employés (comme évidemment les clients, les fournisseurs, l’ensemble des partenaires de l’entreprise) pour répéter les messages forts parce que rassurants, c’est primordial !

Tout autant, il faut faire montre de courage. Il faut faire face aux vrais problèmes, et prendre le temps de dire la vérité au personnel. En période de crise, tout particulièrement, avoir du courage, cela veut dire faire face aux mauvaises nouvelles sans fléchir, ne pas cacher la vérité, avoir le courage d’en parler ouvertement aux personnes.

L’authenticité du discours est une qualité majeure. Pourquoi ? Parce que l’authenticité est très certainement la première impression que peut ressentir un être humain. Par exemple, si vous prenez une femme qui pleure toutes les larmes de son corps parce que son conjoint l’a quittée alors qu’elle vient de mettre au monde leur enfant, on peut imaginer deux scénarios. Dans le premier cas, elle dit à son nouveau-né : « Il est parti, on s’en fiche, ça va aller tu verras » (tout en pleurant évidemment abondamment). Qu’entend le nouveau-né qui, naturellement, ne comprend pas le sens des paroles : une distorsion entre ce que ressent sa mère qui pleure et des paroles qui se voudraient en totale opposition. Croyez-nous, pour le nourrisson, c’est « panique à bord ! » Dans le deuxième cas, la même mère, toujours en pleurs, accorde son discours à ce qu’elle ressent : « C’est fini, dit-elle à son petit de deux semaines, pourquoi il est parti, et toi qui es là, pourquoi t’es né… ».

Pour nous, adultes, ce deuxième message est très angoissant, et d’ailleurs, il peut l’être par certains aspects, mais qu’entend le nouveau-né ? Ce qu’il entend, c’est que cela ne sera évidemment pas facile mais ce que dit sa mère est en parfait accord avec ce qu’elle ressent. Parce qu’elle est authentique, ce nouveau-né, s’il pourra être inquiet sur l’avenir, ne ressentira pas d’angoisse. C’est le jour et la nuit avec le premier cas où le nouveau-né devra apprendre à vivre avec cette angoisse qui va le tenailler et dont il n’est pas sûr, même une fois adulte, qu’il s’en défasse… !

Un manager doit être authentique et accorder ses mots à ses sentiments, dire, une fois encore la vérité… prendre le temps d’aller vers le personnel et dire la vérité ! « Qu’on ne nous raconte pas d’histoires, écrit Albert Camus dans L’Envers et l’Endroit. Qu’on ne nous dise pas du condamné à mort : “Il va payer sa dette à la société”, mais : “On va lui couper le cou.” Ça n’a l’air de rien. Mais ça fait une petite différence. [Il importe de] regarder [son] destin dans les yeux. »

Au-delà des paroles, il convient en plus d’accorder ses actions et de rassurer aussi par ces mêmes actions. Si la vérité de la situation oblige à ce que chacun fasse des efforts pour faire face à la crise, le leader doit être le premier à montrer l’exemple. Les membres d’une équipe dirigeante qui se verraient contraints de diminuer les rémunérations de leurs employés, doivent commencer par réduire leurs propres rémunérations. Autre moyen de rassurer en temps de crise, utiliser ses propres fonds pour acheter les actions de la société. Le message alors est celui-ci : « On va s’en sortir… Mieux, on retrouvera le chemin de la croissance ! »

À deux reprises, au cours de ce qu’on a appelé la Grande Dépression (années 1930), et après la deuxième guerre mondiale, le grand entrepreneur japonais Konosuke Matsushita a vu sa société au bord de la faillite. Plutôt que de licencier massivement – on se souvient de ce que nous avons dit : 30% des plans sociaux pourraient être évités pour tout ou partie si l’on se parait du plaisir inconscient des principaux acteurs… –, comme beaucoup de sociétés japonaises ont pu le faire dans ces moments-là, ou cacher la gravité de la situation pour sauver la face, il a choisi de dire toute la vérité à ses employés. Konosuke Matsushita considérait en effet ses employés comme des membres de sa propre famille.

Le devoir des leaders et des dirigeants est donc de persuader le groupe que la crise est un passage normal dans la vie d’une entreprise et dans une carrière, qu’il faut agir et non pas rester passif. Qu’il faut tout mettre en œuvre pour rester sur la vague et non pas en devenir le jouet. Le leader doit être pédagogue, il doit prendre le temps d’expliquer le contexte, de le mettre en perspective. Il doit prendre le temps de montrer qu’on peut choisir de maîtriser ce contexte. Le choix de l’attitude à adopter en face d’une difficulté, quelle qu’elle soit, est profondément ancré dans la nature humaine.

Élargir le point de vue de chacun, c’est un des rôles du leader. Au moment où Intel connaissait l’un des moments les plus difficiles de son histoire – nous étions en 1981 –, son Président, Andy Grove, prenait le temps, dans cette crise pourtant extrême, de partager sa vision avec les employés. Le leader est celui qui conduit son entreprise là où un jour ses yeux ont porté son regard !

Plutôt que de licencier, Andy Grove a mis en place ce qu’il a appelé la « Solution des 125%. » Il a expliqué qu’il fallait absolument accélérer le développement des nouveaux produits pour que la compagnie retrouve la prospérité et donc, pour réussir, il a demandé aux cadres de la société de travailler deux heures en plus chaque jour pendant six mois.

Pour que les cadres acceptent une telle proposition, Andy Grove a expliqué que ce moment de turbulence était aussi un moment clé dans l’histoire de la société, qu’Intel avait déjà un passé formidable et un avenir qui serait encore plus beau, qu’il voyait un moment difficile qui allait durer un an ou deux, qu’il ne voulait pas réduire l’effectif, mais qu’il avait besoin des efforts et de la bonne volonté de tous. Comme d’autres leaders transformationnels avant ou après lui, il a réussi à présenter la crise comme un passage qui allait rendre l’entreprise plus forte et plus compétitive à l’avenir.

Le fait de remettre cette crise dans son contexte a permis à Andy Grove de faire passer un message difficile et, en même temps, de convaincre le personnel d’Intel de se surpasser. En 1983, quand Intel a retrouvé un bon niveau de bénéfices, il a pu remercier les cadres et l’équipe dirigeante, et la société leur a accordé des augmentations rétroactives de rémunération. On est Américain ou on ne l’est pas !

Le leader, s’il veut élargir la perspective des hommes et des femmes qui travaillent avec lui, doit pratiquer le slow management et prendre le temps de bien repositionner les différents éléments dans leur contexte. Parce que souvent, les employés s’imaginent que le monde est stable, que l’entreprise pourra continuer à vivre longtemps encore, bref, que l’accident, s’il arrive, n’arrive qu’aux autres, un des rôles du leader dans une crise est de rappeler que le monde, comme l’entreprise qu’il dirige, a déjà vécu des moments difficiles de turbulence et d’incertitude… mais, et c’est le plus important, que rien ne s’oppose à ce qu’ils ne s’en sortent pas tous à nouveau.

Dans cette mise en perspective, donner un (nouveau) sens au travail que chacun accompli est primordial.
Un des rôles du leader va donc être d’aider le groupe à tracer un nouveau chemin. Notre expérience montre en effet que le stress le plus dévastateur est celui qui accompagne, comme nous l’avons vu avec Henri Laborit, l’inhibition à l’action, le sentiment d’immobilisme.

Quand Paul Dolan est devenu P.-D.G. de l’entreprise vinicole Fetzer Winery, la firme était en crise d’identité, et les résultats financiers chaque jour plus mauvais. Pour sortir l’entreprise de cette très mauvaise passe, Paul Dolan a dessiné un projet qui alliait croissance durable et responsabilité environnementale. Il a pris le temps de rencontrer ses équipes, il a écouté ses employés et, ensemble, ils ont créé un futur meilleur. C’est parce qu’il a pratiqué le slow management, parce qu’il a pris le temps de tracer un nouveau chemin en concertation avec ses employés qu’il a pu réussir.

En période de crise, donner du sens au travail, cela peut vouloir dire dessiner un avenir meilleur, c’est définir un but qui sera partagé avec tous, ce peut-être aussi, et plus simplement, réussir à survivre.
Parce que les militaires vivent souvent des situations de crise, on trouve dans l’armée des exemples de leadership qu’on peut appliquer aux périodes de crise en entreprise. Même dans l’armée, même dans les crises auxquelles ils doivent faire face, les leaders pratiquent le slow car c’est là le prix à payer pour que leurs équipes gardent toujours à l’esprit le but collectif du groupe. Le commandant va donc prendre le temps de convaincre ceux qui auront à les suivre de s’ouvrir à la poursuite d’un but collectif plutôt que de les laisser se refermer sur eux-mêmes, avec leurs doutes, leurs questions, leurs peurs aussi. Pour être efficaces, les membres des unités doivent considérer les buts communs comme bien plus importants que les désirs ou les objectifs individuels. Aussi, la seule façon d’encourager un tel comportement passe-t-elle par la cohésion du groupe autour d’histoires d’identité, de convictions partagées et d’un sens plus profond de la mission et du but.

Les périodes de crise font peur parce qu’on ne connaît pas l’avenir. « Cet enfer du présent, devient leur royaume », pour reprendre un mot de Camus. Mais, si l’avenir ne peut être précisément connu, l’entreprise peut s’inspirer des grandes expéditions de l’Histoire qui, elles, partaient toujours vers l’inconnu. Cela a été le cas par exemple de l’expédition de Lewis et Clark. Menée en 1803, cette expédition avait pour but d’explorer le territoire alors encore inconnu de la Louisiane. Cette expédition, aujourd’hui encore, est considérée comme l’un des voyages exploratoires les plus fascinants et les plus réussis de l’Histoire. Faisant face à des années d’épreuves et à des obstacles apparemment insurmontables, les membres de l’équipe sont restés concentrés sur leur travail grâce à des leaders qui ont été capables d’exprimer une vision commune avec des termes forts qui ont inspirés. Jack Uldrich, dans une célèbre étude de cette expédition, a insisté sur le fait que le travail remarquable de Lewis et Clark a surtout consisté à convaincre chaque individu de prendre des risques et de tenter des exploits, quand la survie même de cette expédition était en jeu tous les jours. Ils ont réussi à convaincre les membres du groupe qu’ils faisaient l’Histoire, que leurs découvertes seraient colossales, que leurs efforts changeraient notre représentation du monde. L’aptitude de Lewis et Clark à définir une vision et à s’exprimer pleinement eux-mêmes autour de celle-ci a fait d’eux des leaders extraordinaires.

Dans son contact au quotidien avec les personnes de son organisation, le leader ne doit jamais oublier que – et c’est tout particulièrement vrai en temps de crise – les personnes ont besoin de rêver. « La lutte elle-même vers les sommets suffit à remplir un cœur d’homme » a pu écrire Albert Camus. Même si ce rêve est simplement qu’on s’en sortira un jour, il faut qu’il y ait des rêves partagés dans une équipe, un sentiment de solidarité. La force du rêve partagé est non seulement de souder l’équipe, mais aussi de créer l’espoir collectif que ce rêve pourra se réaliser un jour. Comme l’exprime un proverbe brésilien : « Quand nous rêvons seuls, c’est seulement un rêve. Quand nous rêvons ensemble, ce n’est plus un rêve mais le début de la réalité. »

Si les hommes et les femmes au sein d’une même organisation rêvent ensemble d’un même devenir, rêvent ensemble de se sortir de la crise, le simple fait de se raconter ce rêve constitue le commencement de la réalité.

Bien sûr, si nous devons transformer un rêve en réalité, une vision et une perspective plus larges ne sont pas suffisantes. C’est la raison pour laquelle, lorsque nous coachons un dirigeant, nous insistons sur l’importance du slow management, l’importance d’être à la fois, à l’écoute de ceux et de celles à qui s’adresse son discours et qui devront le suivre et, à la fois, à la recherche de la meilleure façon de communiquer avec eux.

Rêver ensemble implique de guider, d’écouter, d’inclure puis de cocréer un devenir, un rêve et un sens partagé, avec les hommes et les femmes qui devront suivre les dirigeants. Une fois que leurs cœurs sont engagés, l’entreprise devient un théâtre où une pièce formidable peut commencer à se jouer. C’est dans cette pièce formidable que les individus trouvent un sens à leur travail quotidien, et l’inspiration pour se surpasser dans des moments difficiles.

L’appropriation d’un devenir commun, finalement, fonctionne comme une sorte de symbiose : les rêves que nous créons, nous créent à leur tour. Le pouvoir de ce processus est tel qu’un devenir bien défini, sincère et crédible, peut s’accomplir de lui-même à travers trois étapes. Première étape : le leader façonne et définit ce devenir, un devenir qui doit s’intégrer dans l’histoire et l’identité de l’entreprise. Deuxième étape : le groupe — le leader et ceux qu’il entraîne avec lui — s’approprie ce devenir et, tout en se l’appropriant, s’approprie le rôle que lui-même va y tenir. Dernière étape : au fur et à mesure que l’équipe s’intègre dans ce devenir à travers ses différentes activités et les comportements au quotidien de ses différents membres, ce devenir, dans le même temps, crée le groupe. Le groupe, alors, peut s’élever à de nouveaux niveaux de performance et d’engagement. Souvent, un nouveau devenir s’élabore, le leader définissant un scénario encore plus ambitieux qui prend encore davantage de sens.

Chez Southwest Airlines, une société qui a dû, à plusieurs reprises, lutter pour sa survie – et tout particulièrement au début de son histoire –, le P.-D.G., Herb Kelleher a toujours su prendre le temps de rencontrer ses employés pour les écouter et partager avec eux sa vision du devenir de la société.
Kelleher, sans cesse, a encouragé ses employés à agir avec audace et indépendance dans les moments de turbulence. C’est là, véritablement, ce que les Anglo-Saxons appellent l’empowerment, « ce processus social et multidimensionnel, qui crée les conditions idéales pour que chacun s’approprie son travail, avec l’autonomie pour le faire, tout en étant en ligne avec la vision globale de l’organisation », comme le définissent les équipes d’ap-partners. Ainsi, lorsque les grandes compagnies aériennes ont essayé de tenir Southwest en otage en faisant payer la location de leurs systèmes de réservation, Kelleher a décidé d’innover, et il a proposé le premier système de billet électronique, un système qui ne dépendait pas des systèmes de distribution des autres. Le plus étonnant dans cette histoire, comme nous l’avons montré dans notre ouvrage Les 7 règles du storytelling (Éd. Pearson, 2009), c’est que plusieurs employés, de plusieurs départements différents, avait déjà trouvé des solutions semblables, et ils s’étaient déjà réunis pour proposer le meilleur système à la direction. Cette sorte d’initiative n’est possible que si les personnes savent qu’elles ont la latitude et le devoir et prendre des initiatives, et qu’elles sont convaincus que le succès de la société repose sur eux, et non sur le seul P.-D.G.

Cette attitude est une partie intégrante du slow management. L’idée est que si vous réussissez, par le temps que vous consacrez à vos équipes, à créer un environnement où chacun va s’investir réellement, alors il n’y a plus besoin de contrôle. Tous savent ce qui doit être fait et ils le font. Tous alors se sentent investis du devoir d’agir au mieux des intérêts de l’entreprise.

Parce qu’avec les technologies modernes, parce qu’avec les règles de la globalisation et de la compétition à laquelle se livrent les entreprises, la ressource qui manque aujourd’hui le plus dans l’entreprise et qui a le plus de valeur, c’est le temps et l’écoute, il est important pour un leader de pouvoir dire : « Je suis là » ; « Je suis là pour t’écouter ». Parce que dans les entreprises, ce qui manque le plus aux hommes et femmes, c’est la compréhension du sens de leurs actions, il est important pour un leader de pouvoir les inspirer.

Cet article est un extrait du chapitre 3 du livre Eloge du Bien Etre au Travail. La totalité du chapitre est accessible en cliquant ICI

Eloge du Bien etre au travail
Compte rendu sur la mission d'information sur le Mal Etre au Travail sous la présidence de Jean - Pierre Godefroy (Mercredi 26 Mai 2010 - Sénat)

Dominique Steiler docteur en psychologie et management de l’Université de Newcastle, a orienté sa carrière de chercheur et de consultant vers le développement personnel, la gestion du stress, le bien-être et le bonheur. Précédemment officier pilote de chasse de l’Aéronautique Navale, il applique une approche pragmatique et humaniste. Professeur à Grenoble École de Management, il associe à la rigueur scientifique la vision holistique des philosophies orientales. Il est également coach international de sportifs de haut niveau et de cadres dirigeants.

John Sadowsky, diplômé de Stanford (MBA), est titulaire d’un Doctorate in Business Administration (DBA) de l’Université de Newcastle. Fondateur de plusieurs entreprises, coach de leaders, professeur, conférencier et consultant en leadership, spécialiste du storytelling, l’un des pères à l’origine de ce mouvement aux États-Unis, et l’auteur des 7 règles du storytelling (Éd. Pearson, 2009) ; il est également Chairman de Mosaic Capital, une entreprise spécialisée dans le capital-risque, et membre de plusieurs conseils d’administration.

Loïck Roche , AMP (Harvard), est diplômé de l’ESSEC, docteur en psychologie, docteur en philosophie, et titulaire d’une habilitation à diriger des recherches (HDR) en sciences de gestion. Depuis 2002, Directeur Adjoint du Groupe Grenoble École de Management (AACSB, EQUIS, AMBA) auprès du Directeur Thierry Grange ; Directeur de la Pédagogie et Directeur de la Recherche depuis 2001 ; professeur et conférencier depuis 1995 après avoir été dirigeant d’un cabinet conseil ; spécialiste du management, de la performance des organisations, il est l’auteur ou le coauteur d’une trentaine d’ouvrages.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Ce travail est une articulation entre trois concepts de la stratégie abordés jusque-là séparément : la gouvernance, l’innovation et la connaissance. Dans le prolongement des travaux précurseurs de J. Schumpeter, E. Penrose et P. Drucker autour de la question de l’entrepreneuriat et l’innovation, et des récents apports de la knowledge-based view (KBV), le courant de l’innovation basée sur la connaissance (KBI) tente d’expliquer le processus d’innovation à travers l’analyse des caractéristiques et des processus de transformation de la connaissance. Dans cette perspective, la théorie de la gouvernance, s’inspirant principalement des approches contractuelles de la firme, demeure muette sur nombre d’éléments stratégiques (propriétés et processus de la connaissance notamment) qui sont pourtant indispensables pour résoudre l’équation de l’innovation. L’objet ce de papier est d’étendre le champ de la gouvernance au-delà du cadre (purement) transactionnel. Il s’est agi pour nous d’investir des pistes de recherche jusque-là peu (ou pas) explorées en partant du postulat suivant : l’approche de l’innovation basée sur la connaissance (KBI) appelle une approche de la gouvernance basée sur la connaissance (KGA). A travers le prisme de la connaissance, nous avons pu saisir les points de jonction du triptyque gouvernance-innovation-connaissance et déterminer quelques implications stratégiques pour les entreprises innovantes (notamment en termes de choix des modes de gouvernance). Des perspectives de recherche et d’opérationnalisation sont proposées en conclusion.

Nous vivons actuellement dans une société du savoir (Drucker, 1993 ; Powell et Snellman, 2004 ; Stehr, 1994). Les entreprises y sont de plus en plus conscientes de l’importance des connaissances et des compétences des individus. Plus important encore est la façon de les " gérer ", de les enrichir, d’en tirer profit (OCDE, 2005 ; Prax, 2003). La société moderne est aussi une société de turbulence (Greenspan, 2007). Le rythme du changement et des innovations y est violent, impétueux (D’Aveni, 1995). Innovate or die ! Tel est finalement le véritable défi de l’entrepreneur.

Drucker (1985) nous a appris que l’innovation est l’outil qui permet à l’entrepreneur de créer de la valeur. La fonction entrepreneuriale consiste alors dans la pratique systématique de l’innovation. Or, l’innovation n’est autre que la création et la mise en application de nouvelles connaissances pour les rendre productives, suggéra-t-il plus tard (Drucker, 1993). En accord avec les réflexions du " pape du management " et les récents développements autour du knowledge management seconde génération (Davenport et Prusak, 1998 ; McElroy, 2002), le management de l’innovation et le management de la connaissance apparaissent comme deux " pratiques " non exclusives l’une de l’autre. C’est précisément l’hypothèse soutenue, parfois implicitement, par les tenants de l’approche de l’innovation basée sur la connaissance (Amidon, 2001 ; Leonard - Barton, 1995 ; Nonaka et Takeuchi, 1997 ; Johannessen et al., 1999) dont nous rendons compte dans ce papier.

Par ailleurs, l’innovation nécessite des modes de gouvernance adaptés (Teece, 1996). La flexibilité organisationnelle et structurelle, l’efficacité des mécanismes de coordination, les régimes d’appropriabilité, etc. sont autant d’éléments déterminants pour le succès de l’innovation. Or, les travaux consacrés à la gouvernance, du moins le mainstream, demeure encore profondément ancrés dans les approches contractuelles de la firme (Alchian et Demsetz, 1972 ; Jensen et Meckling, 1976 ; Williamson, 1975). Certes, ces approches ont apporté des réponses satisfaisantes au problème de la gouvernance – a fortiori au problème informationnel – néanmoins, le cadre transactionnel évince toute une série de facteurs (la nature de la connaissance, ses dimensions, ses processus, notamment) qui sont pourtant déterminants pour saisir le processus d’innovation. Dans le prolongement des idées pionnières de J. Schumpeter et E. Penrose autour de la question de l’entrepreneuriat et l’innovation, et des récents travaux sur la " gouvernance de la connaissance " (Grandori, 2001 ; Henman et Nickerson, 2002 ; Foss 2006), nous soutenons que l’approche de l’innovation basée sur la connaissance appelle une approche de la gouvernance basée sur la connaissance.

A l’intersection du paradigme de la création de valeur et de l’innovation (Verstraete et Fayolle, 2005), l’apport original de notre démarche se distingue à deux niveaux : (1) d’un point de vue théorique, nous proposons une articulation inédite de la gouvernance et de l’innovation à travers le prisme de la connaissance, un objet de recherche encore émergent ; (2) d’un point de vue managérial, cet angle d’approche " knowledge-based " nous a permis d’identifier des implications stratégiques pour les entreprises innovantes, notamment en termes de choix des modes de gouvernance (Teece, 1996 ; Gopalakrishnan et al., 1999). Sous l’éclairage de la connaissance, la gouvernance de l’innovation trouve ainsi un schéma d’interprétation renouvelé, pour le chercheur comme pour l’entrepreneur.

Cette section de type introductif propose une synthèse des principales réflexions de Joseph Schumpeter et d’Edith Penrose autour de la question entrepreneuriale. Elle nous conduit, à partir d’une conception traditionnelle de l’entrepreneur-innovateur, à une approche cognitive de l’activité entrepreneuriale. Nous nous rendons compte, en dernière analyse, que l’innovation est indissociable de la fonction entrepreneuriale et que l’entrepreneur doit relever les nouveaux défis de l’innovation, mais aussi de la connaissance.

1.1 Entrepreneur de l'innovation

Innovation veut dire action d’innover ou le résultat de cette action, chose nouvelle. Dans son sens le plus large, innovation peut désigner tout changement introduit sciemment dans l’économie par un agent quelconque et ayant pour but et résultat une utilisation efficiente ou plus satisfaisante des ressources. Cette acception exhaustive peut difficilement avoir une valeur analytique car elle comprend ainsi une multitude d’événements de type et d’importance très différents. C’est pourtant dans un sens proche de celui-là que le terme est apparu en premier lieu dans la littérature économique par l’œuvre de l’économiste austro-américain Joseph Schumpeter (1935, p. 68) qui distinguait cinq cas d’innovation : (1) la fabrication d’un bien nouveau ; (2) L’introduction d’une méthode de production nouvelle ; (3) la réalisation d’une nouvelle organisation ; (4) l’ouverture d’un débouché nouveau ; (5) la conquête d’une nouvelle source de matières premières ou de produits semi-ouvrés. Le trait commun de ces changements très disparates est qu’il s’agit de l’exécution de " combinaisons nouvelles " qualitativement importantes et introduites par des chefs d’entreprise dynamiques, les entrepreneurs.
L’entrepreneur schumpétérien est un innovateur. Il n’est pas l’inventeur d’une découverte mais plutôt celui qui saura introduire cette découverte dans l’entreprise, dans l’industrie, dans l’économie, soit le responsable de l’innovation à proprement parler (Perroux, 1939). C’est un " aventurier " opérant dans des marchés " turbulents ". Il crée de la " valeur nouvelle ", ne se contentant pas de reproduire ou d’imiter (Tabatoni, 2005, p. 52). L’inhérence de l’innovation à l’entrepreneur schumpétérien fait de lui " le seul promoteur de l’innovation ". Sa fonction essentielle se résume, somme toute, à l’acte d’innover. Ainsi, dans la tradition schumpétérienne, l’entrepreneuriat est indissociable de l’innovation. On est presque tenté de les considérer indifféremment. D’ailleurs nombre d’auteurs ont pris ce parti, comme le soulignent Bruyat et Julien (2000) : " In some papers on entrepreneurship, it would in fact be quite possible to replace the word ‘entrepreneurship’ with ‘innovation’, without challenging the interest of the work ". C’est le cas par exemple de Van de Ven (1993) pour lequel les éléments qui sous-tendent l’infrastructure entrepreneuriale (gouvernance, financement, R&D, réseaux, etc.) soutiennent corrélativement l’innovation.

La relation intime entre innovation et entrepreneuriat apparaît également dans la terminologie utilisée. Ainsi, " innovation managériale " (Kimberly, 1981), " innovation organisationnelle " (Ménard, 1994), " innovation entrepreneuriale " (Mayoukou et Ratsimbazafy, 2007) sont autant d’expressions qui témoignent des liens étroits qu’entretiennent l’entrepreneuriat et l’innovation. Cela s’explique, du moins en grande part, par la persistance du message schumpétérien (Diamond, 2004), celui de la destruction créatrice. L’entrepreneur incarne, en l’espèce, la figure du rerum novarum cupidus (Drucker, 1985), l’homme avide de nouveauté, contraint d’innover systématiquement pour être à l’abri de l’ouragan perpétuel de la destruction créatrice. Même l’entrepreneur kiznérien, esprit alerte et vigilant, n’échappe guère à la règle, comme en témoignent les propos de Kirzner (1999) dans sa version " reconsidérée " de l’entrepreneur schumpétérien : " In order to make a discovery, in this world, it is simply not sufficient to be somehow more prescient than others ; it requires that ‘abstract’ prescience be supported by psychological qualities that encourage one to ignore conventional wisdom, to dismiss the jeers of those deriding what they see as the self-deluded visionary, to disrupt what others have come to see as the comfortable familiarity of the old-fashioned ways of doing things, to ruin rudely and even cruelly the confident expectations of those whose somnolence has led them to expect to continue to make their living as they have for years past ". Avec Kirzner, l’entrepreneur innovateur possède par ailleurs des traits psychologiques saillants et des capacités cognitives orientées vers le changement. Cette conception entrepreneuriale n’est pas sans rappeler celle de E. Penrose, laquelle se rapproche et se distingue à la fois de la tradition schumpétérienne : l’entrepreneur schumpétérien est un innovateur du point de vue de l’économie, tandis que l’entrepreneur penrosien est un innovateur du point de vue de l’entreprise (Penrose, 1959, p. 36).

1.2 Entrepreneur de la connaissance

L’activité entrepreneuriale dans la tradition penrosienne se distingue tout d’abord par sa dimension cognitive. En effet, Penrose ne voit pas l’environnement de l’entreprise comme un état objectif qui relève d’un calcul rationnel optimisateur, mais comme une image dans l’esprit de l’entrepreneur. Cette image entrepreneuriale définit les possibilités nouvelles et conditionne par là même le comportement de l’entreprise : " Ce sont les ‘prévisions’ de l’entrepreneur – et non les ‘faits objectifs’ – qui déterminent de façon immédiate le comportement d’une entreprise " (Penrose, 1959, p. 42). Essentiellement, l’entrepreneur se fait une idée des services qu’il peut fournir à partir des ressources disponibles. L’activité entrepreneuriale consiste alors à définir les " potentialités " des ressources (statiques) disponibles, c'est-à-dire les services (dynamiques) qu’elle peut en tirer. La distinction entre " ressource " et " service " est primordiale pour la compréhension de la théorie penrosienne de la firme en général, et de sa vision entrepreneuriale en particulier : " Au sens strict, ce ne sont jamais les ressources elles-mêmes qui constituent les inputs du processus productif, mais seulement les services que ces moyens peuvent rendre. Les services fournis par les ressources sont fonction de la façon dont ils sont utilisés : une même ressource utilisée à des fins différentes ou de différentes façons, ou combinée avec d’autres ressources, fournit des services ou des ensembles de services différents " (Penrose, 1959, p. 25)

L’idée sous-jacente est que le fait de posséder des ressources ne veut pas forcément dire que celles-ci vont procurer un quelconque avantage concurrentiel à la firme détentrice. Plus important encore, insiste Penrose, est de reconnaître que : " Les services dépendent des aptitudes des hommes qui les utilisent, mais le développement des aptitudes est en partie conditionné par les ressources auxquelles ces hommes ont affaire " (Penrose, 1959, p. 78). Cette relation de réciprocité entre les ressources et les services s’explique, selon Penrose, par le biais de l’apprentissage : le potentiel productif des services d’une firme évolue au grès des progrès de la connaissance de ses membres, c'est-à-dire la capacité des entrepreneurs et des managers à apprendre et à absorber de nouvelles connaissances. Ainsi, la façon dont la connaissance est " gérée " et utilisée par les uns et les autres affectera la qualité des services que peuvent fournir les ressources existantes. Ainsi, le knowledge management (KM) était d’ores et déjà présent, du moins à l’état embryonnaire, dans la théorie de la croissance de la firme.

Pour soutenir notre hypothèse, il convient peut être de rappeler que c’est à Penrose que l’on doit l’une des premières tentatives d’intégration de la problématique de la " connaissance " dans la théorie de la firme, un sujet considéré jusqu’alors comme étant " fuyant ", difficile à saisir : " Certes, les économistes ont toujours reconnu le rôle prépondérant de la connaissance dans son ensemble est une matière trop difficile à saisir, même avec une grossière approximation ; ils n’ont donc guère cherché à étudier les effets des variables économiques classiques sur la connaissance. Nous ne pouvons éluder ici cette étude, non seulement parce que l’importance des ressources d’une entreprise et les services productifs qu’ils peuvent fournir sont fonction de la connaissance, mais aussi et surtout, parce que les entrepreneurs en sont parfaitement conscients " (Penrose, 1959, p. 25). Penrose distingue alors deux types de connaissance : la connaissance " objective " et la connaissance " subjective " (expérience).

La connaissance objective peut être enseignée formellement, transmise par d’autres personnes ou étudiée dans les livres, et peut, si besoin est, être formulée pour être transmise à des tiers. C’est une connaissance qui, tout au moins en principe, ne dépend de personne ni d’aucun groupe. L’expérience est aussi le fruit d’un apprentissage, mais d’un apprentissage sous forme d’expérience personnelle . Selon Penrose, les progrès de la connaissance (apprentissage), qu’elle soit objective ou subjective, entraînent de nouvelles possibilités d’utilisation des services et de ce fait, incitent à l’innovation : " De nouveaux services deviennent disponibles, des services jusqu’alors inutilisés trouvent leur emploi, tandis que certains services utilisés jusqu’alors sont abandonnés, au fur et à mesure que l’on progresse dans la connaissance des caractéristiques physiques des ressources, de leurs emplois possibles, ou des produits pour lesquels il serait rentable de les employer " (Penrose, 1959, p. 76). De là, il est possible de distinguer quatre sources principales d’innovation : (1) la connaissance des ressources non exploitées, ce que Cyert et March (1963) appellent le " slack " ; (2) la connaissance des caractéristiques des ressources, ce que Henderson et Clarck (1990) appellent la connaissance " conceptuelle " (ou la connaissance des composants) ; (3) la façon dont les ressources peuvent être combinées (à la Schumpeter), ce que Kogut et Zander (1992) appelle " capacités combinatoires " ; (4) la connaissance des produits-cibles qui peuvent intégrer profitablement ces ressources, ce que Gopalakrishnan et al. (1999) appellent la connaissance " systémique ". Au-delà d’un traitement précoce du knowledge management, Penrose a bien mis en avant le rôle déterminant de la connaissance dans le processus d’innovation et anticipe de ce fait les récents travaux autour de la knowledge-based innovation (Gopalakrishnan et al., 1999 ; Johannessen et al., 1999 ; Nonaka et Takeuchi, 1997).

Quand on aborde les relations entre la connaissance et l’innovation, on est surpris de constater combien ces deux notions sont liées. L’innovation n’étant autre que la création et la mise en application de nouvelles connaissances pour les rendre productives (Penrose, 1959 ; Drucker, 1993). Selon Nonaka et Takeuchi (1997) " Comprendre comment les organisations créent de nouveaux produits, de nouvelles méthodes et de nouvelles formes organisationnelles est important. Mais il est encore un besoin plus fondamental qui consiste à comprendre comment les organisations créent les nouvelles connaissances qui rendent ces créations possibles ". Ces propos expriment grosso modo le programme de recherche proposé par les tenants de l’approche knowledge-based innovation (KBI). Nous dressons un panorama succinct de la KBI autour de deux axes principaux : (1) la typologie de l’innovation basée sur la connaissance (approche cartographique/statique) et (2) le processus d’innovation en tant que processus de création et de transformation de connaissance (approche processuelle/dynamique).

2.1 Typologie de l’innovation basée sur les dimensions de la connaissance

Note : cliquez sur les vignettes des figures et tableaux pour les agrandir.

Sans prétendre à une filiation exhaustive, Winter (1987) est le premier à avoir proposé une cartographie de la connaissance en stratégie. L’auteur identifie les différents " états " de la connaissance et examine leurs implications pour la stratégie d’innovation. Dans le diagramme de Winter (voir figure 1), les premières lignes illustrent un concept aujourd’hui incontournable, celui de la " connaissance tacite " (Polanyi, 1958), c'est-à-dire l'ensemble des connaissances qui sont mises en œuvre dans une performance (travail, performance sportive, recherche intellectuelle, etc.), mais qui restent ignorées des opérateurs, et des autres . D'autres connaissances, connues elles, ne sont pas transmissibles d'une manière articulée, encore moins enregistrables (et enregistrées) sous forme de plan, diagramme, etc. On peut cependant les transmettre, et éventuellement se les approprier, par des processus de démonstration, d'apprentissage, d'expérimentation progressive (par essai-erreur).

Les autres éléments abordés par Winter se réfèrent au contrôle des innovations. Selon l’auteur, les innovations de processus, reposant essentiellement sur des connaissances peu articulées, souvent tacites, sont plus difficilement copiables. Une position se rapprochant de la gauche du diagramme est l'indice d'une grande difficulté à transmettre la connaissance ou à se l'approprier. Sur la droite, en revanche, le transfert est facile, la diffusion potentielle maximum. Les implications stratégiques de cette conception seront développées plus loin (section 3).

Toujours dans une perspective cartographique, Henderson et Clark (1990) ont examiné en détail les types de connaissances impliqués dans différentes catégories d’innovation. Les auteurs remettent en cause la typologie classique de l’innovation (innovation incrémentale vs innovation radicale) au profit d’une approche plus complexe et nuancée. L’innovation implique rarement une technologie isolée ou un marché unique, mais plutôt une grappe de connaissances rassemblées à l’intérieur d’une configuration. Pour réussir, la gouvernance de l’innovation exige une maîtrise et une utilisation de la connaissance des " composants ", mais aussi de la façon dont ils peuvent être rassemblés – ce que les auteurs appellent l’ " architecture d’une innovation ". Henderson et Clark identifient quatre types d’innovation : les innovations incrémentales, les innovations modulaires, les innovations architecturales et les innovations radicales. Ces innovations dépendent de la nature des connaissances qui les composent (les connaissances conceptuelles et les connaissances architecturales notamment).

Dans une approche complémentaire, Hall et Andriani (2003) se sont intéressés plus particulièrement au degré d’innovation, c'est-à-dire la distinction entre innovation incrémentale et innovation radicale. Selon ces auteurs, le degré d’innovation varie en fonction de deux dimensions de la connaissance : la quantité et la substituabilité des connaissances nécessaires à l’innovation. Quatre catégories sont alors distinguées : innovation incrémentale mineure/majeure et innovation radicale mineure/majeure.

Les innovations incrémentales " mineures " requièrent une quantité importante de connaissances sans pour autant modifier l’ordre établi. Ce type d’innovation repose principalement sur les connaissances et compétences existantes. Les innovations radicales " majeures ", à l’opposé, font appel à une quantité importante de nouvelles connaissances qui sont de nature disruptive (Christensen, 1997), c'est-à-dire qu’elles provoquent de profonds changements organisationnels, structurels, etc. Cette représentation rejoint, dans une certaine mesure la typologie de l’innovation proposée par Henderson et Clark (1990) – les innovations radicales mineures correspondent, en l’espèce, aux innovations architecturales (voir figure 2).

Dans la littérature consacrée à l’innovation, nombre d’auteurs ont dénoncé le manque de consensus, parfois l’ambiguïté, qui règne dans les représentations proposées (Garcia et Calantone, 2002). Nous pensons qu’une définition, ou une classification, de l’innovation à partir d’une taxonomie de la connaissance permet de saisir, d’une part, la nature et les dimensions des éléments qui sous-tendent l’innovation, d’autre part, les liens (parfois subtils) qui existent entre la connaissance et l’innovation. Une telle approche présente, par ailleurs, des implications pour la gouvernance de l’innovation, comme nous le verrons dans les sections suivantes.

Comprendre la nature et les dimensions de la connaissance est une étape importante. Mais il convient aussi, et surtout, de saisir les modes de transformation et de combinaison de la connaissance dans le processus d’innovation.

2.2 Le processus d’innovation comme processus de transformation de connaissances

Dans son célèbre article publié dans la Harvard Business Review, Nonaka (1991) introduit le concept d’ " entreprise créatrice de connaissance " pour désigner une poignée de firmes japonaises (Honda, Matsushita et Canon entre autres) qui excellent en matière d’innovation. La clé du succès de ces entreprises, soutient Nonaka, tient principalement à l’intérêt qu’elles portent au management des connaissances. Dans le prolongement de ces travaux, Nonaka (1994) et Nonaka et Takeuchi (1997) ont développé une théorie de la connaissance organisationnelle autour de deux dimensions : une dimension « épistémologique » qui repose sur la distinction entre connaissance explicite et connaissance tacite ; et une dimension « ontologique » qui se rapporte aux niveaux d’entités créatrices de connaissance, à sa voir : individuel, groupe, organisationnel, inter organisationnel.

Selon ces auteurs, l’interaction des deux dimensions de la connaissance est réalisée à travers quatre modes de conversion (modèle SECI) : (1) « socialisation », maillage de savoirs tacites entre eux ; (2) « extériorisation », articulation de savoirs tacites en savoir explicites ; (2) « combinaison », maillage de savoirs explicites en vue de produire de nouvelles idées, de nouveaux concepts, etc. ; (4) « intériorisation », intégration de nouveau savoirs explicites dans l’expérience quotidienne, ceux-ci redevenant progressivement tacites.

La socialisation produit de la « connaissance assimilée » tels que les modèles mentaux partagés et les savoir-faire et talents techniques (voir figure supra). L’extériorisation génère de la « connaissance conceptuelle » à travers la métaphore et l’analogie. La combinaison crée de la « connaissance systémique », par exemple un prototype ou des technologies de nouveaux composants. L’intériorisation produit de la « connaissance opérationnelle » du management de projet, du processus de production, de l’utilisation de nouveaux produits ou de la mise en œuvre d’une politique. L’interaction des connaissances au niveau épistémologique (explicite/tacite) donne lieu à ce que Nonaka et Takeuchi (1997) appellent une spirale de création de connaissance – c'est-à-dire le passage d’un contenu à un autre . Parallèlement, une spirale de connaissance se développe, cette fois-ci, au niveau ontologique (individuel/organisationnel). Ainsi, les connaissances créées au niveau d’une équipe sont transformées en connaissances au niveau de la division et éventuellement de l’entreprise et entre organisations. La clé pour comprendre la théorie de la création de connaissances réside précisément dans le processus de transformation qui a lieu dans les deux spirales de connaissances : « La nature vraiment dynamique de notre théorie peut être présentée comme étant l’interaction des deux spirales de connaissances au cours du temps. L’innovation émerge de ces spirales » (Nonaka et Takeuchi, 1997, p. 114). Le modèle SECI est aujourd’hui largement reconnu dans la littérature. Ainsi, les études empiriques menées par Métais et Moingeon (2001) ont démontré que la théorie de la création de connaissance proposée par Nonaka et Takeuchi (1997) est susceptible de fournir aujourd’hui « une alternative féconde pour rencontrer la dualité entre des changements externes rapides et la flexibilité organisationnelle et que le modèle SECI peut être utilisé pour interpréter les initiatives entreprises afin d’assurer de nouveau la nécessaire flexibilité organisationnelle et la continuité dans les processus de création de connaissances organisationnelles ». Des travaux empiriques plus récents (Nonaka, Toyama et Kono, 2000 ; Nonaka, Toyama et Byosière, 2001) corroborent les conclusions de Métais et Moingeon (2001).

Depuis les travaux pionniers de Penrose (1959), Richardson (1972), Cyert et March (1963), Nelson et Winter (1982), entre autres, les théories contractuelles de la firme, en tant que porte-parole de la gouvernance, ont été sérieusement interpelées. Alors que le mainstream (la théorie de l’agence et la théorie des coûts de transaction notamment) s’est préoccupé jusque-là principalement du problème informationnel (asymétrie de l’information, rationalité limitée, opportunisme, etc.), les nouvelles théories cognitives (la « knowledge-based view » et la « knowledge governance » notamment) proposent d’étendre le spectre de la gouvernance en intégrant les considérations liées à la connaissance (hétérogénéité, taciteté, complexité, etc.). Essentiellement, l’approche de l’innovation basée sur la connaissance appelle une approche de la gouvernance basée sur la connaissance.

3.1 Au-delà des approches contractuelles

Le courant traditionnel de la gouvernance, s’inspirant essentiellement des approches contractuelles, est fondé sur la notion d’information, au sens de Fransman (1994). Le problème informationnel varie selon les contributions : pour la théorie de l’agence, la difficulté est que l’information est inégalement distribuée selon les agents qui participent à la firme ; pour la théorie des équipes, le problème vient de l’inégale distribution de l’information entre les membres de l’équipe ; pour la théorie des coûts de transaction, il s’agit de limiter les comportements opportunistes qu’autorise l’imperfection de l’information (Cohendet et Llerena, 1999). Mais quel que soit le problème informationnel considéré, le point de départ théorique est bien le même : « la firme est conçue comme une ‘collection de contrats’ où des mécanismes institutionnels sont mobilisés afin d’aligner les intérêts des acteurs » (Langlois et Foss, 1999). Les limites de cette conception de la firme, et par extension de la gouvernance, ont été soulignées par nombre d’auteurs.

Dans un article influent, Demsetz (1988) distingue la firme spécialisée des autres nœuds de contrats à partir des trois trait suivants : (1) le métier spécialisé qu’elle accomplit, (2) le caractère durable du nœud de contrat et (3) la coordination dirigée. Ce faisant, il introduit des considérations liées à la connaissance différentes de celles retenues par les théories contractuelles : la connaissance est coûteuse à produire, à maintenir et à utiliser. La firme, tout en conservant son statut de nœud de contrats, devient également un répertoire de connaissances spécialisées. Selon Demsetz, la raison d’être de la firme consiste à économiser sur les coûts de communication et de coordination de la connaissance : « Firms may exist for reasons of economizing on expenditures on communicating and coordinating knowledge ». Dans le même ordre d’idées, Winter (1988) définit les entreprises comme des organisations qui savent (bien) faire certaines choses . Une entreprise, suggère Winter, est mieux conçue comme un répertoire de connaissances idiosyncrasiques. Ces connaissances procurent à l’entreprise son caractère unique (au sens de Penrose) : « a particular firm at a particular time is a repository for a quite specific range of productive knowledge, a range that often involves idiosyncratic features that distinguish it even from superficially firms in the same line(s) of business ». A la différence du point de vue williamsonnien, la spécificité des connaissances (ou des actifs) selon Winter ne se confine pas dans des problèmes d’échange (Coriat et Weinstein, 1995, p. 70) ou d’opportunisme (Conner et Prahalad, 1996). Le caractère idiosyncrasique de la firme relève bien davantage du contexte dans lequel les connaissances productives de la firme ont pris forme. Ces réflexions ont reçu un accueil favorable dans le domaine du management stratégique. Par exemple, Kogut et Zander (1992) partent du postulat suivant : « Organizations know more than their contracts can say ». De ce point de vue, la raison d’être de la firme ne trouve pas réponse dans le cadre transactionnel mais plutôt dans le « territoire normatif » qu’autorise la firme et auquel ses membres s’identifient. Ce que les firmes font mieux que les marchés, selon Kogut et Zander (1996), consiste dans trois fonctions fondamentales : l’identité, la coordination et l’apprentissage. Parallèlement, Conner et Prahalad (1996) soutiennent l’hypothèse que les organisations existent pour des raisons qui vont au-delà des considérations purement opportunistes (au sens de Williamson). La rationalité limitée, l’incertitude, la dimension tacite et l’imperfection de la connaissance doivent être prises en compte pour mieux saisir le comportement des organisations. Selon ces auteurs, deux individus ne peuvent détenir les mêmes connaissances en raison des limitations cognitives qui contraignent, l’un comme l’autre, d’absorber l’ensemble des connaissances et des compétences disponibles. Par conséquent, les conflits d’intérêt peuvent surgir abstraction faite de tout comportement opportuniste.

Dans la même veine, Charreaux (2006) postule que « La fonction managériale ne se limite pas à la recherche et à l’exploitation d’une information existante, mais comporte également une dimension cognitive de construction de connaissances, née notamment de l’exploitation courante des facteurs de production et importante pour assurer une coordination efficace ». Ainsi, bien que les prétentions en matière de gouvernance diffèrent d’un auteur à l’auteur, le postulat fondamental est peu ou prou le même : étendre la théorie de la gouvernance au-delà du cadre (purement) transactionnel, tout en intégrant les considérations liées à la connaissance. Williamson (1999) lui-même a reconnu les limites du cadre transactionnel à rendre compte des éléments liés à la connaissance et à l’apprentissage en évoquant notamment le soutien que peut apporter le courant des ressources et des compétences dans cette perspective. Aujourd’hui, le débat autour de la gouvernance oppose deux approches à la fois complémentaires et rivales, à savoir : la théorie des coûts de transaction (TCT) et l’approche de la firme basée sur la connaissance, mieux connue sous le label « knowledge-based view » (KBV). Face à cet antagonisme, une poignée d’auteurs (Foss 1999 ; Grandori, 2001 ; Heiman et Nickerson, 2002) tentent de réconcilier la TCT et la KBV, notamment à travers l’intégration des facteurs de connaissance dans le cadre transactionnel.

3.2 Gouvernance de la connaissance pour l’innovation

Selon Grandori (2001), ni l’approche contractuelle ni la KBV ne sont parvenues à rendre compte d’une théorie (satisfaisante) de la firme. Alors que la première défend une conception de la firme de type « hierarchy-based », la seconde préconise plutôt une approche « identity-based » (Kogut et Zander, 1996). Or, une forme organisationnelle interfirme peut être les deux à la fois. Grandori conclut alors que la théorie de la firme dépend autant de considérations liées à la gouvernance (asymétrie, opportunisme, conflit d’intérêt, etc.) que de facteurs propres à la connaissance (hétérogénéité, complexité, taciteté, etc.). Ce point de vue est partagé par Heiman et Nickerson (2002) selon lesquels les variables de la connaissance et les variables de la gouvernance sont interdépendantes. A travers le concept de « Knowledge Management Practices (KMP) » – qui recouvre les modes de transmission et des codes de communication permettant d’économiser sur les coûts de transfert des connaissances – les identifient les relations existant entre la TCT et la KBV, comme l’illustre le schéma de la figure 5.

Heiman et Nickerson soutiennent que la notion de KMP constitue le point de jonction entre la TCT et la KBV : « The adoption of knowledge-management practices increases knowledge transparency for partners, but additionally engenders contracting hazards with accompanying governance choice implications ». Les choix en matière de gouvernance, selon ces auteurs, trouvent une meilleure appréhension lorsque les principes de la TCT et ceux de la KBV sont considérés simultanément, que lorsqu’ils sont abordés séparément. Récemment, Foss (2006) a proposé un agenda de recherche autour d’une approche de la gouvernance basée sur la connaissance (knowledge governance approach, KGA) qu’il définit comme suit : « Knowledge governance means deploying governance mechanisms so as to maximize the net benefits from processes of transferring, sharing and creating knowledge. This is similar to the transaction cost minimizing logic of transaction cost economics ». Il est encore trop tôt pour apprécier à juste titre l’apport de la KGA. Néanmoins, les premiers développements de la théorie sont assez prometteurs et semblent intégrer avec bonheur aussi bien les variables de la gouvernance que les variables de la connaissance. Cependant, la problématique de l’innovation y est à peine perceptible. Le modèle de la KGA demeure, in fine, un modèle fondamentalement transactionnel mais qui traite d’une forme de transactions particulière : les transactions de connaissance (Foss, 2006). Pour intégrer la problématique de l’innovation au programme de recherche proposé par les tenants de la KGA, il convient de situer l’innovation dans une perspective à la fois « transaction-based » et « knowledge-based ». Pour ce faire, on peut (re)lire avec profit les travaux pionniers de Teece (1986, 1996) autour de l’innovation et des modes de gouvernance.

Dans son article de référence sur les régimes d’appropriabilité de l’innovation, Teece (1986) développe un cadre pour comprendre pourquoi, et dans quelles conditions, des firmes innovantes peuvent échouer à obtenir des retours économiques significatifs d’une innovation alors que des clients, imitateurs ou autres acteurs de l’industrie, en tire profit. Il met alors en lumière le rôle de la possession des actifs complémentaires, des régimes d’appropriabilité, de l’évolution et du caractère paradigmatique du développement de l’industrie, notamment des designs dominants. Teece identifie trois facteurs clés permettant l’appropriation des profits d’innovation, à savoir : (1) le régime d’appropriabilité, fort (innovation facile à protéger) ou faible ; (2) le stade de développement du secteur (pré-paradigmatique ou paradigmatique) ; (3) les actifs complémentaires (génériques, spécialisés ou co-spécialisés) et la dépendance de l’innovation par rapport à ces actifs. Il définit ensuite les modes de gouvernance appropriés en fonction de ces facteurs d’influence. Ainsi, il est préférable de recourir au marché lorsque le régime d’appropriabilité est fort et les actifs complémentaires disponibles auprès des acteurs de l’industrie. A l’inverse, lorsque le régime d’appropriabilité est faible et les actifs complémentaires revêtent une importance capitale, la firme a tout intérêt à internaliser l’innovation.

Au-delà d’une approche dichotomique « contractualisation/intégration », Teece rappelle que la réalité est davantage représentée par l’existence de « modes mixtes » (Richardson, 1972) où les firmes adoptent, alternativement ou simultanément, les deux modes de gouvernance. L’intérêt porté par Teece aux propriétés de l’innovation et ses implications pour la gouvernance le conduit dans « Firm Organization, Industrial Structure, and Technological Innovation » (Teece, 1996) à étudier de plus près les formes organisationnelles adaptées à l’innovation. Il propose alors un modèle qui lie le mode de gouvernance de la firme (sociétés « hautement flexibles » de type Silicon Valley, organisations multiproduits, alliances ou entreprise virtuelles), l’existence ou non d’actifs spécifiques au sein de l’organisation et le processus d’innovation (autonome ou spécifique). Teece fait ressortir l’importance du choix du mode de gouvernance pour la firme mais aussi celle de l’innovation dans la compétitivité et le dynamisme des entreprises (voir figure 6). Ainsi, lorsque l’innovation est de type « autonome », il est possible de distinguer trois cas de figure : (1) si l’innovation implique des capacités internes déjà existantes, l’organisation « hautement flexible » peut être efficace ; (2) si l’innovation requiert l’acquisition de capacités sur le marché, la firme peut recourir aux stratégies d’alliance, tout en envisageant comment partager les bénéfices de l’innovation avec son futur partenaire. Dans ce cas, la structure virtuelle constitue une deuxième option avantageuse ; (3) enfin, si l’innovation nécessite le développement de nouvelles capacités, la structure virtuelle devient insuffisante. Il importe donc de créer les actifs nécessaires en interne, sinon opter pour une stratégie d’alliance. A l’inverse, lorsque l’innovation est de type « systémique », les organisations multiproduits et les alliances s’avèrent plus efficaces. Ce type d’institutions étant capables de pallier, le cas échéant, les problèmes d’opportunisme et d’expropriation. Teece présente alors un cadre pour aider les entreprises à choisir leur mode de développement (alliance ou développement interne). D’après l’auteur, la notion d’entreprise virtuelle a été largement surestimée. L’innovation n’étant pas monolithique, il est impératif de comprendre le type d’innovation qui est utilisé (autonome ou systémique), comme l’illustre la figure suivante : Enfin, si pour certaines innovations, les filiales communes, les alliances ou l’externalisation peuvent jouer un rôle utile, pour d’autres, ces modes de gouvernance sont inappropriés, voire potentiellement dangereux.

Dans le prolongement des travaux de Teece (1996), Nonaka et Tekeuchi (1997), entre autres, Gopalakrishnan et al. (1999) ont proposé une (re)définition de l’innovation à travers le prisme de la connaissance. Ces auteurs ont étudié une série d’innovations de produits et d’innovations de procédés à partir d’un examen approfondi des types de connaissances impliqués dans les projets d’innovation. Les auteurs partent du postulat suivant: « Every product or process innovation may contain within it varying degrees of tacitness, autonomy and complexity ». L’innovation est alors appréhendée selon ces trois dimensions de la connaissance : taciteté, autonomie, complexité. La taciteté correspond à la traditionnelle distinction entre connaissance explicite et connaissance tacite (Nonaka, 1994). La distinction autonome/systémique (présentée plus haut) se réclame de Chesbrough et Teece (1996) et Teece (1996) selon lesquels les innovations « autonomes » sont développées indépendamment d’autres innovations et processus organisationnels ; tandis que les innovations « systémiques » sont tributaires d’autres innovations (complémentarité). Enfin, la distinction simple/complexe implique trois aspects : la divisibilité, c'est-à-dire la mesure dans la quelle une innovation peut être ramenée à ses éléments ; la sophistication intellectuelle, c'est-à-dire la mesure dans laquelle une innovation intègre des technologies avancées ; l’originalité, c'est-à-dire la mesure dans laquelle une innovation est inédite.

Les résultats obtenus par les auteurs démontrent que les innovations de procédés ont tendance à « consommer » des connaissances plutôt tacites, systémiques et complexes ; les innovations de produits, à l’inverse, impliquent des connaissances qui sont davantage explicites, autonomes et simples. Au-delà d’une simple cartographie de l’innovation à partir des caractéristiques de la connaissance, Gopalakrishnan et al. transposent la matrice de Teece (1996) – voir tableau 1 – pour en inférer les modes gouvernance appropriés. Les auteurs partent des hypothèses suivantes : « The decision concerning how to source an innovation is made at the adoption stage. The nature of knowledge associated with an innovation may affect the strategic decision of whether to (a) internally source, or (b) externally source. Internally sourcing an innovation helps in the development of the firm’s core competencies and capabilities and allows the firm to appropriate more of the profits. Externally sourcing an innovation can save the firm the cost of development and may increase the speed of implementing the innovation ». Les résultats de l’étude ont démontré que les entreprises ont tendance à développer en interne les innovations de procédés, comparativement avec les innovations de produits. Par ailleurs, les innovations de procédés semblent générer davantage de coûts, en l’occurrence, des coûts associés aux transactions de connaissance, pour citer Foss (2006). Les travaux empiriques ultérieurs de Gopalakrishnan et Bierly (2001) corroborent, dans une grande mesure, les résultats évoqués plus haut (voir tableau supra).

Essentiellement, nous avons tenté d’articuler trois concepts de la stratégie considérés jusque-là séparément : la gouvernance, l’innovation, la connaissance. Dans le prolongement des réflexions de Schumpeter, Penrose, Drucker, entre autres, la question de l’innovation a été appréhendée, d’abord par le biais d’une approche cartographique/statique de la connaissance (Winter, 1987 ; Henderson et Clark, 1990 ; Hall et Andriani, puis à partir d’une approche processuelle/dynamique de la connaissance (Nonaka et Takeuchi, 1997). A travers le prisme de la connaissance, l’analyse et l’appréhension de la question de l’innovation passe nécessairement par une définition approfondie de la connaissance, sa nature, ses dimensions, ses processus. Dans ce cadre, nous avons démontré que le courant traditionnel de la gouvernance, s’inspirant principalement des approches contractuelles, n’était pas (suffisamment) adapté pour rendre compte du processus d’innovation en ce sens que les éléments inhérents à la connaissance (sa nature, ses dimensions et ses processus) sont évincés par l’approche transactionnelle. Le recours au courant de la knowledge governance (Grandori, 2001 ; Henman et Nickerson, 2002 ; Foss, 2006), en passant par les travaux de Teece (1986 et 1996) autour de la gouvernance et de l’innovation et ceux de Gopalakrishnan et al. (1999) sur l’innovation et la connaissance, nous a permis de jeter un éclairage nouveau sur les points de jonction du triptyque gouvernance-innovation-connaissance. Essentiellement, la gouvernance de l’innovation passe par la gouvernance de la connaissance, c'est-à-dire par le biais d’une analyse approfondie des propriétés intrinsèques et des modes de transformation des connaissances impliquées dans le processus d’innovation. Cette conception renouvelée présente, comme indiqué préalablement, des implications stratégiques en matière de choix des modes de gouvernance de l’innovation. D’un point de vue entrepreneurial, les postulats suivants peuvent être suggérés :

- L’entrepreneur de l’innovation est avant tout un entrepreneur du savoir ;
- Les approches taxonomiques de la connaissance proposent une conception différente de l’innovation et offrent par là même une grille de lecture renouvelée pour l’entrepreneur ;
- La maîtrise des processus de transformation des connaissances est un levier déterminant pour le succès de l’innovation ;
- La gouvernance de l’innovation appelle la gouvernance de la connaissance. Les coûts de transaction correspondent, en l’espèce, aux coûts associés à la connaissance ;
- Les propriétés de la connaissance conditionnent les stratégies (modes) de gouvernance.

Dans le cadre d’une étude de cas que nous avons entamée auprès de trois entreprises innovantes sur le site PROLOGUE BIOTECHNOLOGIE dans la région de Toulouse, nous envisageons d’opérationnaliser la KBI et la KGA à deux niveaux :

- Réaliser une cartographie des innovations brevetées par les entreprises en question ;
- Définir dans quelle mesure les caractéristiques des connaissances impliquées dans les processus d’innovation conditionnent les stratégies (modes) de gouvernance adoptées par ces entreprises.

Une première série d’entretiens ont d’ores et déjà été effectués auprès des trois entreprises biotechnologiques.

1) Call for Papers (2008) : Special Issue of The International Journal of Strategic Change Management (IJSCM), " Knowledge Governance ", Edited by Nicolai J. Foss, Joseph T. Mahoney and Patricia Ordonez de Pablo.
2) Le Grand Robert de la langue française, édition 2008.
3) Marty (1965, p. 79) cité in Tremblay (2003).
4) Selon Kor et al. (2007) : " Future entrepreneurship research could productively utilize Penrose’s (1959) theoretical insight concerning the distinction between resources and the services of these resources, where resources are static while their services are dynamic and specific to the task at hand ".
5) Ce concept n’est pas sans rappeler la notion de " connaissance tacite ", une notion centrale dans les travaux de Michael Polanyi (1958) et dans les développements ultérieurs de l’économie évolutionniste (Nelson et Winter, 1982) et des approches basées sur la connaissance en stratégie (Grant, 1996 ; Noanaka, 1994 ; Spender, 1994).
6) Polanyi cite en exemple le nageur qui régule ses mouvements et sa respiration pour flotter ou le cycliste qui se maintien en équilibre sur son vélo sans savoir les règles et les lois physiques qui sous-tendent son action (Polanyi, 1958, p. 49).
7) Par exemple, la connaissance assimilée des besoins des clients peut devenir une connaissance conceptuelle au sujet d’un nouveau concept de produit, en l’occurrence, par la socialisation et l’intériorisation (Nonaka et Takeuchi, 1997).
8) " Firm-like organization ", en anglais (Demsetz (1988).
9) Voir Nelson et Winter (1982).
10) Kogut et Zander (1992) font écho à Michael Polanyi (1966, p. 4) selon lequel : " We can know more than we can tell ".
11) Une autre version de cet article a été proposée Chesbrough et Teece (1996).

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Soufiane Mezzourh
Doctorant
IAE de Toulouse - Université Toulouse 1 Capitole

Walid Nakara
Professor of Entrepreneurship & Innovation
Montpellier Business School (Groupe Sup de Co Montpellier)
E-mail: w.nakara@supco-montpellier.fr

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Jean-Pierre Friedman est docteur en psychologie et psychanalyste. Consultant auprès de grands groupes industriels, il a enseigné la psychologie du pouvoir dans de nombreuses grandes écoles, dont l'ENA.

En 1984, il a notamment réalisé avec Yvan Dalain un film sur une expérience sociologique inédite, en réunissant dans un refuge jurassien, des racistes et des victimes du racisme. Durant quatre jours, ils vont confronter leurs points de vue et apprendre à vivre ensemble. Au cours de cette expérience, les phénomènes de pouvoir se révèlent peu à peu.

L'article que nous proposons ici est un extrait de son livre "Du pouvoir et des hommes" edité par les éditions Michalon. Nous remercions l'auteur et l'éditeur de nous accorder le droit de diffuser ce chapitre.

" Le pouvoir est une maladie mentale. On peut la diagnostiquer à divers stades, depuis les intoxiqués légers dont l'état peut empirer brusquement, jusqu'aux malades en phase terminale. La Fontaine disait : " Ils n'en mourraient pas tous, mais tous étaient atteints "... Aidé par beaucoup de curiosité et un peu de chance, j'ai pu côtoyer nombre d'hommes de pouvoir. Psychothérapeute, j'ai reçu leurs confidences. Consultant, j'ai travaillé avec eux. Dans l'entreprise, en politique ou à l'université, j'ai reconnu la même odeur de sang et retrouvé les mêmes grands fauves, de la race de ceux qui, à défaut de devenir roi des animaux, veulent régner sur les Français. " Jean-Pierre Friedman (Du pouvoir et des hommes)

Commençons par ceux qui ont envie de commander. Pour la plupart des gens ordinaires, la vie est un passage qu'il convient de franchir le mieux, ou le moins mal possible, selon les contrées et les époques. Pour d'autres, ce n'est que le moyen d'accéder à une vie meilleure dans l'au-delà. Ceux que j'appelle les hommes de pouvoir, même quand ce sont des femmes. Simone de Beauvoir n'a-t-elle pas affirmé que la moitié des hommes sont des femmes et ont d'autres préoccupations. Le bonheur ne les intéresse pas.

Tout au moins pas n'importe quel bonheur. A notre époque, prompte au larmoiement et à l’autocompassion, ils ont une singularité : ils ne se plaignent jamais. Toujours souriants, sauf quand les circonstances les contraignent provisoirement à affecter un air grave, ils auraient pourtant toutes les raisons de se plaindre. Attaqués de toutes parts, coincés entre des agendas tyranniques, la pression obsessionnelle des sondages, les échéances électorales multiples, les mandats encore trop nombreux, les intrigues du sérail et les exigences de leur vie privée souvent tumultueuse, ces gens, en permanence pressés ou sommés d'agir, souffrent pour la plupart de surmenage.

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Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Emmanuel Carré et Thierry Roques (DEA Sc Gestion, IEP Bordeaux) professeur au Département Affaires et Développement International de Ecole de Management de Bordeaux ont depuis longtemps exploré de nombreuses méthodes de créativité. Ils ont, notamment fondé en 1998, le Laboratoire CREA au sein du Groupe ESC Bordeaux où ils ont pu les mettre en pratique auprès de nombreuses entreprises partenaires. C'est le résultat de leur recherche - action qu'ils nous autorisent à diffuser dans la lettre des 4 Temps du Management.

Dans une économie de la connaissance, où il devient nécessaire de mobiliser " l'intelligence de tous ", ces méthodes ne peuvent rester l'exclusivité de quelques experts mais doivent être largement diffusés auprès de ceux qui sont en première ligne de ce qu'il faut bien appeler aujourd'hui une bataille économique sans merci que se livre les peuples en toute inconscience et avec des régulations si peu adaptées.

J'ai montré mon chef d'oeuvre aux grandes personnes et je leur ai demandé si mon dessin leur faisait peur. Elles m'ont répondu : " Pourquoi un chapeau ferait-il peur ?. Mon dessin ne représentait pas un chapeau. Il représentait un serpent boa qui digérait un éléphant (In Le Petit Prince - Antoine de Saint-exupéry). "

Pourtant, comme Saint-Exupéry, notre première perception d'adulte au vu de ce dessin nous amène à la même conclusion que les " grandes personnes " du Petit Prince : c'est un chapeau qui est représenté. Même si l'explication enfantine du dessin peut nous convaincre qu'il peut s'agir d'autre chose, notre système sensoriel et intellectuel nous a permis de verbaliser, ne serait ce qu'un quart de seconde, l'idée que nous étions face à un chapeau.
Cette expérience est riche à plus d'un titre. Elle nous invite a priori à valider l'hypothèse d'une perception universelle, puisque tout sujet " normalement constitué " voit un chapeau, en même temps qu'elle contredit cette idée : l'enfant a bien dessiné autre chose. La perception est donc aussi une notion relative et contingente puisqu'elle dépend des situations dans lesquelles le sujet est placé. D'ailleurs, dès que l'on admet qu'il ne s'agit pas d'un chapeau, notre imagination peut être sollicitée : et si c'était une dune ? un chameau couché ? une casserole flasque ? une montre de Dali ? un accoudoir de fauteuil ?

Qu'il s'agisse d'un problème à résoudre, d'un témoignage à restituer ou d'une expérience à partager, notre perception est donc décisive pour donner du sens à nos sens, autrement dit pour traduire notre expérience sensorielle en des termes compréhensibles pour nous-mêmes et pour les autres. Nous pouvons ainsi définir la perception comme le processus neurophysiologique et intellectuel qui permet de donner du sens à ce qui est saisi par nos sens (Et aussi, mais c’est une autre affaire, comme le lieu où sont recouvrés nos impôts !).

Revenons au paradoxe soulevé par le dessin : sommes-nous universellement passifs ou subjectivement actifs face à cette sollicitation ? La psychologie de la forme (la Gestaltpsychologie), le béhaviorisme et d'autres courants alimentés par Epicure, Hume ou Condillac nous invitent à considérer la perception comme une combinaison d'éléments psychiques (isolables) et unis selon des lois mécaniques.

On peut dire schématiquement que, pour ces auteurs, notre perception est d'emblée structurée, et la structure qui s'impose de préférence aux autres, est en général la moins compliquée, la plus régulière, la plus symétrique, etc.

Ainsi, nous verrons spontanément dans le dessin A de la figure (ci-contre) un triangle - ou les trois sommets d'un triangle, et non trois points quelconques. De même, nous verrons deux parallélogrammes ayant un côté commun à la lecture du dessin B. Pourtant, le fait qu'un enfant ne voit pas d'emblée un triangle pour A, ou que certaines personnes puissent voir une orientation différente du dessin si on leur demande de réaliser la figure en trois dimensions pour B prouve que la perception repose aussi sur une faculté d'organisation " intellectuelle " indépendante de la forme sensible. Certains y verront d'ailleurs une tente de camping, d'autres un livre ouvert, et enrichiront ainsi le dessin d'un contenu affectif personnel. Pour le moins, on retiendra donc que percevoir, c'est déjà comprendre, au sens étymologique de " prendre avec ", c'est-à-dire de s'approprier une idée, à partir d'une expérience sensorielle passée.

Au-delà de la réceptivité passive aux sollicitations des formes extérieures, il existe donc bien une activité intellectuelle de " construction " du sujet qui perçoit. Cette thèse, soutenue depuis Platon, et renouvelée par Piaget, donne une autre dimension à la perception : celle-ci correspond à une activité psychologique, dans laquelle entre en ligne de compte la volonté, l'histoire, la culture, l'intelligence, ou pour simplifier, la personnalité du sujet. Les caractéristiques affectives et cognitives interviennent donc dans ce processus. Le test des tâches d'encre de Rorschach prouve au moins (et peut-être “ au plus ”, si l’on en juge aux critiques qui pèsent sur sa fonction interprétative, en particulier en matière de recrutement !) que chaque individu attribuera des significations différentes et subjectives à des stimuli visuels.

A l'issue de ces réflexions à la croisée de la psychologie et de la philosophie, nous devons donc garder à l'esprit l'idée que la perception est un processus personnel, fondé sur l'expérience et la personnalité. Toute question soumise à une personne ou à un groupe sera donc tributaire de la capacité du groupe à la percevoir dans ses multiples facettes ou dans des acceptions nouvelles, parfois difficiles à cerner à première vue. Prenons quelques exemples pour nous en convaincre.

- Quelqu'un vous dit : " Fruit " commence par un " F " mais pourtant, cela commence par un " P ", comme pomme, poire ou papaye. En première lecture, on ne perçoit pas le bien-fondé de l'objection. Ce n'est pas parce que la première lettre du nom de certains fruits est " P " que le mot fruit devrait commencer par P. Si l'on rédige la même phrase en inversant l'ordre des propositions, on obtient : " Pourtant ", cela commence par un " P ", comme pomme, poire ou papaye. " Fruit " commence par un F. L'objection est levée : deux guillemets ont suffi à donner un sens intelligible à deux phrases que l'on percevait mal, car fruit commence bien par un " F ", et l'adverbe pourtant commence bien par un " P ". Dans une forme plus poétique, une devinette... : " Je commence la nuit et je finis demain (Il s’agit de la lettre N.) "...

- En observant la figure suivante, on a l'impression que la somme des petites circonférences des demi-cercles tend vers la longueur du segment AB. Cette somme ne tend vers rien, puisqu'il s'agit en fait d'une constante comme on le démontrera facilement en appliquant la formule de calcul de la circonférence du cercle (Si la longueur AO=r, la circonférence du demi-cercle AB est πr. La circonférence du demi-cercle AO (πr/2) plus celle de OB est bien une constante. Ainsi, la somme des “ petites ” circonférences vaut bien πr, et ne “ tend pas ” vers la longueur AB (qui vaut 2r). Un raisonnement analytique vient ici contredire l'intuition.

- Réciproquement, les syllogismes jouent sur l'idée qu'une succession de propositions logiques amènent à une conclusion probante ou crédible si l'on ne prend pas le temps de démonter la faille de l'analyse. En Bavière, on cite ce proverbe : " Si tu bois du vin, tu dormiras bien. Si tu dors, tu ne pécheras pas. Si tu ne pèches pas, tu seras sauvé. Donc, bois du vin, c'est le salut ". Selon ce procédé, on admet que certaines couches pour bébés font des miracles (" même mouillés, ils sont secs ") ou qu'il est intéressant de jouer au loto (" 100 % des gagnants ont tenté leur chance "). Pour illustrer l'absurdité de ces formules, Eugène Ionoseco a modernisé le fameux syllogisme d'Aristote : " Tous les chats sont mortels. Or, Socrate est mortel. Donc, Socrate est un chat " !

Jean Tardieu s'est ainsi amusé à poser des problèmes absurdes par le truchement de son personnage le Professeur Froeppel. Géographie : Où la Seine se jetterait-elle si elle prenait sa source dans les Pyrénées ? Espace : Quel est le chemin le plus long d'un point à un autre ? Mécanique rationnelle : une bille remonte un plan incliné. Faites une enquête. (Une anthologie des oeuvres poétiques de cet auteur est disponible chez Folio Junior sous le titre : - Jean Tardieu, un poète -).

Corollaire de ce phénomène : l'effet de champ. Celui-ci survient dès que l'on s'intéresse à l'interaction d'éléments perçus simultanément. Il est à l'origine de la plupart des illusions d'optique.

Sur ce schéma, on a facilement l'impression que la ligne est brisée, et que les deux segments obliques sont parallèles et ne se couperaient pas si on les prolongeait. En réalité, c'est une même ligne simplement dissimulée par un rectangle. On peut placer une règle sur la ligne oblique pour mieux s'en rendre compte.

La perception dépasse donc la réactivité mécanique à des stimuli extérieurs, et correspond davantage à un processus dynamique d'assimilation des éléments du monde qui nous entoure. Ce cheminement nous oblige en permanence à faire des choix (plus ou moins conscients). Si notre attention est mobilisée pour la lecture de ce livre, nous percevrons moins bien les éléments sonores ou visuels qui nous entourent, à moins de décider d'en faire l'effort (Toutefois, l’intensité notre “ concertation ” amènera une autre forme de sélectivité dans la perception des éléments environnants). La perception donc peut être comprise comme une forme d'adaptabilité de notre système neurophysiologique à notre environnement. Elle est dépendante de nos facultés sensorielles (nous ne pouvons pas tout percevoir), de notre culture au sens large (civilisation, éducation, expérience,...) et détermine notre capacité à nous représenter les situations à partir de plusieurs points de vue.

La complexité de notre système neuronal a pu être comparée (notamment par John Eccles, neurophysiologiste, Prix Nobel de Médecine) aux modèles de la physique quantique tant il existe de possibilités de combinaisons synaptiques à l'intérieur de notre système nerveux et cérébral. On estime par exemple que le cerveau humain compte entre 50 et 100 milliards de cellules, qui comportent chacune des prolongements et se ramifient pour entrer en contact avec les extrémités de milliers d'autres cellules. Ce " câblage " va se construire dès le plus jeune âge en fonction des stimulations sensorielles et sera en mouvement pendant toute notre vie. Il conditionne naturellement notre perception et met en jeu l'ensemble de notre comportement cognitif, émotionnel et moteur.
C'est dire s'il serait vain en quelque pages de donner la clé de notre perception sous forme de recettes, d'autant que notre constitution génétique va également conditionner l'adaptabilité de nos réseaux et donc nos capacités perceptives !

Pour autant, le traitement des informations que nous sommes en mesure de percevoir peut être renouvelé à chaque instant, et nous savons qu'il est en partie façonné par nos sens, par notre faculté de mémorisation des expériences passées et par notre aptitude à recombiner ces éléments de manière projective au niveau cortical. La plasticité de notre perception est donc biologiquement avérée, et socialement conditionnée. Ainsi, nous nous bornerons ici à évoquer quelques facteurs de structuration de la plasticité perceptive.

3.1. Nos facultés sensorielles
Nos cinq sens fournissent des informations essentielles pour le développement de notre système perceptif, mais ils ne recueillent qu'un échantillon très réduit des stimulations auxquels ils sont soumis. Nos récepteurs sensoriels ont une sensibilité réduite, plus ou moins marquée selon les espèces animales, et ne rendent compte que d'une partie infime des phénomènes qui se déroulent autour de nous. Par exemple, nos sens ne sont pas directement sensibles aux champs magnétiques, aux ondes hertziennes, aux ultraviolets, au temps qui passe, et il faut ajouter un système de représentation sous la forme d'un " appareillage " physique ou conceptuel pour donner une intelligibilité à ces phénomènes.

Chez l'homme, la vue est certainement le sens qui est naturellement le plus " aiguisé ", ou dont la capacité d'excitabilité est la plus développée. C'est pourquoi la perception visuelle nous paraît la plus probante pour appréhender une situation (Il faut reconnaître que cela arrange les auteurs d’un ouvrage destiné à… la lecture !), et le mot " perception " est d'ailleurs davantage associé à notre regard qu'à notre ouïe, notre odorat, notre goût ou notre toucher. Il s'agit d'un abus de langage largement repris dans notre vocabulaire quotidien lorsque, par exemple, on pense " regarder " une situation sous tous les angles, ou " voir " un problème d'une certaine manière. En réalité, nous sommes capables d'imprimer un sens au delà de ce que notre rétine réfléchit, à tel point que l'on a pu soutenir que nous percevons d'abord des " idées " puis des " images " au sens optique. Pour simplifier ce débat entre neurobiologistes et philosophes, nous retiendrons que la confrontation entre les signaux de nos récepteurs sensoriels et la mobilisation de nos ressources mentales provoque la perception. La plasticité de notre perception exige donc une mobilisation de notre esprit et de nos sens (l'attention), que l'habitude, le langage, l'expérience, ou notre culture au sens large vont contribuer à façonner.

3.2. L'attention
Partons d'un exemple. La figure 1. (ci-contre) contient des signes que l'on associe volontiers à des caractères cyrilliques ou arabes. Pourtant, en orientant différemment la page, on reconnaît des signes qui nous sont familiers (en tenant cette page à l’envers, on repère un D et un G manuscrits).

La perception de ces signes suppose donc un premier effort pour visualiser globalement les éléments de la figure, et un deuxième niveau d'attention pour y repérer des éléments connus. Spontanément, on s'arrête pourtant volontiers à l'idée que l'on est face à des éléments incongrus et, à moins d'y être invité, on renonce à chercher des formes connues.
La mobilisation de nos sens et de notre esprit concourt donc à saisir des détails ou des rapports nouveaux entre les formes et les idées que l'on perçoit.
L'attention est ainsi un effort que nous " dosons " en fonction de notre intérêt et de notre expérience. Elle enrichit notre perception sensorielle d'une " valeur ajoutée " intellectuelle pour des activités très simples comme l'appréciation des couleurs, des goûts, des formes ou des quantités. Elle marque la différence entre regarder et voir, palper et toucher, écouter et entendre.

Par exemple, notre faculté naturelle à percevoir des quantités ou des nombres est très limitée et ne dépasse généralement pas le nombre quatre. D'un seul coup d'oeil, nous verrons sur la figure 2 (ci-contre) un, deux, trois ou quatre éléments dans chaque ensemble et il sera généralement nécessaire de compter au-delà, dès que la quantité dépasse 4 (On a ainsi remarqué que plusieurs tribus d’Océanie déclinent les formes grammaticales au singulier, au duel, au triel, au quatriel et au… pluriel au-delà de quatre. De même, en latin, les noms des quatre premiers chiffres (unus, duo, tres, quatuor) sont les seuls à se décliner. Pour d’autres exemples, on se référa au passionnant ouvrage de George Ifrah " Histoire Universelle des Chiffres ", éd. Robert Laffont, 1994). Ainsi, notre perception spontanée de la pluralité sera " bornée " si l'on ne recourt pas à une forme d'attention particulière.

3.3.L'habitude
L'habitude est la première entrave à l'acuité de notre perception, car elle endort notre attention. Les automatismes de notre vie quotidienne placent notre perception en " veilleuse " et nous ne prêtons guère attention à l'évolution continue des formes qui nous entourent. Sur des chemins familiers, nous conduisons notre voiture sans nous soucier des gestes que nous avons pourtant appris à grands renforts de conseils et de consignes au moment de passer le permis de conduire. Le matin, il a été observé que les hommes ont tendance à se raser en commençant toujours par le même point du visage, tout comme les femmes qui se maquillent répètent le plus souvent leurs gestes dans le même ordre. La perception est donc conditionnée par la répétition des expériences, qui renforce l'organisation de nos schèmes perceptifs en leur donnant une cohérence qui nous assure une stabilité ou une forme de confort.

En conséquence, notre perception peut être dictée (sous une forme passive) par le recours systématique aux mêmes combinaisons de gestes, de formules ou d'idées. Selon le principe de rédintégration, notre perception sera ainsi souvent prisonnière des rapports que nous avons identifié et consolidé par notre expérience, et aura tendance à reconstituer en permanence dans notre pensée les liaisons déjà établies entre les éléments de notre " patrimoine " intellectuel. On aura l'occasion de dire plus loin que ce phénomène justifie la résistance que nous exerçons face à la nouveauté, qui demande un effort de " dissolution " et de reconstruction des ponts que nous établissons dans la perception des systèmes.

Quelques exemples pour illustrer ce phénomène. Sur le schéma (un peu plus haut) (dessin emprunté à Joseph Jastrow, psychologue du début du siècle), nous aurons tendance à voir d'abord la tête d'un canard, puis celle d'un lapin. Nous sommes en effets habitués à l'idée que le lapin place ses oreilles à la verticale !

- Lisez à haute voix les mots suivants : blanc, blanc, Blanc, blanc, blanc, blanc, blanc, Blanc, blanc, blanc. Que boit la vache ? ................ (la tentation est grande de répondre … du lait !).

- Nos deux mains comptent 10 doigts. Combien aurions-nous de doigts avec 10 mains ? ............. (Nous répondons volontiers… 100).

- Dix hirondelles sont posées sur un fil électrique. Dans un même mouvement, quatre chasseurs tirent un coup de fusil et touchent une hirondelle chacun. Combien reste-t-il d'hirondelles ? ............. (Vraisemblablement aucune, car les 6 autres ont dû s’envoler dès la détonation !).

Ces deux derniers exemples débordent du cadre strict de la perception et font surtout entrer en jeu nos facultés d'analyse. Ils illustrent pourtant notre inclinaison naturelle à faire confiance à des automatismes qui " programment " notre perception des problèmes ou des situations. Parmi ces facteurs de plasticité et de conditionnement, le langage occupe une place très importante.

3.4. Le langage
Partons à nouveau d'un exemple. Voici une série d'affirmations : " A deux, on ne va pas plus vite. Une fois parti, il n'y a plus rien à faire. Il faut souvent être patient. Cela amuse beaucoup les enfants. La conversation est rarement passionnante. Mieux vaut savoir où l'on va ". Ces phrases sont une à une compréhensibles, mais paraissent peu nous renseigner sur l'intention du locuteur. S'agit-il de maximes ? d'opinions à débattre ? d'une devinette ? d'un mode d'emploi ? de conseils ? Relisons maintenant cette partie du texte en pensant à un ascenseur. Nous constatons, au fil de la lecture, que notre perception a trouvé un sens, un filtre cohérent pour apprécier la pertinence des propositions. Le pouvoir évocateur du mot est donc puissant, puisqu'il n'a jamais été question de représenter physiquement un ascenseur ou de s'y rendre pour saisir le sens des phrases. En contrepartie, le mot fige la perception, puisqu'il paraît ensuite difficile de se représenter autre chose qu'un ascenseur lorsqu'on a perçu cette idée. Le mot vient donc ancrer l'idée et cristalliser notre perception.

Le langage nous permet donc de percevoir des éléments synthétiques et de leur donner du sens. Il nous permet de traiter de l'information sous ses aspects symboliques, à telle enseigne que la question de savoir si l'on peut penser, ou même percevoir (dans le sens que l'on a donné à ce terme) sans mot est très controversée. Pour le moins, on notera donc que le mot est un matériau perceptif qui interagit avec notre système de représentations.

En percevant le mot plume, nous actionnons en nous un processus de " repérage ", d'association d'idées, de souvenirs qui peut nous mener de l'écrivain à l'oiseau en passant par la légèreté ou la coiffure d'un chef de tribu indienne (Marcel Proust a brillamment réussi cet exercice devant une simple madeleine !). En même temps qu'il nous paraît communément clair qu'il ne s'agit pas d'une grenouille, d'un radiateur ou d'un triangle rectangle, notre référentiel perceptif est intimement lié à notre système individuel de représentation, même si le mot d'une langue à la prétention de " dire " la chose (On s’accordera pourtant à dire avec les linguistes que le mot “ chien ” ne mord pas…). On notera à cet égard que certaines peuplades d'Esquimaux possèdent dans leur vocabulaire une trentaine de mots pour parler de la neige, en fonction de son aspect, sa consistance, sa température ou de la période de la journée à laquelle elle est tombée, là où nous nous contentons de dire qu'elle paraît poudreuse ou fraîche.

La perception du mot est en outre enrichie (ou déformée) selon le contexte. Les spécialistes de la communication nous enseignent d'ailleurs que, dans une situation de dialogue, deux tiers ce que l'on perçoit dans le propos de notre interlocuteur dépend d'éléments non-verbaux (gestes, regard, rythme, intonation,...) ou contextuels (rapports professionnels ou amicaux, enjeux d'une réunion, urgence d'une situation,...).

- Dans chacune des listes suivantes, éliminons spontanément le mot qui nous paraît le plus incongru (On doit à Pierre Desproges le jeu suivant : Dans cette liste, trouvez un prénom qui ne soit pas ridicule : Jean-Hedern, Paul-Emile, Pierre Bernard-Henry) :
1- cheval, éléphant, chèvre, écurie
2- vache, poule, cochon, éléphant
3- écurie, cheval, chèvre, éléphant
4- cochon, éléphant, vache, poule

La première perception de ces listes amène en général quatre réponses différentes :
1-écurie, car c'est un édifice et non un animal,
2-éléphant, qui est un animal sauvage alors que les autres sont domestiques,
3-éléphant, pour la même raison,
4-poule qui est un oiseau et non un quadrupède.
Dès que l'on se penche sur ce choix, on observe que les listes 1-3 et 2-4 sont identiques à l'ordre près. Même si l'on peut " démonter " rationnellement la construction de l'exercice a posteriori (au fond, on devrait éliminer plus d'un mot par liste, ou s'amuser à chercher des points communs ! ), on observe bien que notre perception dépend du contexte dans lequel elle s'inscrit, et qu'elle peut être facilement troublée par les premières idées que nous associons aux mots.

- C'est d'ailleurs ce ressort qui est utilisé dans les effets comiques qui jouent sur l'homonymie (même sonorité des mots, mais pas le même sens) ou sur la polysémie (un mot qui admet plusieurs acceptions). Les calembours, les charades ou les " mots " fameux des salons ou des grandes heures de l'Histoire sont séduisants quand ils s'amusent avec la relativité de notre perception (On lira avec plaisir sur ce sujet l’ouvrage de Claude Gagnière Au Bonheur des mots - ed R. Laffont, 1989).

- " Mon chéri, je suis triste, tu ne m'achètes jamais rien ! "
- " Tout simplement, ma chérie, parce que je ne savais pas que tu avais quelque chose à vendre... "

- Le Sphinx dévorait les voyageurs qui à l'entrée de Thèbes ne pouvaient répondre à son énigme : " quelle est la créature qui marche à quatre pattes le matin, sur deux pattes à midi et sur trois pattes le soir ". Oedipe sut en venir à bout et devint roi de Thèbes en répondant " l'Homme ". De grands spécialistes en communication (Russel, Whitehead, Whorf) ont depuis éclairé le trouble de notre perception face à une telle question, à partir des types logiques de notre langage. Notre perception peut restée bloquée par la représentation d'un monstre qui mue et qui voit pousser ses pattes en une seule journée, alors que " marcher ", " pattes ", " soir " sont des métaphores qui se réfèrent à d'autres sens et non directement à l'animal. On notera d'ailleurs que le mot " énigme " vient du grec ainigma qui signifie... la parole obscure.

Le langage contribue donc à façonner la plasticité de notre perception en structurant l'expression de ce que nous ressentons, en " remplissant " le signifié d'un signifiant. Il est ainsi intimement lié aux nuances et aux troubles de notre système de représentation.

Alfred Korzybski (- était un scientifique américano-polonais, linguiste et philosophe. Il fut le fondateur aux Etats-Unis de l’Institut de Sémantique Générale -) soutient d'ailleurs que le langage nous rend incapables de faire de véritables distinctions. Le langage suppose en effet que les mots et les choses qu'il décrit sont identiques, et il ne peut distinguer les "cartes" de nos pensées et le territoire auquel il se réfère. On résume souvent cette analyse par une formule : la carte n'est pas le territoire. Au mieux, les cartes sont décrites par cet auteur comme des contextes que nous pouvons exploiter et partager avec les autres pour apprécier des différences. Cette remarque nous invite à mieux cerner le contexte social et culturel de la perception.

3.5. La culture
Dire que la culture influence notre perception paraît relativement évident : il suffit de traverser une frontière, ou simplement le bout de notre rue, pour constater que des plats nous paraissent épicés, des températures fraîches, ou des couleurs chaudes alors que les autochtones perçoivent l'inverse. Si l'on a pu dire, selon la formule célèbre (- dont la paternité (… oubliée, justement !) revient à un pédagogue contemporain du nom de Emile Henriot -), que la " culture c'est ce qui demeure lorsque l'on a tout oublié ", c'est bien que l'on mesure la trace qu'elle imprime dans notre système de représentations !

On perçoit deux cercles sur la figure (ci-dessus), mais de quoi s'agit-il ? d'une éclipse solaire, d'un quartier de lune, d'une bague, d'un haut-parleur, d'un oeil, d'un entonnoir, d'un électron d'hydrogène?

S'il importe peu de donner une " bonne " réponse, nous nous laissons guider par l'ensemble de nos expériences antérieures, par notre capacité d'abstraction, par notre éducation, par le vocabulaire à notre disposition, et pourtant, nous restons dans un cadre limitatif. Nous serions bien surpris d'entendre quelqu'un nous soutenir qu'il s'agit d'une tondeuse à gazon, d'un feu de broussailles ou d'un peigne...

Notre champ perceptif est ainsi culturellement inscrit dans l'ensemble des représentations collectives qui donnent un sens à nos échanges intellectuels, économique ou éthiques (Cette idée a été admirablement illustrée par le film Les dieux sont tombés sur la tête, dans lequel la vie d’une tribu africaine est bouleversée par l’arrivée inopportune d’une bouteille de Cola tombée d’un avion américain). Il semble ainsi difficile de séparer les idées, les normes et les valeurs des symboles et des techniques par lesquels elles se concrétisent et se transmettent. Nous verrons ainsi spontanément une jeune femme ou une dame âgée dans ce dessin (qui a précisément été conçu pour que l'on puisse y voir les deux - On doit cette figure classique de l’ambivalence de la perception au psychologue américain Boring -), et notre " oeil " devra être très exercé pour passer d'une image à l'autre.

Au plan métaphorique, on peut donc retenir que la perception d'une réalité peut être radicalement différente selon le contexte culturel dans lequel elle est " décodée ". Les exemples abondent pour illustrer ce phénomène au plan interculturel et on sait bien, pour paraphraser Pascal, qu'une vérité de ce côté des Pyrénées sera perçu comme une erreur sur l'autre versant. Au rang des processus qui façonnent notre culture (et donc notre perception), l'éducation tient une part importante dans le développement et la " mise en forme " de nos idées. Nous nous attacherons ici à illustrer quelques aspects de ce sujet : la formation des jugements et notre attitude face à la nouveauté.

Le jugement manifeste une prise de conscience du rapport que nous établissons entre les choses (telle cause aura telle conséquence, telle idée est meilleure que telle autre, telle forme est connue ou inconnue, ...). Il oscille donc entre l'expression de l'opinion ou de la certitude selon la preuve que notre esprit perçoit. Or, la densité de cette preuve dépend de notre culture (Au plan épistémologique (c’est à dire de la philosophie des sciences) on doit à Kuhn la notion de paradigme pour définir l’ensemble des croyances et des valeurs qui fondent la preuve scientifique à un moment donné. Par exemple , la mécanique (newtonienne) a connu une profonde mutation culturelle à partir des postulats de la mécanique quantique (- développés notamment par Einstein -). Kuhn développe d’ailleurs l’idée que la science évolue par “ sauts ” lorsqu’il y a rupture de paradigme révolution). Il est aujourd'hui impensable d'admettre que la terre soit plate ou que le soleil tourne autour de la terre comme on le " jugeait " il y a encore 1000 ans. L'ensemble de ces jugements acquis va former nos croyances. Celles-ci nous permettront de formuler de nouveaux jugements, mais aussi de faire l'économie de d'une réflexion approfondie face à des situations courantes. L'intuition est d'ailleurs le plus souvent une vue instantanée et un peu confuse de ce que nous pouvons développer plus distinctement en formant un jugement discursif. Ainsi, notre culture contribue à façonner des perceptions pré-jugées ou des préjugés tout court. Quelques exemples permettront d'illustrer cette dernière idée.

- Découpons une bande rectangulaire dans une feuille de papier. Traçons ensuite un axe en pointillés pour partager le rectangle. Par une torsion on fait rejoindre les extrémités opposées du rectangle. On obtient ainsi un modèle " non orientable " (La structure de l’anneau (de Moebius) ainsi formé est ainsi utilisée dans des modèles mathématiques et topologiques complexes. Elle permet totalement d’illustrer des hypothèses formulées en astrophysique, pour comprendre la formation de l’univers).

En plaçant notre doigt sur n'importe quelle partie du bord de la bande et en suivant le contour du modèle, on se ramène toujours au même point, comme si la bande n'avait plus qu'un seul bord (Peut être Coluche s’était-il amusé à faire des tranches de Moebius lorsqu’il racontait : “ à la maison, on était tellement pauvre que les tranches de jambon n’avaient qu’une face ! "). En découpant la bande selon l'axe délimité par les pointillés, on s'attend à trouver deux bandes distinctes. En réalité, on en trouve une ! Nous vous laissons le plaisir de trouver ce qui se passe en renouvelant l'expérience...

Il est bien sûr possible de donner des explications convaincantes pour nous forger un jugement à l'issue de ces manipulations. On devra pourtant reconnaître que notre pré-jugement était faussé par notre intuition (jugement dont la phase discursive est raccourcie) ou notre expérience en matière de découpe !

- Les parents de Laurent ont trois enfants : Pim, Pam et .............. (Combien, parmi nous, ont envie de répondre “ Poum ” et non Laurent ?)

- Deux joueurs de loto ont joué une grille pour le prochain tirage. Le premier a joué 1, 2, 3, 4, 5, 6. Le second a joué 16, 41, 10, 21, 17 et 49. Lequel des deux a le plus de chances de gagner ? Un préjugé nous laisse croire que c'est le deuxième. Pourtant on sait que l'on n'a, dans un cas comme dans l'autre, qu'une chance sur 13.983.816 de trouver les six bons numéros.

- Louis fête aujourd'hui ses 60 ans et son premier jour de retraite. Il a travaillé depuis l'âge de 16 ans. A l'heure des bilans, il fait le compte... Il estime ainsi avoir dormi, depuis sa naissance, 8 heures par jour. Combien de temps a-t-il passé dans son lit ?

Rafraîchis par nos expériences précédentes, nous éliminons les informations concernant son travail, dont on perçoit qu'elles sont destinées à nous embrouiller, et nous comptons : 60 ans fois 365 jours fois 8 heures. Et les années bissextiles ? Elles ont lieu tous les 4 ans, et Louis a donc du en connaître 60/4=15 soit 15 fois 8 heures de sommeil en plus. Ce qui porte le total à.......... ? (20 ans : il a dormi le tiers de sa vie, puisqu’il y a consacré un tiers de toutes ses journées…).

- Nous organisons un tournoi de tennis en avec 256 joueurs. Chaque joueur aspire bien-sûr à participer à la finale qui opposera les 2 meilleurs. Combien faut-il de matches au total pour connaître le vainqueur ? (255 : le nombre de matches joués pour éliminer les 255 perdants. On aurait pu, bien sûr, compter 1 finale plus 2 demi-finales, plus 4 quarts de finale et ainsi de suite…).

Dans ces deux derniers exemples, la validité de notre jugement n'est généralement pas mise en cause : nous trouvons les résultats attendus, et il existe une " bonne " réponse. Nous voyons toutefois à quel point notre perception de la solution du problème est imprimée par des automatismes analytiques enseignés à l'Ecole et combien ce refuge dans la rationalité est culturellement " ancré ".

- Nous ne résistons pas au plaisir de citer quelques problèmes du Professeur Froeppel, cher à Jean Tardieu :
1. Petite cosmogonie pratique : Construisez un monde cohérent à partir de Rien, sachant que Moi=Toi et que Tout est Possible. Faites un dessin.

2. Problème d'algèbre à deux inconnues : Etant donné qu'il se passe je ne sais quoi je ne sais quand, quelles dispositions prenez-vous ?

3. Vie de tous les jours : si, dans la rue, un réverbère s'approche de vous et vous demande du feu, comment vous y prenez vous pour ne pas paraître décontenancé ?

- Devant la figure suivante, nous sommes dans l'impossibilité de fonder un jugement à partir de notre perception visuelle. L'illusion d'optique est obtenue à partir d'un phénomène simple : les images sont projetées sur notre rétine (surface plane) et l'information spatiale est décodée ensuite par notre cerveau en trois dimensions. Nous sommes donc face à une absurdité spatiale, puisque la figure a une cohérence interne mais elle n'a pas de sens dans la réalité. Notre perception est soumise à la contradiction : le modèle ne peut pas exister et pourtant nous ne pouvons le réduire à un ensemble abstrait de lignes : il existe bien...

La preuve paraît même nous être donnée par cette décomposition (On doit cette illustration à Oscar Reutersvärd, artiste suédois du XXème siècle) : en connaissant la longueur de l'arête d'un cube, nous sommes en mesure de calculer la surface ou le volume du chevron, tandis que nous sommes dans l'impossibilité de le reproduire physiquement dans la réalité.

La plupart des illusions d'optique joue ainsi avec la contradiction ou la promptitude excessive de nos jugements. Deux figures célèbres illustrent ces prédispositions.

- La figure de Fraser représente, à première vue, une spirale (ascendante ou descendante, selon les cas). En réalité, il s'agit de cercles concentriques. On s'en rendra compte en suivant n'importe quelle ligne (- Jacques Attali a utilisé la figure de Fraser (au plan métaphorique) pour réfléchir à notre perception de l’Histoire, et montrer que nos analyses pouvaient être faussées par la vision de mouvements en apparence inéluctables et qui semblent mener vers un même point -).

Sur l'image suivante, on n'a bien le sentiment d'être face à un escalier en colimaçon. Notre jugement est pourtant embarrassé par la perspective : notre regard peut " descendre " ou " monter " l'escalier et revenir, après un mouvement complet, au même point.

Les objets que nous voyons entrent en conflit avec notre " attente " de normalité. Il s'agit d'un objet irréel, mais l'apprentissage et la culture au sens large interfèrent avec la perception (puis l'identification) des formes. Notre jugement est donc faussé par des interférences formelles qui nous imposent de donner un sens alors que nos sens sont " manipulés " (C’est d’ailleurs tout l’art de la prestidigitation : tandis que notre perception est accaparée à donner un sens à la mise en scène, l’illusionniste manipule nos facultés de jugement en nous donnant de “ fausses ” preuves). Dans des situations plus courantes, on verra ainsi un verre à moitié vide ou... à moitié plein, un état bénin ou grave, une issue souhaitable ou fatale, etc. Le monde que nous percevons est ainsi normé par notre culture. Celle-ci cristallise des systèmes cohérents de représentations formelles que l'on peut communiquer, transmettre ou simplement " utiliser " dans la plupart des situations quotidiennes. Dans ce cadre, la nouveauté est perçue par contraste avec ce qui est déjà connu, et sollicite des facultés particulières de discernement ou de compréhension.

La nouveauté est la qualité de ce que nous percevons pour la première fois. Elle correspond donc à des phénomènes nécessairement inédits, originaux, et appelle une recombinaison des rapports que nous établissons entre les éléments antérieurement connus. La découverte de ces rapports nouveaux suppose que l'esprit soit capable de briser les rapports anciens, de se libérer des liaisons préétablies. Partons d'un exemple :

- Le service commercial d'une entreprise nous convoque, en tant que consommateurs potentiels, à une réunion de test de produits nouveaux, afin d'enregistrer nos réactions avant la mise sur le marché du produit reproduit (à l'échelle) (ci-dessus).

On nous demande de formuler un jugement sur ce nouveau modèle. Un secrétaire de séance enregistre les réactions. Sans autre indication de la part du commanditaire de cette étude, nous obtenons une série de jugements que l'on peut regrouper par thèmes.

- Produit : Est-ce que la lame se replie ? Le manche est trop petit pour replier la lame. On ne peut pas utiliser en même temps la fourchette et le couteau. C'est dangereux. Les proportions entre la lame et le manche sont mal adaptées. La fourchette ne peut pas saisir grand chose. Est-ce que l'extrémité en bas du manche sert à quelque chose ? On aura du mal à le loger dans une poche. C'est impossible de manger avec ça. Comment s'appelle cet ustensile ? Quel est le matériau utilisé ? Est-ce solide ? Résistant ? Il faut revoir la conception.

- Argent : Combien ça coûte ? C'est de l'arnaque. J'imagine mal acheter ce genre de produits. Quel est le coût de revient ?

- Jugement de valeurs : C'est débile. Ca ne sert à rien. C'est une vaste fumisterie, etc...

Les quelques réactions reportées ci-dessus sont obtenues spontanément en séminaire lorsque l'animateur valide toutes les propositions. Sans censure sa part, le groupe s'attache à donner une forme connue au produit (il repère un manche, une lame, une fourchette, compare avec les fonctionnalités d'un couteau classique, d'un ustensile de cuisine,...), se demande à quoi il sert, et exerce son esprit critique. Au fil de la réunion, le projet est critiqué, amendé et en définitive rejeté. Pourtant, l'objet de la réunion était d'enregistrer des réactions et non de prendre une décision. La passivité bienveillante de l'animateur a encouragé le groupe dans cette voie.

Si l'on analyse dans le détail le cheminement des réactions, on observera ainsi :

- le besoin de se raccrocher à des solutions déjà connues, de repérer des formes, des situations, des modes opératoires qui nous sont familiers,

- un rejet quasi-systématique de ce qui fait la " différence " avec ce que nous connaissons déjà.

- une quantité d'opinions émises librement grâce à l'animateur (De ce point de vue, le résultat est satisfaisant car le groupe a été mobilisé).

On s'accordera avec les consommateurs de notre réunion pour dire que le produit présenté paraît peu novateur, dangereux ou difficile à manier. Au-delà de ces objections, on notera aussi l'unanimité des participants pour renvoyer les concepteurs du projet à leur copie, plutôt que de proposer un nom, des fonctions, des utilisations possibles. Et s'il s'agissait d'un logo pour un fabricant de couteaux suisses ? Si ce produit était destiné à des manchots ? Si on pouvait l'utiliser pour visser dans des endroits inaccessibles ? Si c'était une " courchette ", un " fouteau ", une antenne télescopique, un coupe spaghetti automatique, un testeur électrique, un cerfvolant, etc. ?

Ces hypothèses paraîtront encore fantaisistes tant notre perception de la " normalité " est profondément ancrée dans nos systèmes de représentations. L'énergie que nous consacrons à la formalisation des objections (que les commerciaux apprennent d'ailleurs à contrer, comme dans un jeu à somme nulle) est rarement placée au service de la dissolution des routines ou des groupements familiers que nous mettons communément en oeuvre pour nous entendre. La loi de rédintégration, que nous avons déjà évoquée, nous " impose " en effet de forger notre perception en fonction d'un patrimoine de combinaisons déjà établies, et surtout plus confortables à " manipuler ".

L'attachement à l'ordre établi, l'engourdissement émotionnel, le conformisme, la peur du voleurs d'idées, l'insécurité, le manque de temps, d'intérêt, d'argent, la peur de la solitude ou l'isolement chronique, le complexe d'infériorité ou de supériorité, la répugnance à l'action, la crainte des critiques, le conditionnement, l'éducation : nous avons à notre disposition une pléthore d'arguments dans le champ psychologique pour interpréter notre attitude hostile face à la nouveauté (On notera au passage que ces explications semblent relever elles-mêmes de la fatalité (ou au moins de considérations morales), et que leur formation juge et hiérarchise nos attitudes sur une échelle négative (crainte, manque, peur, …). Il paraît donc décidément difficile de qualifier notre esprit critique, tant il apparaît “ en creux ” au moment où il s’agit de le cerner !). Sans entrer plus avant dans les considérations normatives qui fondent ces analyses, nous retiendrons que toute découverte de rapports nouveaux entre les choses mobilise une énergie que nous utilisons pour donner une forme intelligible, et le plus souvent, à partir d'une comparaison avec l'existant. La puissance inventive dont nous pouvons alors faire preuve peut être orientée vers le maintien des structures établies, et jouera alors comme un frein. Chacun reconnaîtra dans les formules suivantes quelques morceaux choisis de nos réunions professionnelles :

- Le temps : Nous avons des questions plus urgentes à régler, nous verrons cela la prochaine fois, il faut encore étudier la question, nous devons attendre la décision du responsable concerné, nous ne pouvons pas traiter tous les problèmes en même temps, il faut planifier, notre programme est déjà bien rempli, remettons cette question à plus tard, il aurait fallu y penser avant, c'est trop tôt/tard pour avancer, ...
La vérité n'a pas d'heure, elle est de tous les temps, précisément lorsqu'elle nous paraît inopportune. (Albert Schweitzer)

- L'argent : Nous devons voir avant tout si c'est rentable, ce n'est pas dans le budget, combien est-ce que cela coûte ? rapporte ? cela va coûter trop cher, il faut prévoir un plan d'investissement particulier, nous n'avons pas les moyens, il faudrait trouver un partenaire,...
Si l'argent ne fait pas le bonheur... rendez-le ! (Jules Renard)

- L'expérience : Cela a déjà été tenté, on a déjà vu ce que cela donnait, c'est une vieille idée de X qui n'a mené à rien, cela ne correspond pas à notre savoir-faire, nos concurrents ont déjà fait la même chose, c'est le genre de projet que l'on va laisser tomber, c'est toujours la même histoire, croyez moi, ça marche comme ça depuis cinq ans, ...
L'expérience est le nom que chacun donne à ses erreurs. (Oscar Wilde)

- La logique : De deux choses l'une, ça ne tient pas debout, ce n'est pas très rationnel, ça n'est pas aussi simple que vous le pensez, il nous faut une réponse claire, il faut regarder les choses en face, c'est dans l'ordre des choses, il faut détailler le dossier, nous devons regarder les choses de plus près, je ne vois pas d'autres solutions, oui mais, ...
Lorsque vous " supposez le problème résolu ", pourquoi continuez-vous quand même la démonstration ? Ne feriez-vous pas mieux d'aller vous coucher ? (Jean Tardieu)

- Les autres : On va passer pour des illuminés, ils ne seront jamais d'accord, on nous prend pour des ..., ça va choquer, c'est politiquement inacceptable, je voudrais bien voir la tête de X, les consommateurs pensent que, on considère généralement que...
Pour une réponse affirmative, il n'existe qu'un seul mot : oui. Tous les autres mots ont été inventés pour dire non. (Tristan Bernard)

La perception est donc un processus individuel complexe qui met en oeuvre nos facultés sensorielles, qui sont plus ou moins mobilisées en fonction de notre attention (souvent endormie par l'habitude), et plus ou moins traduites par notre langage.

En passant par le prisme de notre culture au sens large, notre perception fonde la plupart des jugements personnels que nous émettons et conditionne notre réceptivité face à des situations nouvelles.

Emmanuel Carré, (Doctorat Sc. Information et Comm., DEA SIC, DEA Sc Gestion, ESC Bordeaux) est aujourd'hui directeur pédagogique du groupe IGS, après avoir été pendant de nombreuses années Professeur au Département Information, Décision et Management, il a travaillé notamment sur le management d'équipe, la communication interpersonnelle et la créativité. Il a publié plusieurs ouvrages grand public sur ces différents thèmes. Il anime également un blog décalé sur les gros maux du management.

Les ouvrages d'Emmanuel Carré
Le blog décalé animé par Emmanuel Carré

Thierry Roques, (DEA Sc Gestion, IEP Bordeaux) est professeur au Département Affaires et Développement International. Ses recherches portent sur le déploiement de stratégies internationales dans le domaine de la logistique, des achats et du transport. Il intervient également dans le développement international de Bordeaux Ecole de Management.

Attali, Jacques : La figure de Fraser (1991 - Essai broché)
Gagnière, Claude : Au bonheur des mots (1989 - Robert Laffont)
Ifrah, Georges : Histoire universelle des chiffres (1994 - Robert Laffont - 1042 p.)
Saint-Exupéry, Antoine (de) : Le Petit Prince -(2007 - Gallimard, Collection : Folio Junior - 113 p.)
Tardieu, Jean : Jean Tardieu, un poète (2001 - Gallimard, Collection : Folio Junior - 135 p.)
Tardieu, Jean : Le Professeur Froeppel (2003 - Gallimard,, Collection : L'Imaginaire - 191 p.)

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

La crise financière est-elle une crise financière ? Est-elle un accident de parcours ? Une erreur d’aiguillage dans l’histoire ? A entendre les politiques et les économistes, tout porte à croire qu’il s’agit d’une mauvaise gestion de la mondialisation libérale et de manquements graves à l’éthique. Les hommes ont mal usé de leur liberté et mal assumé leur responsabilité. Il suffit d’un sévère rappel à l’ordre éthique et juridique de la raison et la crise devrait s’estomper.

Mais personne ne se demande si, plus dangereusement et plus profondément, la raison humaine ne serait pas elle-même " perverse " au point d’entraîner l’humanité dans le désarroi. Saussure, Lacan et Lévi-Strauss ne nous ont-ils pas appris que l’homme est asservi à des structures symboliques qui guident ses comportements ? Or l’ordre monétaire et l’ordre financier sont avant tout des ordres symboliques. Dans ce cas, la soi disant crise financière ne serait pas une crise accidentelle, mais la résultante incontournable de la nature profonde de l’homme et de ses structures symboliques. " Les symboles monétaires et financiers sont plus réels que ce qu’ils symbolisent " pourrait-on dire en plagiant Lévi-Strauss. Dans ce cas, aucune mesure économique, aucune décision politique ne peut donc avoir prise sur cette réalité anthropologique irréfragable.

A qui la faute ? Voilà bien une question de l’humanisme classique : il nous faut un coupable. Pour Descartes, il n’y a guère de place pour l’erreur car la raison bien utilisée ne saurait se tromper. La défaillance ne peut être qu’une faute : la volonté ne s’est pas tenue " dans une ferme et constante résolution " de suivre la voie de la raison (formule répétée dans toute son œuvre). Par sa liberté, l’homme a failli. Il est donc responsable. Kant confirme : même " déterminé " par son hérédité, son éducation et ses fréquentations, le menteur aurait pu choisir de ne pas mentir (p.405 " Critique de la raison pure ").

Le trader est d’office le bouc-émissaire emblématique. Il faut bien reconnaître qu’en " jouant " des dizaines de milliards d’euros sans en référer (ou presque) à personne et sans risque, le trader fait figure de diable de la finance, c’est l’homme de tous les périls.

Encore plus subtil est de transformer les victimes en coupables : la crise des subprimes serait la faute des emprunteurs trop pauvres pour emprunter ! Libération s’indigne : " On entend dire : " La crise, c’est la faute des emprunteurs ! " Scandaleux ! Toute la chaîne est impliquée : brokers, agence de notation et les marchés des capitaux qui se sont gardés de regarder sous les jupons. " John Taylor, président de l’ONG qui assiste les emprunteurs de subprimes (Libération du 17/09/07). Sous quels jupons fallait-il chercher le vice ? Le Monde le sait et pour une fois ne mâche pas ses mots : " Bien à contrecoeur la BCE accorde l’impunité à des profiteurs, des voleurs, des spéculateurs et des imbéciles. La crise n’est pas due à une néfaste " financiarisation " de l’économie. La finance moderne, libéralisée, globalisée, a des vertus immenses " Eric Le Boucher (Le Monde - 10/09/2007). Le Monde n’hésite pas à donner dans le manichéisme des gentils et des méchants. La BCE et la financiarisation de l’économie sont dans le camp des anges, ça ne semble pourtant pas une évidence ! La dichotomie du journal de référence blanchit les institutions monétaires et la logique saine de la finance. Le mal n’est pas dans les structures, mais dans les hommes : " profiteurs, voleurs, spéculateurs, imbéciles " ! D’un côté la rationalité du système qui ne peut pas être mauvaise ; de l’autre les bas instincts des intérêts égoïstes. On croit relire le Traité des passions de Descartes !

Pour que tout rentre dans l’ordre, il faut sévir : " L’attitude arrogante des banquiers s’est terminée en désastre. Peut-être les banques vont-elles apprendre l’humilité. La réalité économique pourrait bien finir par les contraindre à faire pénitence. " Propos attribué à P. Steinbück ministre allemand des finances. Cf. breakingviews.com. Vive la Raison, à bas les instincts, sauf que les voyous d’aujourd’hui étaient les héros de l’ultralibéralisme d’hier.

Ce n’est pas un simple recours bruyant à l’éthique, c’est un changement d’éthique, une transmutation des valeurs : valeurs de la prudence raisonnée contre celles de l’aventure débridée. Le mythe nietzschéen du golden boy cède le pas à celui kantien des contrôleurs des finances…du moins en apparence.

Du coup, le modèle social français si décrié par les hérauts du capitalisme, est brusquement redevenu vertueux : il maintient une forte demande, sauve de la misère et indemnise le chômage faute de l’endiguer.

Ce n’est pas un simple recours bruyant à l’éthique, c’est un changement d’éthique, une transmutation des valeurs : valeurs de la prudence raisonnée contre celles de l’aventure débridée. Le mythe nietzschéen du golden boy cède le pas à celui kantien des contrôleurs des finances…du moins en apparence.

Du coup, le modèle social français si décrié par les hérauts du capitalisme, est brusquement redevenu vertueux : il maintient une forte demande, sauve de la misère et indemnise le chômage faute de l’endiguer.

De même Keynes " le ringard " retrouve une deuxième jeunesse et on se tourne vers l’Etat, ce vieil ogre, parce qu’il est le seul désormais à garantir une certaine confiance qui a cruellement déserté le secteur privé. On nous rejoue Antigone de Sophocle : la guerre des clans n’est plus à la mode, la Grèce antique applique la raison à la gestion de la cité. Wall Street s’y reconvertit et l’administration américaine, sanctuaire du libéralisme, nationalise banques et industries.

Mais nous ne pouvons pas en rester à l’Etat-Nation. Pour deux raisons : d’abord parce que la mondialisation est le fait que chaque acteur économique dépend de tous les autres à l’échelle mondiale et en temps t0 : d’où la solidarité obligée. Ensuite parce que la raison de l’anthropologie classique est cette faculté mentale en quête de l’universel. Ce sera le G20 dont la dernière prestation en septembre 2009 à Pittsburgh est un succès de la marche vers l’universalité. C’est l’entrée des pays émergents dans le cercle des grandes puissances (ex : G8) même s’il n’y a qu’un pays africain (Afrique du Sud). Les pays pauvres restent exclus. L’anthropologie classique demeure la culture du G20 : rationaliser, réguler, contrôler, équilibrer, coordonner. La contradiction est le péché contre la raison. Mais le 21ème siècle n’est pas le 17ème siècle.
La méthode de Descartes veut partir d’ " idées claires et distinctes " (formule répétitive), et il n’y a d’idée claire et distincte que pour des objets simples, non composés, non diffus : un point, une droite, un angle…En cas de difficulté il faut décomposer celle-ci en éléments simples, ou " point fixe et sûr " pour s’assurer d’idées claires et distinctes. Mais depuis le " Discours de la méthode " (1637), la complexité irréductible s’est invitée dans les sciences physiques et humaines.

Bachelard (1884-1962) par exemple montre qu’il n’y a pas d’éléments simples qu’on pourrait ensuite mettre en relation pour comprendre des ensembles. A l’inverse c’est la relation qui est première, c’est elle qui fonde les termes de cette relation : un électron n’est un électron que par ses relations électromagnétiques avec le noyau d’un atome. Tout est interactif, relatif, dépendant, composé. Du coup les solutions à un problème peuvent être multiples et contradictoires.

C’est ainsi que le G20 est conscient du péril des déficits publics creusés de façon exponentielle pour sauver les banques, le crédit et la relance. Il est conscient de l’urgence. Et en même temps il décide de poursuivre cette politique des déficits sous peine de récession économique galopante. Il n’y a plus d’idées claires et distinctes et toute décision rationnellement juste entraîne des dégâts collatéraux insupportables. La physique quantique a appris à vivre avec ses " contradictions ", sans " point fixe et sûr ", mais les sciences humaines et le G20 n’ont pas cette culture et plongent dans le désarroi des doubles binds. L’opinion publique encore plus.

Parler d’analyse systémique, tenant compte de cette interdépendance des divers facteurs, ne sert pas à grand-chose. La météorologie et l’économie sont des sciences aléatoires de par l’infinité des facteurs interactifs sans repère stable. I. Prigogine, prix Nobel de chimie, aurait pu être prix Nobel d’économie par son célèbre effet papillon par lequel les infiniment petits se conjuguent aléatoirement en infiniment grands inattendus. Parallèlement la physique quantique se réduit à des calculs de probabilité, et la nouvelle physique quantique se méfie même de cette mathématique.

Dans le cadre d’une anthropologie classique, le G20 dépend du discernement des experts et de la volonté des hommes politiques. En fait le problème principal du G20 serait de renoncer à cet idéal du 17ème siècle pour assumer en économie et en finance la théorie des indéterminations de Heisenberg appliquée aux sciences humaines.
Même le cas apparemment aussi simple que scandaleux des bonus et des rémunérations de traders ne trouve qu’une solution instable du G20 quand il préconise l’étalement sur 3 ans de la résultante gains/pertes, le paiement partiel en actions et des malus en cas de contreperformances, afin de responsabiliser les acteurs. Mais qu’en sera-t-il de l’application de ces réductions de bonus quand toutes les banques s’arrachent les traders et quand les grands groupes s’arrachent les PDG ? D’ailleurs en cas de non application aucune sanction n’est prévue.

Toute médaille a son revers. L’interdiction (d’ailleurs molle) des paradis fiscaux ne peut que renforcer le marché noir et les mafias des paradis fiscaux ; l’annulation de la dette des pays pauvres ne peut que décourager les riches à prêter à nouveau aux pauvres, etc…

Sans doute faut-il abandonner l’idée de réformes ponctuelles comme ci-dessus pour des réformes d’ensemble. Si nous ne pouvons guère modifier un élément d’un système sans effet boomerang dans tout le système, peut-être faut-il prendre la hauteur de la théorie des ensembles (c’est un peu la tendance américaine du G20 quand ils en appellent à la régulation). Dès lors les problèmes deviennent des questions d’asymétrie et les solutions des retours à la symétrie pour calmer les tensions internes au système.

Aujourd’hui l’asymétrie macroéconomique menaçante est dans le rapport Chine/USA. Les Chinois consomment trop peu et épargnent trop tandis que les Américains épargnent trop peu et consomment beaucoup trop. Là encore la complexité rend les données paradoxales. Ce jeu dangereux du commerce international peut continuer encore quelque temps. En effet les Américains peuvent payer leur déficit commercial par leur " déficit " monétaire parce que le dollar est monnaie internationale. Ils payent en monnaie de singe. Les Chinois menacent de ne plus considérer le dollar comme monnaie internationale, mais les menaces sonnent faux : ils sont les plus grands détenteurs de dollars ; en sabordant le dollar, ils se saborderaient. Quant aux citoyens chinois, ils ont besoin d’épargne individuelle pour pallier les déficiences chinoises des prestations sociales, et d’épargne collective pour développer l’immense part territoriale toujours au stade du Tiers-Monde. Mais alors qui paye le déficit américain et la surépargne chinoise ? : l’euro fort qui pénalise l’économie européenne sanctionnée dans ses exportations et qui attire l’épargne chinoise spéculative. L’Europe est elle-même divisée entre une Allemagne dans le camp (chinois) des excédents commerciaux et le Grande-Bretagne dans le camp des USA. Une régulation d’une instance internationale autoritaire serait utopique et dangereuse. Tout le monde est en théorie pour une régulation, seul le Pape dans Caritas in veritate a compris que cette régulation ne devait pas être jacobine, elle devait se faire dans la subsidiarité des structures diverses, interactives, complexes des acteurs économiques et sociaux. La symétrie ne s’obtiendra que par une politique des petits pas.

Asymétrie entre les ensembles pays riches/pays pauvres. Ce déséquilibre est un boulet de la croissance mondiale et accélère le débordement constant des flux migratoires. Le G 20 continue dans le sens des subventions… à fonds perdus. L’économiste africaine Dambisa Moyo (L’aide fatale - j.c. Lattès 2009) préconise l’arrêt de cette " aide fatale " pour mettre l’Afrique en situation des pays émergents asiatiques : recours normal aux marchés des capitaux, développement du système bancaire et du microcrédit, politique d’investissements étrangers dans le jeu du donnant-donnant (investissement contre matières premières), arrêt des auto-subventions du commerce occidental. Comment biffer les facteurs culturels ? L’Asie du Sud- Est est de haute tradition commerciale mondiale, l’Afrique cultive souvent (positivement) la solidarité interne des clans familiaux, plutôt que l’ouverture aux échanges extérieurs. Il n’y a jamais de paramètre simple.

Asymétrie de l’information dans les systèmes financiers ? Que savent les actionnaires et les salariés des visées spéculatives de leur entreprise ? Que savent les banquiers de leurs traders ? Que savent les banques de leurs titrisations où les produits financiers se mélangent de façon tellement complexe qu’aujourd’hui encore la poule bancaire n’y retrouve pas ses poussins toxiques ? Et à nouveau le paradoxe de la complexité : plus de transparence ? Oui. Mais comment agir à la vitesse de la lumière sur les marchés financiers et comment agir dans la surprise si chaque acteur doit prévenir son environnement professionnel de la complexité et de la rapidité de ses décisions ? Solution radicale : supprimer le marché libre des capitaux ; mais on sait ce que donne l’économie administrée.

Asymétrie entre les rémunérations du capital et celles du travail. Le Monde du 14/10/2008 (cœur de la crise boursière) titre paradoxalement : " Le CAC 40 est en très forte hausse ! ". Son sous-titre : " Depuis sa création en 1988, l’indice de la Bourse de Paris a progressé de 120% et le salaire annuel de 15% à prix constant ". Scandale de la spéculation ? Argent facile ? Sans aucun doute. L’anthropologie classique raisonne avec bon sens : excès de la spéculation aboutissant à surévaluer les actifs (bulle financière) et affaiblissement de la lutte des classes. Ce n’est pas faux mais la complexité de l’anthropologie éclatée revient au galop. Certains disent avec le célèbre John Rawls (Théorie de la justice - 1971) que sous certaines conditions démocratiques, les inégalités sociales sont un facteur de progrès social pour les plus défavorisés. Vive les paradoxes de l’anthropologie contemporaine. D’autres se contentent de faire remarquer que les 120% sont fragiles, le CAC 40 est à 6100 en juin 2007, à 3100 en octobre 2008, à 4000 en janvier 2010. Mais plus important encore : la part de la technicité coûteuse et rapidement obsolète dans la valeur ajoutée d’une entreprise (robotisation, innovation technologique) prend de plus en plus de place par rapport à la part du travail salarial. Comparons par exemple la part du travail humain et la part du " travail " mécanique et informatique dans l’agriculture entre 1910 et 2010 ! Encore plus important : la ligne de démarcation entre le capital et le travail n’est plus tant celle entre deux classes sociales que celle qui partage chaque citoyen à la fois petit salarié et petit épargnant. Ce qui était clair encore au 19ème siècle dans la tête de Marx est schizophrénique dans celle du citoyen occidental du 21ème siècle. Le syndicalisme sera décalé s’il ne prend pas en charge la personne dans sa globalité : le salarié certes, mais aussi l’épargnant, le consommateur, le défenseur de la nature, l’acteur compétent de ses loisirs, de sa vie familiale, de sa vie privée, de sa vie associative.

Asymétrie entre ceux qui ont un emploi et ceux qui n’en ont pas. Comment peut-on parler de sortie de la crise, alors que le chômage augmente ? L’asymétrie n’est pas entre redémarrage de la croissance et chômage. L’asymétrie est dans la représentation économique de la réalité, elle exclut l’homme. Les hommes ne voient jamais la réalité, ils ne voient que les représentations de la réalité à travers les mots qu’ils prennent pour la réalité. En l’occurrence il existe bien le mot " salarié " et le mot " chômeur ", mais ces deux mots ne signifient pas " homme avec ses soucis ", ils signifient variable d’ajustement de l’économie et de la gestion d’entreprise. La variable d’ajustement fonctionne bien ; grâce aux licenciements la reprise économique est possible. Le système marche.

Il n’est pas possible de penser la " crise financière " de 2010 à travers une anthropologie classique qui a plus de 350 ans. Et pourtant c’est ce que les politiques, les chefs d’entreprise, les syndicats, les économistes, les médias et l’opinion publique continuent de penser…en continuant de s’embrouiller dans le diagnostic et les solutions.

Quand nous disons à juste titre que nos sociétés souffrent du dualisme tragique de l’économie réelle et de l’économie virtuelle, de quoi parlons-nous ?

On peut se contenter d’expliquer que la financiarisation de l’économie par les banques et la Bourse est une nécessité pour les entreprises et que cette financiarisation n’est pas une nouveauté. La nouveauté est que les gens seraient devenus fous : au lieu de financer les entreprises par l’investissement et le crédit, le monde de la finance s’est dévergondé dans une économie-casino où l’on spécule sur la valeur montante ou descendante des actifs des entreprises en fonction d’intuitions qui n’ont pas plus de repères que le tiercé, les paris sur les matches de foot, ou sur le temps qu’il fera dans 1 mois. Le tragique est que ce n’est un jeu que pour les joueurs, mais pas pour les salariés des entreprises, ni pour l’ensemble des citoyens. En effet l’économie réelle est faite de toutes ces entreprises créatrices de richesses, d’emplois et de liens sociaux, entreprises qui ont leurs projets, leur stratégie, entreprises où le dialogue social s’effectue entre une direction et des représentants syndicaux des salariés. Or ces entreprises bien réelles dans l’exercice de leurs activités et de leurs échanges, n’ont en fait aucune autonomie. Leur gouvernance dépend directement des actionnaires, c’est-à-dire des propriétaires d’un moment. Ces derniers peuvent vendre aux plus offrants pour acheter ailleurs d’autres actions qui leur paraissent plus prometteuses. Les nouveaux propriétaires peuvent changer de stratégie, restructurer l’entreprise. Dans le cas où l’entreprise viendrait à connaître un tant soit peu quelques difficultés, on pourrait s’attendre à ce que les propriétaires la défendent. C’est le cas (rare désormais dans les moyennes et grandes entreprises) quand le créateur de l’entreprise resté actionnaire majoritaire se fait un devoir de sauver ce qu’il a créé. En fait l’investisseur anonyme, loin de chercher à défendre l’entreprise en difficulté supposée, pense à fuir avec ses capitaux vers des investissements supposés plus sûrs et plus rapidement rentables. En vendant, cet investisseur nomade aggrave les éventuelles difficultés de l’entreprise parce qu’il fait baisser la valeur des actifs de l’entreprise. Dès lors les entreprises cotées n’ont plus qu’un objectif : tout faire pour faire monter à court terme le cours de leurs actions. L’entreprise en particulier et l’économie en général souffrent gravement de manque de stratégie à long terme.

Les capitaux nomades sont en quête de retour sur investissement à 3 mois ce qui laisse peu d’espoir pour des projets à 5 ans. C’est là que l’anthropologie classique lance son appel à l’éthique des investissements et à la Responsabilité Sociale des Entreprises. Ca ne sert pas à grand choses car la finance se déchaîne dans l’économie virtuelle. Elle achète et elle vend des actions, valeur mobilière (mobile) en cherchant d’abord des plus values rapides dans ces transactions de l’offre et de la demande, plutôt que des dividendes qui sont davantage des faire-valoir à la vente de l’action que la source principale de l’enrichissement. Cette économie est virtuelle parce qu’elle fonctionne dans sa dynamique qui ne correspond pas à la logique de l’économie réelle. A tel point que l’investisseur, même le petit épargnant, ne sait pas trop où sont placés ses capitaux, il spécule à travers des produits financiers hybrides gérés par des investisseurs institutionnels. Le virtuel est déconnecté du réel et c’est pourtant le virtuel qui commande le réel.

Cette financiarisation néfaste n’est pas le fait de gens méchants, aux instincts prédateurs qu’il faut ramener à la raison. L’anthropologie structurale peut comprendre autrement. L’ordre financier est un ordre symbolique. L’homme est homme parce qu’il a accès à l’ordre symbolique. C’est ainsi que le langage humain n’a rien à voir avec le langage animal. Les animaux communiquent par des signes qui sont en fait des signaux : le 8 que l’abeille dessine en volant désigne de façon définitive, sans ambiguïté, la direction et la distance du pollen à butiner. Ce signal ne peut pas signifier autre chose. Dans le langage humain, le signe est un symbole : il n’y a aucun lien définitif, aucune analogie, aucun rapport logique entre l’idée de table et le son prononcé " table ". Le signifiant table (le mot avec son image sonore) est sans rapport interne avec le signifié table (le concept table). Saussure (1857-1913) nous dit ainsi que " le lien unissant le signifiant au signifié est arbitraire " c’est-à-dire sans raison (Cours de linguistique générale - Payot 1915 ). La preuve est que d’autres hommes peuvent dire table (en anglais), Tisch, mesa, etc…pour renvoyer au même signifié. La preuve encore est que le signifiant table peut avoir pour signifié non plus un meuble mais par exemple " table de la loi ", " table des matières ", " plaisir de la table ". De ce fait le langage animal est inné, le langage humain est appris puisque le lien du signifiant et du signifié est aléatoire, fonction de telle ou telle langue.

Et bien nous pouvons dire que l’euro est un symbole où le signifiant euro (son image visible ou sonore) n’a rien à voir avec son signifié euro valeur marchande. C’est pourquoi au gré du temps et des lieux il signifie la valeur d’un ou d’un demi café. En apparence le signifiant monétaire euro a pour signifié la richesse économique de la zone Euro. Mais en fait c’est faux : le signifiant euro est indépendant de son signifié. L’euro s’évalue en dollar, en yen ou en livre sterling. L’ordre du signifiant, c’est-à-dire la structure qui lie les signifiants entre eux, est indépendante de l’ordre du signifié. Aujourd’hui l’euro est surévalué par rapport à la richesse de la zone Euro, mais ce n’est pas une erreur. En effet la valeur de l’euro est liée à sa parité avec d’autres signifiants monétaires (1 € = 1, 4 $). L’euro a sa vie et sa vérité dans le système monétaire international et non pas dans son lien avec la richesse qu’il est censé représenter (même si le signifiant n’est jamais totalement étranger à son signifié d’origine). D’ailleurs pour réévaluer la valeur du signifiant monétaire euro, on peut certes augmenter la richesse produite dans la zone Euro (enrichissement réel du signifié), mais, la plupart du temps on réévalue l’euro en rachetant beaucoup d’euros, on le dévalue en vendant beaucoup d’euros. Son cours s’apprécie en fonction de l’offre et de la demande comme si c’était une marchandise alors qu’il est un symbole de la valeur des marchandises. (On peut aussi jouer sur les taux directeurs de crédit).

Il en va de même dans le marché des valeurs mobilières. L’action est un signifiant, son signifié est la part d’entreprise qu’elle est censée représenter. Mais l’action n’est pas un signal qui serait rivé à la valeur réelle de son signifié (le morceau d’entreprise). L’ordre du signifiant est indépendant de l’ordre du signifié. Les signifiants (les actions) se vendent et s’achètent ou s’échangent indépendamment de la réalité-richesse des morceaux d’entreprise. On comprend dès lors la déconnexion de l’économie virtuelle (l’ordre du signifiant) et de l’économie réelle (l’ordre du signifié). Et on voit bien, par les monnaies et par les actions, que " les symboles sont plus réels que ce qu’ils symbolisent " (Lévi-Strauss 1908-2009 : Introduction à l’œuvre de Marcel Mauss in Sociologie et Anthropologie). La vraie valeur d’une entreprise n’est pas dans l’évaluation de son patrimoine et de son fonds de commerce mais dans sa cotation boursière qui représente son présent et son avenir (jusqu’à 10 fois la valeur du signifié). On a tort donc de parler de virtuel dans le cas d’une anthropologie structurale. De même qu’on a tort de parler d’économie réelle en parlant du monde de l’entreprise. Car, nous l’avons dit, la réalité est insaisissable, nous n’en avons que des représentations. La montagne et la vallée ne sont pas des réalités, mais des idées, des signifiés. C’est une façon symbolique de se représenter le monde ; pour le microphysicien " montagne " et " vallée " ne veulent rien dire, elles sont un amas de molécules et d’atomes. C’est le signifiant " montagne " qui fait exister le signifié " montagne ". " Le signifiant précède et détermine le signifié " (Lévi-Strauss). Saussure, parlant du signifiant et du signifié, parle de " découpures faites dans la masse de la pensée ". Le signifiant " montagne " découpe dans la masse de la pensée le morceau de puzzle " montagne ", son signifié. Mais attention, il ne s’agit toujours pas d’un signal qui indique la montagne. C’est un symbole qui ne fait signe que par différenciation avec d’autres signes d’une même structure. Le signifié " montagne " ne se comprend pas par lui-même comme une chose positive : il fait signe parce qu’il se distingue de la vallée, des nuages, etc. contrairement au dire de l’anthropologie cartésienne. Saussure écrit dans son " Cours de linguistique générale " : " Dans la langue il n’y a que des différences. Bien plus : une différence suppose en général des termes positifs entre lesquels elle s’établit ; mais dans la langue il n’y a que des différences sans termes positifs. Qu’on prenne le signifié ou le signifiant, la langue ne comporte ni des idées, ni des sons qui préexisteraient au système linguistique, mais seulement des différences conceptuelles et des différences phoniques issues de ce système ". Voilà pourquoi il n’y a pas d’éléments simples, de choses solides : tout est relatif à tout parce que c’est la relation (la différence) qui fait exister le signifiant et le signifié " montagne " par opposition aux signifiant et signifié " vallée ". " C’est le monde des mots qui crée le monde des choses ", sinon les choses restent " confondues (…) dans le tout " (Lacan 1901-1981, Les Ecrits - Le Seuil). Il faut donc pouvoir parler pour pouvoir discerner et penser.

La marque " Christian Lacroix " n’est pas une réalité en soi. Son concept, le signifié, s’est distingué par le signifiant (les mots) " Christian Lacroix ". Signifiant et signifié ne font signe que par différenciation avec " vêtement industriel " ou avec son concurrent Christian Dior. Le signifiant s’évalue indépendamment du signifié. Le symbole " Christian Lacroix " est plus réel que la robe " Christian Lacroix " puisque la même robe dégriffée (sans le signifiant) ne vaut pas grand-chose. Le signifiant " Christian Lacroix " s’évalue en relation avec d’autres signifiants, signifiants du luxe ou signifiants d’objets dérivés…jusqu’à ce qu’il ne signifie plus rien. Dès lors son signifié (l’entreprise, le concept) disparaît aussi. Il ne se distingue plus parmi les signifiants de haute couture.

Le salarié n’est pas non plus un terme positif, il ne se comprend que par rapport à employeur. Les symboles socio-économiques ont tracé ces découpures et ces différences. En ne se comprenant que par rapport à employeur et à entreprise, le salarié n’est effectivement qu’une variable d’ajustement.

Peut-on changer les structures de l’ordre symbolique pour changer de système économique et financier ? Non. " La langue, écrit Saussure dans son " Cours ", est un système qui ne connaît que son ordre propre ", sa logique propre. L’homme n’est pas sujet. Je ne pense pas, je suis pensé par l’ordre symbolique de ma langue. Je n’agis pas, je suis agi par l’ordre symbolique de la finance. Aristote ne crée pas une philosophie ; sans s’en rendre compte sa pensée ne fait que reproduire les structures des signifiants et des signifiés de la langue grecque du 4ème siècle avant J.C. Il en est de même pour Kant qui, sans le vouloir, va faire l’inventaire des structures linguistiques allemandes du 18ème siècle en croyant être original.. C’est du moins ce que montre le structuraliste Emile Benvéniste (1902-1976) dans " Problèmes de linguistique générale " (Gallimard). Chaque langue, chaque ordre symbolique est porteur d’une vision globale du monde et l’ordre symbolique financier est porteur d’une philosophie boursière à laquelle le financier ne peut pas échapper. C’est ainsi que l’homo economicus s’est enfermé dans un système dont la logique interne s’autorégule en fonction de lois économiques. Non point des lois votées par des parlements, mais des lois économiques scientifiques qui se découvrent dans les laboratoires d’économie. Denis Sureau, alors directeur adjoint de la communication du groupe Suez, dénonçait déjà dans la revue " Projet " (1990-1991) le fait " d’assimiler la direction des entreprises à une pure technique située hors de tout espace éthique, possédant sa propre logique et sa propre finalité ". C’est ce qu’on appelle " l’économisme ", " cette science économique, autonome, ajoutait Sureau, qui énonce des lois quasi physiques, soumises à un déterminisme laissant peu de place au libre-arbitre ". Les choix politiques sont impuissants : lorsque le 1er gouvernement Mauroy (1981) veut défier les lois économiques par une relance par la consommation, il crée une inflation à 2 chiffres ; le 2ème gouvernement Mauroy redressera l’économie en se soumettant aux structures de l’ordre symbolique financier. Raymond Soubie, actuellement conseiller social du Président de la République, écrivait dans les années 90 : " Aux idéologies d’antan qui semblaient dominer sans partage ont succédé un vide d’idée sociétale, une sorte de consensus mou et un triomphe de l’économique " (n° 1 de la " Revue de droit social "). Bref Marx et Lénine ont été remplacés par l’INSEE et l’OCDE. Ces instituts " prophétiques " gardent la forme d’expression de l’anthropologie classique, mais ils sont " piégés " sur le fond par les structures incontournables de l’ordre symbolique financier que la mondialisation a confortées. Ca ne veut pas dire que tout soit clair : un signifiant peut signifier le même et son contraire : l’endettement public est une malheur (remboursement) ou une chance (héritage des investissements d’aujourd’hui) pour les générations futures. Mais tout symbole ne se comprend que dans la logique du réseau des symboles d’un même ensemble.

Avons-nous perdu la maîtrise de notre destin ? Sommes-nous les objets impuissants des structures symboliques ? Non parce que les ordres symboliques ne sont pas que financiers, ou que linguistiques. Ils sont très divers et peuvent par bonheur s’interpénétrer.

De nouveaux symboles collectifs sont en voie d’acquisition mais ne s’intègrent pas encore dans l’ordre symbolique financier.

Dans le système économico-financier, l’homme redoute de n’être qu’une marchandise. Cette crainte est très prégnante surtout dans le cadre de la mondialisation. Par exemple, on vient de voir combien les salariés ou les chômeurs souffrent d’être réduits à une variable d’ajustement de la gestion des entreprises. Refuser d’être une marchandise introduit d’emblée une différence symbolique. N’oublions pas que, somme toute, une structure symbolique est un appareil à créer des différences là où dans la nature observable il n’y en a pas. On connaît la célèbre distinction des femmes permises et des femmes interdites (prohibition de l’inceste) par laquelle l’ethnologue Lévi-Strauss et le psychanalyste Lacan se rejoignent dans l’école structuraliste par des voies différentes. D’un point de vue matérialiste, toutes les femelles sont des femelles et les animaux supérieurs n’y font aucune différence. Or sous des formes diverses de structure de la parenté, toutes les civilisations prohibent l’inceste, c’est-à-dire introduisent une distinction non naturelle (d’ailleurs le périmètre de l’inceste varie d’une société à l’autre), donc une différence symbolique entre les femmes permises et les femmes interdites.

Avec l’émergence du refus de l’homme-marchandise, nous retrouvons cette distinction symbolique. En effet, l’homme, chose parmi des choses, animal parmi les animaux, objet parmi des objets, instrument de production parmi les instruments de production (outils), ne peut prétendre s’en distinguer que par la césure d’une différence symbolique plus réelle que sa réalité humaine matérielle : la dignité sacrée de la personne humaine. Un symbole n’existe pas seul, il n’existe que par sa différence avec d’autres signes : le signifiant " dignité " découpe un signifié par opposition à marchandise, objet, instrument, etc.

Avec la mobilisation contemporaine pour le développement durable, l’ordre symbolique est plus complexe. On peut dire comme tout le monde ou presque : l’homme détruit sa planète par la pollution et par l’épuisement des ressources naturelles, déclenchons le plan Survie. Là on est dans la logique de l’anthropologie classique de la raison universelle contre les instincts égoïstes immédiats. Pourquoi pas ? En fait le drame est beaucoup plus tragique, au sens de l’anti-destin impossible des héros de la tragédie grecque. En effet tous les scientifiques s’accordent sur l’entroprie, c’est-à-dire sur l’inéluctable destruction de l’univers par déperdition naturelle de ses énergies (2ème loi de la thermodynamique) : l’univers n’est pas sauvable et il n’a donc en soi aucun sens. Pire : à la fin de " Tristes Tropiques " (Plon), Lévi-Strauss fait ce jeu de mot : " plutôt qu’anthropologie, il faudrait écrire entropologie " à savoir que l’homme est de toute façon, comme tout le reste de la nature, au service de l’entropie : " Le monde a commencé sans l’homme et il s’achèvera sans lui ", bref l’humanité est un épiphénomène passager à l’échelle cosmique. Sachant que les symboles sont plus réels que ce qu’ils symbolisent, Lévi-Strauss n’aurait pas du en rester là. Une différence symbolique est posée par l’homme : le développement durable qui précisément lance un défi à son signifiant opposé, l’entropie. A long terme (c’est la perspective du développement durable) l’homme pose la différence symbolique de l’utopie d’un avenir radieux et ce symbole a plus de réalité que l’entropie : il est mobilisateur. L’ordre symbolique écologique est bien un appareil à créer de la différence là où naturellement règne le processus entropique. Par là même un autre symbole entre dans cette structure symbolique : la vie a un sens, sauver la planète pour les générations lointaines.

Créer du sens, c’est cesser de tourner en rond autour de son nombril pour s’attacher à un objectif dans la gratuité du don de soi (l’amour ?). Tel est le projet humaniste de la fraternité du vivre ensemble. La gratuité du don de soi est contre nature, elle est une différence symbolique par opposition à la loi naturelle de la jungle dans les écosystèmes.

Comment conjuguer toutes ces structures symboliques apparemment peu conciliables avec l’ordre symbolique de la finance ?

D’abord en redisant avec les structuralistes que le sujet est asservi à l’ordre symbolique, on peut dire contre le structuralisme que l’homme est asservi à lui-même (donc libre) puisque l’ordre symbolique c’est l’humanité de l’homme, sa spécificité humaine : si l’homme parle, " c’est parce que le symbole l’a fait homme " (Lacan " Les Ecrits ")

Et l’humain est présent au cœur de l’ordre symbolique : il est dans l’intervalle des signes. On sait que les signes ne sont signes qu’en se différenciant au sein d’un même système : montagne/ allée, électron/noyau, oui/non. Et les systèmes symboliques ne restent pas binaires, ils s’enrichissent en milliers de symboles et différences symboliques complexes comme une langue. Merleau-Ponty, en un sens proche des structuralistes, écrit dans " Signes " p. 53-54 (Gallimard) : " C’est le rapport latéral du signe au signe qui rend chacun d’eux signifiants, le sens n’apparaît donc qu’à l’intersection et comme dans l’intervalle des mots ". Les mots sont dits mais leur intervalle (différenciation entre les mots par laquelle les mots prennent sens) est muet, l’intervallement est non dit. C’est dans ce non dit des intervalles entre les signes que Lacan place l’inconscient : pour lui, le moi (inconscient) est ce qui d’un signifiant renvoie à un autre signifiant. Dominique dans " Le cas Dominique " de Françoise Dolto (Le Seuil) est inconsciemment dans l’intervalle entre 2 signifiants : " Sylvie " sa sœur et " s’il vit " qui renvoie à son oncle dans le trouble de son affectivité.

De même dans l’ordre symbolique financier, le sujet (l’homme) est dans l’intervalle différenciant des signifiants : entre les signifiants " bourse ", " profit ", " jeu ", " risque ", " épargne ", " achat ", " vente " etc., il y a le désir euphorique et la confiance angoissée du trader. Ce désir et cette confiance sous-tendent l’ordre symbolique financier. Désir de l’économie-casino, confiance ou défiance dans les situations micro et macro économiques.

Le profit et le jeu ne sont pas désirs exclusifs et il n’y a pas que des traders. Le désir et la confiance sous-tendent tout aussi bien les ordres symboliques de la dignité sacrée de la personne, du développement durable et du vivre ensemble. Ca ne suffit cependant pas pour les intégrer dans l’ordre symbolique financier.

Il faut introduire de nouveaux signifiants et de nouveaux signifiés dans l’ordre symbolique de la finance. Pour cette introduction, ces nouvelles distinctions symboliques doivent se situer dans la logique interne du système financier, sinon la greffe ne prend pas et nos valeurs nouvelles seront rejetées. Par exemple il ne faut pas décréter par la loi ou l’éthique de prendre en compte davantage le social et l’écologique c'est-à-dire la dignité, le développement durable et le vivre-ensemble . On serait dans l’échec des méthodes de l’anthropologie classique.

Loin d’aller vainement contre le marché, ces nouveaux signifiants fondamentaux doivent être mis dans le marché. C’est le cas de la " traçabilité ". Le signifiant " traçabilité " sociale et écologique des produits financiers ou de consommation donnera le libre choix en connaissance de cause de ces produits (le signifié). D’autres signifiants peuvent se différencier tel que celui de " label ". La trace et le label sont en tant que tels des signes, des signifiants.

Dans ses résolutions 201 et 202 le Grenelle de l’Environnement s’est engagé sur cette traçabilité et cette labellisation. Issu des 40 " signataires " du Grenelle, je discute avec tous les autres, en janvier/février 2010 de la mise en pratique de cette mesure. Il y a risque d’asymétrie entre le social a minima - ex : les résolutions de l’OIT - et l’écologique d’emblée plus exigeant. La traçabilité sociale doit informer l’acheteur des conditions sociales de mise à disposition des produits ou services de l’amont des matières premières à l’aval de la vente au détail. Elle doit concerner les politiques de l’emploi, des salaires, des conditions de travail, de participation des salariés à la gouvernance des entreprises et des systèmes de protection sociale. Elle doit informer aussi sur les produits de l’économie solidaire, de l’investissement socialement responsable et du commerce équitable. L’acheteur souvent déjà informé de la provenance et de la composition chimique d’un produit, sera informé de la valeur humaine ajoutée de ce produit. Ce signifié peut entrer dans la logique du commerce, et le label, librement utilisé ou non par les entreprises, en sera le signifiant.

Comme toujours à cause de l’indépendance du signifiant et du signifié, on n’est pas à l’abri de glissements de sens. Traçabilité sociale et écologique peut signifier aussi protectionnisme aux frontières. L’ordre symbolique financier est un système qui ne connaît que son ordre propre et peu celui de la diplomatie. Toujours est-il que cette traçabilité sociale et écologique peut conduire à des changements de stratégie des banques, des bourses et des entreprises, même si une minorité d’acheteurs y est sensible dans ses choix et dans son vécu désir/confiance.

La crise financière, la crise écologique et la crise sociale, ont la même cause : l’absence d’interconnexion de leurs ordres symboliques respectifs. On entend dire qu’il faut changer de logique : c’est une erreur. La connexion des structures symboliques n’a de chance de réussir que si la logique interne de chaque structure est globalement respectée. Les structures symboliques, répétons-le, n’obéissent qu’à leur ordre propre. Si l’écologique n’est pas rentable, il échouera ; si le social s’oppose au financier, il n’y aura pas de progrès, mais si chacun s’intègre dans la logique des autres, un nouvel ordre symbolique global peut apparaître, d’autant que chaque ordre symbolique est vivant et non figé. Le signifiant et le signifié " traçabilité sociale et écologique " qui signifient dignité, développement durable et vivre-ensemble, sont intégrables dans l’ordre marchand des structures symboliques financières.

Robert Godel (" Les sources manuscrites du Cours de F. de Saussure " Droz 1969) a montré qu’un système symbolique peut s’enrichir de nouveaux symboles si on ne change pas de force sa logique réticulaire : " Si vous augmentez d’un signe la langue, vous diminuerez d’autant la signification des autres (c’est ce qu’on cherche). Réciproquement, si par impossible on n’avait choisi au début que 2 signes, toutes les significations se seraient réparties entre ces 2 signes " (ex : oui/non).

Reste un aspect important : aucun système de signes, aucune logique ne peut se justifier lui-même en boucle. Tout système dépend dans sa logique de signifiants extérieurs qui le transcendent (théorème de Kurt Gödel). Les ethnologues Marcel Mauss et Claude Lévi-Strauss ont remarqué le signifiant " Mana " (en langue polynésienne, mais qu’on retrouve partout). Ce symbole est de l’ordre du religieux, du spirituel, du sacré, mais n’appartient pas à telle ou telle structure symbolique. Lévi-Strauss (in " Introduction à l’œuvre de Marcel Mauss " Sociologie et anthropologie) parle de signifiant flottant ou de signifiant zéro. Et pourtant, ce " mana " inspire nécessairement tous les systèmes symboliques et fonde le lien social.

Ici la dignité sacrée de la personne humaine peut jouer le rôle de " mana " du fait que si la dignité existe, elle est absolue, relative à rien, dépendante de rien, ni de la race, ni de la classe, ni du sexe, ni de l’âge, ni de la santé, ni des performances, ni même de la moralité. Le signifiant de l’absolu ne peut pas s’intégrer à un système de signes puisque le propre d’un système de signes est de mettre en relation des signes. Absolu ou sacré n’est relatif à rien. Il est cependant indispensable car il est le seul ancrage (" point fixe et sûr ") au-dessus d’un monde de représentations symboliques où tout est relatif. La dignité est certes le fait d’une différenciation symbolique, mais justement cette différenciation la différencie de tout ce qui est relatif. Ce " mana " n’inspire-t-il pas d’une façon ou d’une autre le renoncement partiel au présent pour sauver le futur lointain de la planète ? N’inspire-t-il pas ce même renoncement égoïste au profit du vivre ensemble ? Ce " mana " ne peut-il pas inspirer l’ordre symbolique financier de l’économie solidaire ou du crédit musulman ?

La crise financière n’est pas une crise, elle est le fait du jeu normal de l’ordre symbolique financier. Réformer en s’en prenant à divers paramètres comme si chaque paramètre économique était un terme positif (alors qu’il est issu de différenciations), est une faute : c’est avec l’anthropologie classique aller à l’erreur. A la limite on ne peut rien y faire car l’ordre symbolique n’obéit qu’à lui-même et non à des décisions ou choix politiques.

En revanche cette anthropologie structurale laisse place à une combinaison d’ordres symboliques divers, à condition de ne pas casser d’emblée la logique interne de chacun d’eux. Les sciences économiques et politiques ont vraiment besoin d’une épistémologie.

A titre d’exemple la traçabilité sociale et écologique des produits financiers et de consommation peut profondément modifier la civilisation sans casser les lois symboliques des structures des marchés. Respect de la dignité humaine, développement durable et vivre ensemble peuvent à cette condition engendrer une nouvelle société de l’homme intégral (et pas seulement economicus). La dignité en particulier est peut-être l’axiome, le " mana ", le sacré, l’Absolu qui peut transcender tous les systèmes symboliques pour leur insuffler une âme, un sens, une visée.

Bernard Ibal est Agrégé et Docteur d’Etat en Philosophie, Responsable de la délégation CFTC pour le Grenelle de l’environnement, Professeur et Responsable de l’Institut d’Ethique et de Management du groupe ESC Clermont, Vice-président du conseil économique et social du Languedoc-Roussillon, Membre de la direction de l’institut de recherches économiques et sociales (IRES) de Marne la Vallée.

Bernard IBAL est nommé membre de la section des questions économiques générales et de la conjoncture du Conseil économique, social et environnemental
Grenelle de l’environnement - Interview de Bernard Ibal représentant CFTC au Grenelle Environnement
Les principaux ouvrages de Bernard Ibal
Vidéo Sénat - Evénements et colloques : Pacte social, Interview de Bernard Ibal

Benvéniste, Emile : Problèmes de linguistique générale (2000, Gallimard, 356 p.)
Descartes, René : Discours de la méthode (2000, LGF, 254 p.)
Descartes, René : Traité des passions
Kant, Emmanuel : Critique de la raison pure (1990, Gallimard, 1018 p.)
Dolto, Françoise : Le cas Dominique (1971, Seuil, 481 p.)
Godel, Robert : Les sources manuscrites du Cours de F. de Saussure (1969, Droz, 282 p.)
Lacan, Jacques : Les Ecrits (1997, Seuil, 924 p.)
Lévi-Strauss, Claude : Introduction à l’œuvre de Marcel Mauss in Sociologie et Anthropologie (2007, PUF, 481 p.)
Lévi-Strauss, Claude : Tristes Tropiques (2001, Pocket : Collection Terre Humaine, 513 p.)
Merleau-Ponty, Maurice : Signes (2001, Gallimard, 562 p.)
Moyo, Dambisa : L'aide Fatale (2009, Lattès, 250 p.)
Rawls, John : Théorie de la justice (2009, Points Essais, 665 p.)
Saussure, Ferdinand (de) : Cours de linguistique générale (1995, Payot, 520 p.)

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Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Nous totalisons plus de trente années d’expérience dont vingt cinq à l’étranger dans des domaines divers mais toujours dans des fonctions d’encadrement. La plupart de nos missions se sont déroulées en Afrique, en Amérique du Sud mais aussi au Moyen-Orient et dans les DOM-TOM. Nous voulons aujourd’hui faire part de l’expérience accumulée et essayer d’expliciter dix points qui nous semblent fondamentaux dans la réussite de l’encadrement d’équipes de tailles variables à l’étranger mais aussi en France.

Ces dix points veulent ressembler sur la forme aux fameux dix points des chartes éthiques ou sociétales très en vogue dans les grands groupes. Sur la forme seulement, car sur le fond, nous espérons être plus pertinents et surtout beaucoup plus concrets que tout ce que l’on peut y trouver de beaux préceptes que personne ne songe à appliquer si tant est qu’ils soient lus.

Le carriériste et le calculateur pourront arrêter ici la lecture de notre article et poursuivre la rédaction des chartes éthiques et autres traités de bonne conduite.

Nous ne voulons pas plagier un André Montagnon dans son " Traité du Chef " ni les grands essais sur le management d’entreprises. Ce ne sont donc pas les tables de la Loi. Ces quelques principes ne sont que les ressentis personnels, du vécu, du vrai, du " vérifié malgré moi ", parfois dans la douleur, souvent dans la joie. Ces lignes ne sont qu’un résumé des expériences vécues comme chef ou manager, comme on le souhaite, écrites dans le seul but de forger une équipe soudée, d’obtenir les résultats pour lesquels on est payé, dans les meilleures conditions. Mais, il permettra, nous l’espérons, d’éviter les écueils sur lesquels un jeune chef pourrait échouer facilement.

Nous avons tenté de classer ces principes du plus " matériel " au plus " émotionnel ". Toutefois, ces idées ne peuvent être prises en compte individuellement. Elles n’ont de sens que les unes mêlées aux autres dans leur globalité.

Lionel Bonder et Frédéric Béal
Managers

Si la structure de l’équipe, quelle que soit sa taille, est trop éclatée, le manager ne pourra pas efficacement diriger chacun. Il faudra alors mettre en place des niveaux hiérarchiques intermédiaires de façon à ne pas avoir plus de trois à cinq interlocuteurs en direct.

Déléguer et accorder sa confiance, tout en contrôlant aussi souvent et aussi profondément que nécessaire : pas vraiment facile à faire quand on prend une nouvelle position avec des objectifs fixés. Il semble plus facile de tout faire soi- même, de vouloir mener de front toutes les actions, de tout diriger. Néanmoins cet exercice est impossible pour la plupart des managers tant il demande d’énergie et de connaissances. Il convient alors de s’appuyer sur les expériences et des compétences de ses subalternes, de leur faire confiance. Malgré tout, il reviendra toujours au chef de vérifier et contrôler le travail de chacun. Il doit garder à l’esprit que même s’il délègue, il est et reste le seul responsable de son équipe. Déléguer ne veut pas dire dégager sa responsabilité mais bien encourager les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes, guidés par leur chef.

Il est important également de veiller aux hiérarchies cachées, comme nous le détaillerons dans le paragraphe " Ecouter les autres ". Outre-mer beaucoup plus qu’en Métropole, il faudra lors du remaniement de notre équipe, prendre en compte cette hiérarchie parallèle. Vouloir briser une hiérarchie basée sur les relations tribales ou l’ancienneté, très fortes dans beaucoup de pays, serait une grave erreur qui se retournerait immanquablement contre nous.

Nous ne sommes pas sur un piédestal. La position qui nous a été donnée n’est pas de droit divin. Elle n’existe que dans la structure dans laquelle nous évoluons. Sorti de ce contexte très restreint, nous ne sommes souvent plus en position de manager. Il ne faut donc pas juger comme dégradant de " descendre " vers la base pour aider, secourir ou tout simplement surveiller.

Cela signifie que tout ce qui se passe dans l’équipe mérite notre attention, que ce soit professionnel, bien sûr, mais aussi personnel. C’est très vrai outre-mer où les salariés sont parfois dans des situations précaires. L’intérêt réel que l’on peut porter à tel ou tel agent devant faire face à une situation grave, ne sera pas perçu comme un paternalisme démodé mais bien comme l’une de nos missions à part entière. Non seulement, l’agent aura de meilleurs résultats s’il se sent soutenu mais il portera à son manager une reconnaissance qui ira bien au-delà de l’unique lien hiérarchique professionnel.

Il est très rare d’avoir à prendre des décisions lourdes dans l’urgence du moment. Il est nécessaire de toujours se laisser un temps de réflexion et d’analyse avant de décider. Alors qu’un salarié vient exposer un problème qui demande une décision importante de la part du chef, celui-ci devra faire une réponse d’attente. Puis à l’écart, en dehors de la pression du face-à-face après réflexion et analyse de toutes les contraintes, une décision pourra être prise. Cela choquera le subalterne, au moins au début, mais évitera deux écueils courants : prendre une mauvaise décision qui ne prendra souvent en compte que l’une des facettes du problème. Mais surtout devoir revenir sur une décision déjà donnée à l’individu. Celui-ci ne comprendra pas et nous donnerons de nous-mêmes l’image d’un chef versatile.

La culture de l’email nous montre encore ses limites : nous avons tous eu des chefs ayant une " bonne idée " toutes les minutes ou prenant une décision grave par un simple " répondre à " sans avoir pris le temps de la réflexion. Et quelques minutes après, de recevoir un contre-ordre ou une annulation.

Mais " ne pas décider dans la précipitation " ne veut pas dire " ne pas décider du tout ". Le chef doit décider, il est payé pour cela, c’est sa fonction première de chef, quelle que soit la portée de ses décisions, quel que soit son niveau hiérarchique, à partir de l’instant ou il revêt ce titre. Décider ne veut pas forcement dire prendre des décisions stratégiques ou de très haute volée, la valeur de la décision ne se chiffre pas en millions de dollars. Elle se juge par sa cohérence, sa faisabilité, sa justesse. L’absence de chef qui décide est sans doute le mal le plus fréquent de notre société.

Par crainte, par lassitude, par lâcheté, le manager ne décide plus, laisse passer la tempête puis continue sa carrière. Décider, trancher, arbitrer, juger doit être le quotidien du manager sans quoi l’équipe partira à la dérive et aucun ne se reconnaîtra dans la structure dans laquelle il évolue. Il est parfois préférable de prendre une décision qui, avec le temps, s’avérera mauvaise plutôt que de laisser s’installer le désordre. La stratégie du désordre ne peut s’appliquer à bas niveau et encore moins à l’étranger.

A tout moment et en toutes choses. Il est fort aisé d’imposer des consignes strictes à son personnel, des horaires de travail, des comportements et de ne pas s’y tenir, sous le faux prétexte d’être Chef. Etre chef accorde des privilèges, certes, mais surtout des devoirs. En premier vient donc celui de suivre les consignes que l’on impose aux autres. Il est impératif de suivre cette règle pour une raison essentielle : être en mesure de reprendre les écarts de son personnel, en toute honnêteté intellectuelle, en pouvant regarder la personne dans les yeux et en pouvant dire " faites comme moi "

Il nous a trop souvent été donné de croiser des managers ne se pliant pas à ce principe simple et se trouvant par conséquent dans l’impossibilité de faire le moindre reproche sans se voir rire au nez et dire : " Alors pourquoi ne le faites-vous pas ? "

Un travers fréquent est de se plaindre de nos supérieurs. Cela ne pose pas de réels problèmes quand il s’agit d’une conversation de " comptoir " entre collègues de même rang, de même niveau hiérarchique. Mais cela devient dangereux de le faire devant ses subalternes. L’un de mes anciens m’avait dit un jour : " plus tu critiques - sous-entendu tes chefs - plus tu seras critiqué ". Il convient de toujours respecter cet adage.

La critique de ses chefs ne fera que masquer son propre manque d’autorité ou de compétence. A promettre sans pouvoir tenir, on critiquera son supérieur. A prendre des décisions hâtives et à revenir en arrière, on critiquera son supérieur. Mais face à son équipe nous resterons l’unique fautif.

A contrario, nous devons faire notre la décision de nos supérieurs, même si intérieurement l’on n’y adhère pas. Que penserions- nous de l’un de nos subalternes critiquant l’une de nos décisions devant son équipe ?

Cela peut paraître évident, mais on constate trop souvent des critiques ouvertes d’un chef à son subalterne devant l’ensemble de l’équipe. L’explosion du management par email est souvent la cause de ce travers via le " répondre à tous ".

Aucune critique ne doit être faite à chaud devant une assemblée. D’une part, elle ne sera souvent pas ou peu réfléchie car proférée dans le feu de l’action. Le manager n’aura pas pris le temps nécessaire à la vérification de toutes les causes de l’erreur que l’on reproche. On risque alors, avec du recul, de s’apercevoir que nous sommes la propre cause de l’erreur pour une consigne mal donnée, une procédure mal rédigée.

Mais surtout, en critiquant ou blâmant un subordonné, nous critiquons ou blâmons un chef. Celui-ci perd donc son autorité vis-à-vis de son équipe. Notre travail est de veiller à la bonne cohésion de l’ensemble et non de diviser et de créer l’anarchie. La stratégie de Sun Tzu n’est valable que pour affaiblir nos ennemis mais non pour renforcer notre autorité et la cohésion chez nos amis.

Quand on n’est pas sûr de pouvoir tenir sa promesse. Nous avons tous fait face à des comportements qui méritaient une sanction. Dans le feu de l’action, il est facile de lâcher : " Vous serez sanctionné, viré, cela va vous coûter cher... ". A l’inverse, lors des évaluations de fin d’année alors que les rapports entre niveaux hiérarchiques peuvent être plus proche, il est également facile de dire : " vous avez effectué une bonne année, vous avez eu de bons résultats, je vous promets une progression, un bonus significatif ". Mais hormis pour les cadres dirigeants, peu d’entre nous ont réellement la faculté de décider des avancements, des sanctions, des récompenses.

Promettre et ne pas tenir est sans doute le pire des actes que l’on peut faire en tant que chef. C’est l’assurance de passer pour un manager de peu d’envergure et pour un menteur.

Si la sanction ne vient pas, on perd notre crédibilité de chef, on passe pour un laxiste qui finalement ne tient pas ses promesses, on laisse ouverte la porte du désordre. Si la récompense ne vient pas, on va immanquablement se réfugier derrière l’argument que malheureusement, nos supérieurs n’ont pas voulu, il y avait d’autres personnes mieux placées, etc. Nous passons pour un chef qui n’a pas d'écoute de ses supérieurs. Ou pire encore, nous tombons dans le travers de la critique de ses propres chefs " qui n’y connaissent rien, qui changent d’avis trop souvent... ".

Dans un contexte international, le management d’équipes de convictions religieuses ou philosophiques, de moeurs très différentes est courant. Il n’appartient pas à " l’expat " d’y adhérer sous peine de passer pour un lâche, un " tropicalisé " avant l’heure. Le chef doit rester avec ses convictions mais toujours garder à l’esprit que la pluralité impose des contraintes à intégrer dans le fonctionnement de l’équipe, dans le management au quotidien.

C’est vrai également dans le management d’équipes de niveaux sociaux et scolaires faibles. Le chef devra alors adapter sa façon de faire, mais pas sa façon d’être afin que l’équipe puisse mener à bien le travail. " Il n’y a pas de mauvais exécutants, il n’y a que des mauvais chefs ", si l’équipe ne suit pas, il est toujours du ressort du chef de se remettre en question et de revoir sa façon de manager.

Pas facile quand on est jeune et que l’on vient de prendre un poste de responsabilité. Nos anciens nous observent, nos chefs nous challengent, nos subordonnés nous testent et tentent de profiter de nos faiblesses. Tous les instants sont risques de copinages excessifs de la part de l’équipe que l’on intègre. Chacun profitera avec hardiesse des moments de détente, repas et cocktails, pour entamer une discussion " amicale ", tenter de nous faire dire ce que l’on ne souhaite pas, ou de nous faire décider dans la précipitation. Le chef doit montrer une extrême vigilance dans ces moments-là.

Le travers contraire serait un isolement excessif, une froideur non naturelle. Mais là encore, pas de règle mathématique, pas d’équation. Il convient de juger et de garder l’esprit critique en toutes occasions.

Cela ne veut pas dire ne pas décider, bien au contraire. C’est le précepte le plus facile à suivre pour diriger une équipe dans de bonnes conditions mais qui peut conduire à bien des travers s’il est mal appliqué.

Les avis peuvent venir d’anciens, de collègues et de tous les subalternes. Il n’y a aucune honte et aucun abaissement à consulter un cariste sur la façon de bouger une palette. Au contraire, cela valorisera le travail de chacun. L’agent aura le sentiment, à juste titre, que son travail et ses compétences sont reconnus.

Tous dans l’équipe auront des expériences différentes, un vécu propre donc des avis différents. Il conviendra au chef de trier, de se forger sa propre opinion sur un problème donné. Il faut garder à l’esprit qu’indépendamment des avis que l’on aura reçus d’un coté ou de l’autre, la décision sera la notre et uniquement la notre. Le travers serait alors, en cas d’échec, de se réfugier derrière le " oui, mais l’on m’a dit ". Ce n’est pas une phrase de leader mais d’un pleutre n’assumant pas ses propres décisions.

Il est important de noter, là aussi, les relations cachées existantes dans un groupe et en particulier dans les régions où l’âge, l’appartenance à un groupe ethnique, clanique sont des critères d’autorité souvent plus forts que la hiérarchie imposée dans la société. Prendre l’avis d’un ancien, qui n’a apparemment aucun lien avec les membres de sa propre équipe peut s’avérer riche de retours ; celui-ci, encore une fois, se sentira valorisé et confortera votre autorité auprès des personnes sur lesquelles il a une autorité cachée.

On peut même chercher l’avis de nos chefs, dans certaines conditions toutefois. Les uns prendront cela comme de l’inexpérience, les autres comme de la faiblesse. Mais certains, les bons, sauront qu’il est préférable de venir demander un avis ou un conseil auprès d’une personne plus expérimentée que de partir sur une mauvaise décision qui risque de mettre en péril la fragile relation entre les individus d’un groupe.

C’est sûrement le précepte le plus difficile à suivre. A l’étranger, devant des situations que nous n’avons pas l’habitude de rencontrer en France métropolitaine, notre coeur aura tendance à s’amollir. Il est dur de dire que le subalterne aura tendance à profiter de la situation, de l’expatrié qui ne connaît pas les moeurs du pays ou les façons d’être pour tenter d’obtenir des avantages qu’il ne nous est pas permis d’accorder. Il faut garder à l’esprit que les règles de la structure dans laquelle on évolue sont imposées. Il nous faut les respecter.

Pour rejoindre le point " rester à sa place ", le cadre aura deux contraintes paradoxales : faire respecter les règles du groupe et respecter les us et coutumes locales. Le bon sens pourra nous aider à résoudre la plupart des conflits. Il est très important de s’appuyer sur les anciens, plus expérimentés. Obtenir leur avis permettra de trancher, même si c’est parfois dans le " sang ".

Toutefois, il faut veiller à garder une équité entre les individus qui peuvent eux-mêmes être de confessions ou de moeurs différentes. On rentre alors dans le " tout accorder à tout le monde " et l’on ne respecte alors plus les règlements de la société ou le " rien à personne " au risque de mener notre équipe à l’insubordination.

Comme nous l’écrivions au début, c’est le précepte le plus difficile pour lequel il n’y a pas de recette miracle, pas de blanc ou noir. C’est, de tous, celui qui doit être résolu avec le coeur avec la conviction d’être juste. C’est dans celui-ci que l’on retrouvera le chef, le leader qui restera suivi par ses subalternes grâce à ou malgré ses décisions.

Il est fort peu évident de toujours mettre ces quelques principes en oeuvre au quotidien et dans toutes les circonstances. Avec notre mode de vie, nos emplois divers, nos efforts peuvent devenir vains. La pression imposée par notre hiérarchie et par la société, nous contraint à des choix, à des arbitrages qui peuvent parfois nous faire déroger à ces " belles paroles "

Nous aurons tous tendance à trouver des excuses sur notre façon de faire peu scrupuleuse. La dilution des responsabilités renforce le coté inhumain du management. Peut-on encore appliquer ces règles dans un grand groupe ou dans une toute petite structure ?

Oui, assurément et quel que soit le contexte culturel dans lequel on évolue, ces fondamentaux devront rester dans l’esprit de tous ceux qui souhaitent se regarder en face et pouvoir regarder les autres.

Lionel Bonder, quinze ans d’expérience de terrain en Amérique du Sud, Afrique, Etats-Unis et Moyen-Orient dans le secteur pétrolier.

Frédéric Béal, quinze ans d’expérience d’encadrement en France, en Afrique et dans les DOM-TOM, dans l’Armée de Terre et dans le secteur pétrolier.

Nous proposons quelques consignes pour la gestion des emails. Ces règles ne sont pas dogmatiques. Elles ne sont qu’un simple aide-mémoire qu’il est souhaitable d’appliquer lors d’échanges importants avec les autres afin d’éviter tout déboire.

1. Ne pas copier ses subalternes dans un email à son supérieur : les relations et les rapports vers le haut ne regardent que vous. Vous devrez essuyer les plâtres d’un " répondre à tous " de votre supérieur un peu trop virulent. Vos subordonnés seront alors surpris de lire que vous aussi vous êtes " bahutez " par votre chef.
2. Ne pas copier deux niveaux supérieurs dans le même email : vous n’apprécieriez pas qu’un membre de votre équipe vous écrive et copie votre N+1. On n’a qu’un chef, même si ce n’est pas le bon.
3. Ne pas donner de consignes en direct à un N-2. Nous avons des N-1, ils sont là pour cela. Il convient d’asseoir leurs responsabilités et non de les court-circuiter. Si le N-1 ne transmet pas nos consignes, nous lui ferons remarquer en face-à-face. Ce sera un argument lors des évaluations annuelles.
4. Réfléchir avant d’écrire : une parole déplacée dans une conversation peut être oubliée. Un écrit déplacé ne s’oublie pas et restera gravé. De même, une consigne envoyée à la hâte par email aura beaucoup plus de mal à être modifier.
5. Les remarques très personnelles, appréciation, jugement sur la personne, ne doivent pas être envoyées par email. Le chef a le devoir d’être franc et le face-à face est le meilleur moyen pour évoquer une situation délicate. Cela évitera les longs échanges stériles.
6. Formaliser dans un rapide email, les fautes ou erreurs de nos subordonnés. Tout en restant très factuel, un email permettra de garder une trace et de mettre en garde. Il sera plus facile de sanctionner en ayant des " biscuits " dans sa poche. Celui-ci devra être accompagné par un entretien face-à-face.

Frédéric BEAL a été durant 12 ans officier dans l’infanterie. Jeune manager de terrain, il a d’abord encadré des équipes d’une trentaine de personnes de tout grade et tout âge en France, dans les Dom-Tom et à l’étranger. Puis il a occupé des fonctions d’encadrement, toujours, dans des postes administratifs. Il quitte l’armée à 33 ans et se reconvertit dans la Supply Chain. Il est employé comme manager dans une compagnie pétrolière en Afrique où il passé 5 ans. A 39 ans, il est toujours en Afrique, il travaille maintenant au Nigeria pour le groupe Total. Fort de cette expérience militaire, il applique les principes d’encadrement, mis en œuvre dans l’Armée, pour le management de ces équipes expatriées et locales.

Lionel Bonder a une longue expérience internationale dans la logistique et le management de chantiers dans le secteur pétrolier. (Azerbaïdjan, Russie, Congo, Colorado USA, Vénézuéla, USA, Costa Rica, Yémen, Nigéria)

Lionel Bonder et Frédéric Béal terminent actuellement un MBA à l'ESC Clermont dans le cadre d'un programme de formation continue.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Tous les cliniciens, qu’ils soient sociologues, psychosociologues ou psychanalystes, qui se trouvent aujourd’hui dans l’écoute et l’accompagnement des acteurs et des sujets en souffrance, constatent l’ampleur de l’anomie contemporaine, des destructivités à l’oeuvre dans le social, ce qui se traduit notamment par l’abolition de la Référence et la mise à mal de l’ordre symbolique (Legendre). Cette perception de la dissolution du lien social et de la perversion du lien narcissique que produisent les logiques économiques amène à identifier la spécificité contemporaine de la misère du monde (Bourdieu et al., 1993), et de la banalisation du mal (Dejours, 1998). La banalisation de l'injustice sociale, et l’énormité du coût de l’excellence (Aubert et Vincent de Gaulejac, 1991).

La transformation insidieuse et massive, non seulement des conditions de travail, mais de la vie quotidienne et des modalités du vivre ensemble se traduit par la production de dysfonctionnements, de souffrances et de pathologies de plus en plus massifs et généralisés. Ce sont en effet aussi bien les conditions nécessaires au Je pour exister (Aulagnier, 1979) que la cohérence du contrat narcissique et les modalités du vivre ensemble qui sont radicalement remises en question. Ce qui se donne à entendre dans l’espace de la cure comme dans les pratiques d’intervention ou de supervision dans les organisations, mais aussi dans l’espace de la formation, confronte le clinicien à la difficulté d’identifier et de situer les attaques sur les conteneurs, les processus et les liens à l’oeuvre dans les crises catastrophiques – institutionnelles, groupales ou personnelles – qui sont à l’origine de son intervention.

Ma pratique dans ce triple registre depuis plus de vingt ans m’a amené à penser que l’écoute des sujets en souffrance, l’élaboration des crises institutionnelles et la régulation des groupes ne pouvaient désormais se passer d’une contextualisation sociale historique, nécessaire notamment à la construction du dispositif faisant cadre et à l’élaboration du contre-transfert. La massivité des problématiques narcissiques et identitaires repérables non seulement dans l’espace thérapeutique, mais aussi dans l’ensemble des pratiques sociales, et singulièrement celles mises en oeuvre par les professionnels en charge de l’enfance, de la santé, de l’éducation et du travail social, implique la prise en compte radicale des problématiques d’appartenance (Rouchy, 1980 ; Rouchy, 1998), et des logiques d’emprise et de domination à l’oeuvre dans le social et les organisations (Enriquez, 1983 ; Enriquez, 1992 ; de Gaulejac et Roy, 1993)

Lorsque la forêt brûle, on ne peut plus se contenter d’observer la fumée ou de décrire le doigt qui désigne l’incendie. La difficulté de mise en travail des souffrances psychosociales contemporaines tient au fait que, au-delà des violences symboliques et réelles immédiatement repérables (chômage et licenciements, harcèlement, disqualification et contrôle répressif), les mécanismes et modalités des dominations et des exploitations à l’oeuvre apparaissent précisément, si l’on peut dire, largement impensables parce que difficilement figurables. C’est que la destructivité à l’oeuvre dans les logiques de la mondialisation libérale, diffusée notamment par l’impérialisme du modèle américain, et singulièrement le management sectaire, fer de lance du néo-libéralisme (Aries, 1997 ; Diet, 2001 ; Fournier et Picard, 2002) vise à interdire de penser la généalogie de la casse anthropologique à l’oeuvre et d’oser reconnaître la visée totalitaire en action dans les transformations agies, qui produisent la déliaison par une glaciation paradoxale.

Il convient en effet de penser, c’est du moins ce que je soutiens ici, que les effets de casse constatés ne sont rien d’autre que le développement logique du système capitaliste tel que Karl Marx l’avait précisément décrit dans la partie critique de son oeuvre et qu’il s’agit de nouvelles formes d’exploitation et de domination dans le contexte de la mondialisation néolibérale, spécifique de la modernité (GATT, FMI, OMC, OSCDE (Carnets de Commandes Etrangers), Europe de Maastricht). Les horreurs du " socialisme réel " – qui n’a jamais été, où qu’il soit apparu, qu’une prise de pouvoir tyrannique mettant en oeuvre, de manière volontariste et contradictoire avec les analyses marxistes, un capitalisme d’État – ne suffisent pas à invalider l’épistémologie dialectique, ni à effacer la destructivité de l’économie capitaliste et de la marchandisation généralisée.

La situation actuelle doit donc être identifiée comme la conséquence de la rencontre entre les logiques totalitaires des bureaucraties tyranniques nazie et stalinienne, la violence sans limites du libéralisme économique, le simplisme mécanique des technologies informatiques et la généralisation des normalisations cognitivo-comportementalistes.

Pour mettre en perspective la genèse de la situation actuelle et de ses conséquences anthropologiques, il est donc nécessaire de comprendre qu’elle est d’abord issue de la rencontre :
– de la logique du profit et de la rationalisation gestionnaire dans la ligne de Taylor et de Ford – des logiques totalitaires – les démocraties occidentales comme l’Union soviétique ont immédiatement intégré dans leur fonctionnement non seulement les personnes, mais les logiques qui ont présidé à la conception et au fonctionnement des camps de concentration –, modèle dénié de la rentabilité libérale ;
– du réductionnisme technologique issu du modèle informatique érigé en modèle pour la pensée et la décision ;
- enfin, du mécanisme comportemental visant, par le conditionnement, à produire des agents soumis, efficaces et exploitables dans et par des protocoles entièrement normalisés et susceptibles de contrôles et d’évaluations objectives.

Les idées dominantes étant celles de la domination, ce que je propose ici, dans une perspective anthropologique et clinique, comme bon à penser en choquera plus d’un, si du moins on se refuse à interroger le lien possible entre la mort de Dieu, la mort du Père, la fin de l’autorité, la crise de la culture et la mise en impasse de la transmission (telles notamment que F. Nietzsche, H. Arendt, A. Mitscherlich, G. Mendel et même ce " grand philosophe nazi " (G. Laval que fut M. Heidegger les ont théorisées) et les logiques délétères de la mondialisation libérale.

Dans une perspective résolument matérialiste, mais dialectique, soucieuse, à l’exemple de Freud, de prendre en compte l’ensemble de la réalité et de ne pas séparer le psychique du social, le primat de l’économique, l’idéal gestionnaire et les volontés d’emprise et de maîtrise au service des logiques du profit et de la classe dominante sont bien l’origine incontestable de la destruction programmée des organisateurs culturels et psychiques, c’est-à-dire non seulement de la mise à mal du lien social, mais de la destruction des structures anthropologiques ayant permis la construction de la subjectivité individuelle organisée par l’Oedipe, l’interdit et la culpabilité.

Dès 1997, A.L. Diet identifiait, à partir de sa clinique de psychanalyste, la spécificité des nouvelles souffrances à l’oeuvre dans le social et l’entreprise et repérait les méthodologies procédurales comme la cause qui, dans l’après-coup et le réel, engendrait les désarrois narcissiques et identitaires constatés chez ses patients.

Son travail princeps (" Reine, le management et la secte ", 2000), depuis lors largement confirmé dans les différents registres de la clinique, décrivait les résonances destructrices pour le sujet des logiques procédurales et expliquait les mécanismes à l’oeuvre dans la production de son aliénation, mais aussi la manière dont se déployait dans le formalisme des programmations la haine du corps, de la féminité et de la créativité, de la pensée et de la rêverie. Je reprends ici l’essentiel de ses analyses, idées et formulations, qui ont initié, éclairé et soutenu ma propre réflexion.

Ce que nous constatons aujourd’hui, dans la parole des sujets de plus en plus soumis à des paradoxalités dirimantes et à des doubles contraintes inélaborables, va de pair avec d’impensables conflictualités à l’oeuvre entre les exigences du social et la construction des sujets.

Les nouvelles pathologies, comme les souffrances professionnelles, réfèrent le plus souvent à l’impossibilité de structurer des valeurs et des choix dans un contexte où l’horizontalité sans profondeur, la promotion d’un égalitarisme de masse dans la jouissance de la consommation – bien entendu largement inaccessible aux membres de la classe dominée –, le culte paradoxal de l’image et du conformisme sous prétexte de respect des différences, aboutissent de fait à une mise en crise catastrophique des incorporats culturels et des appartenances (Rouchy, 1998)

La violence rationnelle des nouvelles formes d’exploitation prend précisément la forme de procédures qui, étayées sur les théories du conditionnement opérant et la connaissance précise des mécanismes de normalisation comportementale, se parent des prestiges de la technique et de l’efficacité des technosciences pour tenter de réduire les sujets, de manière systématique et volontaire, à l’état agentique décrit par Milgram à travers leur engagement dans des logiques qui leur échappent.

Dans ce contexte, le harcèlement moral, c’est-à-dire l’usage méthodique de la perversion narcissique, tend à devenir le mode de management dominant (Diet, 2000), mais prend subtilement l’apparence d’une rationalité méthodologique, ce qui permet la banalisation du mal décrite par Dejours, (1998). C’est désormais au nom de la science, de la technique et de la modernité qu’en silence on assassine.

L’érection des technosciences en référence axiologique se double d’un positivisme scientiste dont le cynisme souvent affiché dévoile sans fard sa soumission aux logiques de l’économie de profit. C’est ici que les propositions de Lebrun, (2001) démontrant comment le discours de la science permet, dans son principe et sa structure, l’éviction radicale du sujet marqué par le manque, la parole et le désir prennent toute leur valeur. En effet, la mise en place de procédures consiste d’abord à réduire le sujet, à réaliser dans le faire ou le discours ce que prescrit un énoncé où toute trace de sujet de l’énonciation a été détruite.

" Enfin, ces procédures produisent dans la pseudo-relation induite un évidement du sujet qui est présent sans être là, puisque tous les éléments qui constituent une relation vivante sont impitoyablement exclus par la procédure. Aucune des conditions décrites par P. Aulagnier pour qu’un Je existe n’est présente. Dans l’énonciation procédurale, le sujet est parlé par un autre, inidentifiable, il n’est pas sujet de son énonciation, et le projet qui l’assigne à la place où il est ne vise que son évidement comme condition de son efficacité " (Diet, 2000).

Dans la même ligne que ce que A.-L. Diet énonce dans ce numéro (p. 69 et suivantes), on peut remarquer que les procédures mettent en oeuvre une persécution sans visage à l’origine d’une fantasmatisation obligée, massivement produite dans une relation persécutive insituable. Ce sont les logiques du faire, avec leurs corrélats de contrôle et d’emprise, qui imposent ici au sujet une aliénation présentée comme la norme et la condition même de son existence sociale et de son identité professionnelle.

C’est ici la pure logique de l’emprise qui se met en oeuvre, mais il faut comprendre qu’elle s’inscrit dans l’agir, comme un fantasme non fantasme (Racamier, 1993), dans l’effacement de toute relation intersubjective – à la différence de la relation d’emprise, décrite par B. Doray, dans ses composantes obsessionnelles et perverses.

L’emprise de la technique vient ici prendre la place de l’autorité, l’idéal techniciste dans sa ritualisation formelle vise ainsi à produire l’opératoire (P. Marty) et Le Banal (Sami Ali, 1980) comme mode d’existence prescrit aux agents ou aux cibles des procédures, au risque économiquement calculé des somatisations et des dépressions que peut engendrer le terrorisme du " réalisme " de l’efficacité et de la gestion prétendument rationnelle, dans l’éviction de toute dette et de toute possibilité de transmission.

Les procédures apparaissent d’emblée comme radicalement différentes, aussi bien des procédures juridiques et de leur finalité de régulation symbolique que des protocoles scientifiques soumis à l’interrogation critique et à la vérification, qu’elles miment dans le faire-semblant de l’imposture. On est ici confronté aux logiques de la maîtrise anale et de la fantasmatique phallique.

La logique du faire fonctionne comme productrice de l’impossibilité de penser et même de figurer : l’agent voit son être réduit à son savoir-faire, lui-même évalué en termes d’efficacité et d’utilité, tandis que savoir et créativité se trouvent dans le même mouvement forclos et que l’appropriation identificatoire est remplacée par l’intériorisation forcée d’incorporats injectés sous contrainte dans et par la procédure elle-même.

La construction anthropologique qui tend du même coup à se produire dans le contexte social historique du néolibéralisme est la réduction du sujet de désir et de parole en quête de plaisir à un agent, être de besoin, voué à la jouissance, aliéné, dans le collage entre le réel et l’imaginaire, dans l’exil impensé des terres du symbolique.

Le règne de la procédure s’étend désormais à tous les domaines : de la prévention des risques à l’intervention militaire, de l’aide humanitaire à la feuille de route diplomatique, de la didactique à la victimologie, de la gestion des flux de la production au management et à la prise de décision. Jusqu’à envahir, aujourd’hui, le diagnostic médical et les prises en charge thérapeutique, la définition des objectifs, des tâches et des évaluations du secteur associatif.

Les procédures apparaissent donc comme un des moyens de mise en oeuvre des nouvelles formes d’exploitation dans une société libérale où les logiques du profit imposent de plus en plus à la classe dominante de développer les formes subtiles de la " barbarie douce " (Le Goff, 1999), en même temps que la surveillance et la répression policière pour maintenir sa domination des classes laborieuses, à nouveau perçues comme des " classes dangereuses " (L. Chevalier).

Comme nous le donnent à penser nombre de films de science-fiction, l’art percevant comme toujours les mouvements profonds qui affectent la condition humaine et la culture, nous sommes en présence d’une mutation anthropologique dont nous hésitons à prendre la mesure tant elle semble nous conduire à la généralisation d’un monde du " on ", sans désir ni culpabilité.

Le " on " de la procédure, qui exclut aussi bien le " nous "que le " je ", s’inscrit dans une logique de démétaphorisation et d’homogénéisation qui signe la haine du corps et de la pensée présente dans le social historique libéral : dans le monde numérisé, qui tend à effacer le monde iconique et le monde alphabétisé, ce dernier notamment étant historiquement support et moyen du symbolique, l’homme procédural agit dans le déni de sa condition.

Je me propose maintenant d’explorer les enjeux éthiques et psychiques de la procédurisation de l’existence subjective et sociale en abordant successivement les registres trans-, interet intrasubjectifs.

" Pour que l’égalité humaine soit à jamais écartée, pour que les grands, comme nous les avons appelés, gardent perpétuellement leur place, la condition mentale dominante doit être la folie dirigée " (G. Orwell).

À partir de leur origine militaire, les procédures – qui ont d’abord été la description détaillée des modalités pour réaliser l’objectif stratégique et liquider l’ennemi, ou rentabiliser au mieux l’exploitation et la gestion des déportés – ont, après un passage dans l’entreprise, dans la même logique du rendement et de l’efficacité, envahi l’ensemble des champs de la production de la communication et des relations humaines.

Du même coup, elles sont un des vecteurs privilégiés de l’abolition des différences entre le registre public et le registre privé et contribuent directement, par la mise en réseau des informations, à l’effacement de l’espace de secret nécessaire à la vie subjective et à la citoyenneté, alors que, par ailleurs, elles sont dans leur principe même productrices de clivage et de déni de réalité.

Les procédures technologiques tendent en effet à se substituer régulièrement aux régulations symboliques, dont le juridique était auparavant le garant et l’acteur ; leur technicité est directement porteuse non seulement d’attaques sur les liens et la pensée, mais d’une instrumentalisation qui vise – sous prétexte de modernité – la mise entre parenthèses du droit du travail et la liquidation des acquis sociaux, ainsi que la disqualification de la transmission culturelle.

Leur déroulement logique met en oeuvre la fin de l’histoire et vise la production du post-humain par l’effacement de la dimension historique et temporelle, la généalogie se trouvant remplacée par la pure déduction formelle réduisant la temporalité à une succession de moments discrets, mécaniquement enchaînés : la succession logique vient ici se substituer à la genèse et aux processus historique, social ou psychique.

La négation de l’histoire et de la dette généalogique vise la fabrication d’un post-humain sans dette ni filiation, dans la maîtrise répétitive du même dont le clonage apparaît comme la figuration la plus exemplaire. Dans tous les registres, en effet, la procédure vise à remplacer la genèse créatrice issue de la rencontre des différences par la fabrication normée d’un même standardisé.

Dans cette logique de la maîtrise anale, l’idéal informatique et communicationnel, comme mise en oeuvre d’une logique du plein sans manques, restes ni conflits, se trouve réalisé dans le faire, le déni du manque et de la dette, qui constituent le sujet humain.

Ainsi que Sfez l’a démontré dans sa Critique de la communication (1988) et son analyse de La santé parfaite (1995), les procédures de la modernité visent à produire, dans l’illusion de la maîtrise et d’un contrôle parfaits, un monde entièrement soumis aux logiques gestionnaires dans l’effacement radical de toute dette et de toute transmission.

C’est l’artificialité de la machine et la logique de son fonctionnement qui valent désormais comme paradigmes de la pensée humaine. Le déni du manque et la disqualification de la parole se redoublent et s’expriment dans l’attaque systématique de tous les " états d’âme " faisant apparaître l’existence d’un sujet.

La nécessité du faire, l’injonction de le mettre en oeuvre et les modalités de son effectuation viennent destituer le sujet de toute possibilité d’une position critique : comme l’avait en son démontré C. Grignon à propos de la domination symbolique et des modalités de soumission dans l’enseignement technique, c’est " l’ordre des choses " et l’obscénité du réel qui viennent, comme imposition de l’impossible, prendre la place des limites symbolisantes que construit l’interdit.

L’effacement de la subjectivité, réduite à l’adaptation mécanique aux exigences du réel perçu et à l’application littérale du programme, correspond très précisément au fantasme de la maîtrise anale, qui évite d’avoir à penser au mystère de la scène primitive en le réduisant à la question technique de la mise en oeuvre adéquate des moyens nécessaires à l’obtention d’un coït réussi.

Ce qui se joue là, dans le fantasme d’une maîtrise du manque comme du plaisir et l’évitement de toute conflictualité, se retrouve dans la réduction du politique à la pure gestion d’un réel naturalisé et, de fait, fondamentalement déterminé par l’économique : les enjeux de la prétendue gouvernance réduisent de fait les choix de société à la simple régulation de mécanismes prétendument exempts de toute idéologie.

L’effacement de la pensée et de l’efficience du politique en tant que tel s’avère à la fois le symptôme, la cause et la conséquence du développement de logiques technocratiques dont la technicité procédurale est le symptôme, le vecteur privilégié et l’agent le plus efficace.

Alors que précisément la déshérence de l’autorité du politique et l’effondrement des structures symboliques avèrent la crise de civilisation liée au développement du libéralisme et de la mondialisation, les procédures, dans la modalité bien connue du pompier pyromane, apparaissent à beaucoup comme le moyen de récupérer la maîtrise d’une dérive sociétale incontrôlée et de retrouver, avec la technique, les moyens d’une efficacité entièrement dominée, jusqu’à la transparence et au zéro défaut.

De ce point de vue, le contrôle de l’information et le travail en temps réel que l’informatique rend possible travaillent à la mise en place d’un panopticon technique permettant la réalisation indolore d’une emprise aussi insituable que totalitaire, puisque c’est le neutre qui fait ici référence.

Les procédures, dans leur déni du manque et l’évitement de tout conflit, remplacent ainsi l’interdit symbolique par l’impossible du réel et développent une logique du plein et un pragmatisme dont l’élan conquérant masque mal les fanfaronnades du déni de la castration et les violences qu’il légitime. Dans cette logique de la perversion, l’évaluation, dans ses modalités les plus régressives, vient prendre la place de la référence à des valeurs instituantes.

L’objectivation, si possible mesurable, la catégorisation aussi univoque que possible créent l’illusion d’une maîtrise à partir des dénis fondateurs qui prétendent évacuer l’individuation, la différence des sexes et des générations, la diversité des cultures, des expériences et des compétences.

La quantification, comme moyen, moteur et réalisation du réductionnisme normalisant, se constitue dès lors comme valeur de référence dans l’élimination de tout questionnement du sens et de l’intentionnalité présents dans les actions ou les situations.

Une fois entré dans la logique procédurale et normé par elle, un fait est un fait sans passé, contexte ni avenir, et l’appel au réalisme, voire à la raison, soutient la soumission aveugle au " petit faitalisme " (F. Nietzsche) qui signe la démission de la pensée et de l’éthique.

Les procédures réalisent donc l’unidimensionnalité identifiée par H. Marcuse. Elles visent à produire l’homogène et l’uniforme comme substitut opératoire et normalisant de l’universel et du partageable.

À titre d’exemple, le programme d’enrichissement instrumental (PEI) du professeur Reuven Feuerstein, méthodologie cognitiviste de normalisation de la pensée désormais identifiée comme avatar d’une matrice sectaire, prétend organiser la pensée et développer ses structures par la mise en oeuvre d’exercices formels, en deçà et au-delà de toute appartenance culturelle et de toute singularité subjective.

Si les cognitivistes eux-mêmes ont démontré l’inanité et l’inefficacité de la méthode, qui s’inscrivait par ailleurs dans une logique de marchandisation de l’éducation dans la ligne des directives de l’OMC, il n’en demeure pas moins que la diffusion d’une telle méthode dans l’Éducation nationale implique une remise en question radicale des valeurs instituantes de la République : l’imposture consiste, ici, à faire passer la neutralisation opératoire comme isomorphe ou équivalente à la neutralité laïque.

De la même manière, j’ai pu entendre un haut responsable du ministère du Travail expliquer sans sourciller aux étudiants d’un magister de sociologie qu’il avait mis en oeuvre, en marge des structures institutionnelles légitimes, un ensemble de procédures d’évaluation et de réorganisation des services que des vacataires embauchés dans des conditions illégales avaient pour mission de réaliser.

Les procédures en question, au service d’un ré-engineering manifestement d’inspiration néolibérale et sectaire, apparaissaient clairement comme le moyen de contourner les hiérarchies légitimes, de disqualifier les compétences établies et d’éviter tout affrontement conflictuel direct par l’imposition de nouvelles démarches de qualité transformant les professionnels en purs agents ayant à réaliser, sans en percevoir les finalités ni en maîtriser les modalités, des objectifs à eux imposés au nom d’une prétendue rationalité organisationnelle

Dans un cas comme dans l’autre – mais on pourrait à l’infini multiplier les exemples –, on voit se développer au grand jour une folie rationnelle qui érige en idéal la bêtise opératoire, la haine de la pensée et du sens, et le refus des " belles différences ". Les procédures s’inscrivent ainsi dans le pragmatisme acéphale véhiculé notamment par certains modèles économiques ou psychologiques anglo-saxons.

Elles sont en ce sens directement antagonistes à toute institution symbolique puisque leur fonction consiste à la remplacer par une logique opératoire désubjectivée. On mesure ici combien la pseudo-scientificité des procédures, qui confond simplicité et simplisme, constat et démonstration, réussite et légitimité, se trouve en complémentarité naturelle avec les mystiques et les intégrismes les plus rétrogrades.

Ce n’est pas un hasard si, tandis que l’éthique protestante a accompagné la naissance du capitalisme (M. Weber), les nouvelles sectes sont le supplément d’âme et le support idéologique de la mondialisation néolibérale (Diet, 1998).

Derrière la technicité affichée et programmée des procédures, se déploient sans limites les effets du discours dominant, et l’on reconnaîtra sans peine que les rationalisations diffusées par les médias – qui prennent prétexte des erreurs humaines pour prôner normativité et normalisation – n’ont d’autre but que de faire accepter aux citoyens et aux sujets la rentabilité, l’employabilité, la traçabilité et la subsidiarité comme les composantes inéluctables du devenir social et de la modernité.

Il s’avère donc que, dans le registre trans-subjectif, les procédures comme expression et moyen de la casse des structures symboliques, sont d’abord créées et instrumentalisées pour mettre à mal les structures instituées et les valeurs instituantes tout en évitant, par la grâce de l’invocation des technosciences et de la rationalité opératoire, toute possibilité de critique et d’affrontement direct.

Bien entendu, dans le même temps, elles se présentent, apparaissent et peuvent en partie fonctionner comme des recours et le moyen de faire face, par l’intégration de leur logique, aux angoisses archaïques libérées par la destruction des conteneurs symboliques. À la place du Père et de l’institution, la procédure et le mode d’emploi.

" Hier ist kein Warum " (Ici, il n’y a pas de pourquoi) : ainsi parlait un SS, cité par Primo Levi dans Si c’est un homme.

Nous avons vu que, dans le registre trans-subjectif, les procédures érigeaient en normes l’opératoire comme idéal du fonctionnement social, organisationnel et professionnel. Mais la prégnance du modèle informatique et l’illimité dont le discours de la science est structurellement porteur développent dans le même temps un déni de l’humanitude et de l’histoire qui impose l’éviction de toute dette et de toute appartenance : ils promeuvent du même coup l’individualisme libéral et son narcissisme d’auto-engendrement comme idéal.

L’effacement de la groupalité psychique se trouve immédiatement corrélée avec des modes de pensée, de travail et d’action où la pluralité des personnes, éventuellement couplée dans des mises en réseau fonctionnelles, aboutit en fait à la production d’une sérialité où l’homogène dans l’hétéronomie vient remplacer le dialogue des différences entre sujets autonomes.

Ce qui est alors à l’oeuvre, par et dans les procédures, n’est en aucune manière constitutif d’une groupalité productrice d’une copensée, d’une collaboration dans un sens commun partageable. Bien au contraire, y compris lorsque le leurre de la communication est systématiquement sollicité, tous, un par un, s’asservissent au même dans le déroulement métonymique d’un procès de significations qu’on ne peut ni ne doit à aucun moment mettre en sens et en commun.

L’entrée dans la procédure, si elle implique l’uniformisation des pensées et des actes, produit chaque sujet comme agent de la mise en oeuvre parallèle – et si possible synchrone du programme, mais elle exclut toute possibilité de collaboration subjectivée.

Les seules interrelations subjectives possibles et permises sont celles qui sont prescrites dans et par les procédures elles-mêmes, qu’il s’agisse de leur mise en place, de leur réalisation ou de leur évaluation. Dans ce registre, on aboutit d’ailleurs très rapidement à une inflation ubuesque amenant la création de procédures d’évaluation des procédures et la formation de contrôleurs de contrôleurs.

Cette mise en abîme comme dérive structurelle du processus procédural, qui évoque ici la folie rationnelle de la névrose de contrainte, signe l’absence de toute référence à un tiers symbolique.
Le " suivre à la lettre ", jusqu’à la compulsion ritualisée, est le complément naturel d’interactions intersubjectives que la procédure réduit au formalisme de la dépendance mutuelle ou du contrôle-évaluation-délation, l’ensemble étant toujours pris dans le formalisme d’un discours normé.

Dans cette mesure même, le discours interactif, tel qu’il est prévu et mis en forme dans les procédures, s’oppose à toute parole et devient le pur moyen du contrôle social et de l’emprise psychique. Ce n’est donc pas par hasard que les procédures imposent leur logique totalitaire par l’injection d’incorporats uniformisants à fonction de neutralisation des différences subjectives et culturelles, les gestes, les rituels et les signifiants communs incorporés ou introjectés réalisant les signifiants constitutifs de l’aliénation commune mais non partageable.

C’est dans ce registre d’une communication aconflictuelle, sans reste, manque ni autre, qu’il faut comprendre l’usage totalitaire des codes comme moyen et garant de l’enfermement des agents dans la logique qu’ils doivent promouvoir.

C’est pourquoi on retrouve ici l’usage de signifiants majeurs et l’imposition de novlangues identiques au jargon sectaire dans le but avoué de restreindre la communication entre les personnes à la seule réalisation de l’objectif opératoire, le fantasme de la maîtrise communicationnelle et de l’évitement de toute connotation permettant de parer à toute interrogation sur les liens présents ou absents, le sens et les finalités de ce qui semble s’échanger : " Ne voyez-vous pas que le véritable but d’une novlangue est de restreindre les limites de la pensée ?

À la fin, nous rendrons littéralement impossible le crime par la pensée, car il n’y aura plus de mots pour l’exprimer. Tous les concepts nécessaires seront exprimés chacun exactement par un seul mot dont le sens sera rigoureusement délimité. Toutes les significations subsidiaires seront supprimées et oubliées " (G. Orwell, 1984).

L’idéal procédural, comme dans les sectes, réduit la langue au code et exclut du champ intersubjectif toute expression subjective au profit d’un discours formel centré sur le faire et équivalent à un faire. Il s’agit bien ici de tuer toute capacité de rêverie et d’écraser l’espace potentiel. La réduction utilitariste du langage à un instrument opératoire destitue du même coup le sujet de la parole.

La rencontre avec l’autre et, à plus forte raison, la constitution d’un appareil psychique groupal ou la construction d’un groupe d’appartenance secondaire investi sont, du même coup, rendus impossibles. La réduction des échanges à la logique gestionnaire et l’investissement de la certitude opératoire comme défense contre l’angoisse n’empêchent pourtant pas le retour du dénié.

En effet, dans la logique opératoire de la procédure, si la responsabilité technique tend à effacer la possibilité même d’une culpabilité morale, l’erreur se transforme de fait rapidement en disqualification narcissique et, comme le remarque Melman (2002), le traumatique de la butée sur le réel vient prendre la place de la culpabilité référée à l’interdit symbolique.

Un des paradoxes de la modernité pourrait bien être que le réductionnisme technologique qui produit le sujet comme agent ne le dispense de la culpabilité que pour le confronter à la honte et à la menace narcissique. On remarquera d’ailleurs que, les affrontements idéologiques, les débats théoriques et les conflits intersubjectifs étant systématiquement évités, la rationalité procédurale donne lieu à un pédagogisme pervers comme nouvelle modalité de l’emprise.

Qui ne se soumet pas à la bêtise de la logique procédurale est censé être un imbécile qu’il convient d’éduquer pour autant qu’il n’est pas encore possible de le liquider physiquement. On reconnaîtra ici le discours de nos politiques et l’invocation magique, mais fort peu justifiée, d’un " réalisme " prétendument rationnel.

Par conséquent – et ce n’est un paradoxe qu’en apparence – les rationalisations procédurales comme discours de la certitude engendrent dans le même temps un terrorisme de la bien-pensance et du politiquement, éthiquement, pédagogiquement, scientifiquement correct.

Individuelle et individualisante dans son principe et son fonctionnement, la logique procédurale est dans le même temps négation en actes de toute singularité et, du même coup, processus insidieux de désubjectivation, notamment par l’instauration programmée de dénis imposés qui attaquent le sens de la réalité. Pensée unique, pensée inique, la procédure porte en elle sa propre inquisition.

À la place de la constitution d’un " nous ", porteur de conflictualité mais aussi de créativité, les logiques procédurales produisent la superposition de " je " clivés, isolés et morcelés, tenus ensemble par la ligature formelle du " on " opératoire. Dès lors, la mise en présence de sujets ne produit plus aucune rencontre, mais le simple agir et interagir des discours et des logiques dont ils sont porteurs et qui les traversent.

Le procès de Nuremberg comme celui d’Eichmann à Jérusalem ont précisément révélé les processus de soumission inconditionnelle propres à l’état agentique et l’absolue incapacité des acteurs de l’Holocauste de s’identifier, ne fût-ce qu’à minima, à leurs victimes, dans la mesure où ils obéissaient aux ordres et accomplissaient à la lettre les procédures de destruction dont ils avaient la charge.

Dans un registre heureusement sans aucune mesure avec l’horreur de l’Holocauste, on a vu l’hécatombe des troupeaux menée au nom du principe de précaution, les procédures hygiénistes servant ici, comme souvent, de prétexte pour servir d’autres logiques – bien entendu économiques –, à savoir l’élimination programmée d’un quota déterminé d’agriculteurs européens.

Mais ce n’est pas par hasard que, dans la parole des analysants, le spectacle médiatique des bûchers de l’hécatombe hygiéniste évoquait dans l’horreur les grandes pestes du Moyen Âge, les autodafés de la Sainte Inquisition et les crématoires des camps de la mort.

Le propre de l’agent de la procédure est qu’il n’a pas d’autre, qu’il agit en fonction d’une pensée non pensée, celle qui est externalisée et objectivée dans la logique procédurale elle-même, qu’il soutient et à laquelle il se soumet.

Mais, du même coup, l’engrenage des agirs logiquement structurés rend impossibles toute critique comme tout retour en arrière : l’extériorité de la logique procédurale vaut comme référence de la pensée et de l’action légitime à l’exclusion de toute prise en considération de ce qui échappe à sa logique ou ne rentre pas dans sa définition de la réalité. Une procédure ne se discute pas, elle s’exécute ; on peut même dire qu’elle est là pour empêcher tout dialogue intersubjectif et tout débat citoyen. " Mais les patrouilles n’avaient pas d’importance. Seule comptait la police de la pensée "
(G. Orwell, 1984).

" Il n’y a de choix pour nous qu’entre le semblant de la réalité et le réel de l’enfer " (Melman, 2002). La généralisation des procédures comme modalités prescriptives du penser et du faire tend à produire de manière inéluctable le formatage des sujets et la normalisation de l’ensemble de leurs comportements, quitte à ce que, de manière clivée, les affects et les fantasmes trouvent dans une fuite imaginaire, voire délirante, une problématique survie.

C’est ainsi qu’à Los Angeles, les informaticiens les plus pointus entendent, dans le bruit de fond de leurs ordinateurs, la voix des anges… La technicité procédurale ne se contente pas de détruire la rêverie et la créativité. Elle est tout aussi bien le moyen le plus insidieux d’attaquer les conteneurs, contenants et contenus de pensées spécifiques des processus secondaires propres à la rationalité critique.

Dans l’univers de la maîtrise anale, l’opératoire se redouble d’un délire impensé. Comme l’a remarquablement marqué J. Chasseguet Smirgel, (1971) dans son texte intitulé : " Le rossignol de l’empereur de Chine ", la maîtrise anale, qu’elle s’inscrive sur le versant obsessionnel ou paranoïaque, ne peut aller au-delà d’une fabrication du faux qui permet, certes, d’éviter la confrontation à la scène primitive et de contourner la menace de castration, mais qui ne peut en aucune manière soutenir la moindre création véritable, ni, en fait, une véritable compréhension et une transformation effective de la réalité.

Plus le sujet se soumet à la logique qui l’emporte et le protège des angoisses d’un désir personnel, plus sa pensée se trouve, de fait, mutilée et morcelée.

De ce point de vue, l’analyse faite par Aries (1997) des valeurs du fonctionnement et du management de la firme McDonald’s et de la scientologie comme " laboratoire du futur " montre combien le formatage procédural et la mondialisation normalisante sont la mise en actes et en oeuvre d’un déni de toutes les différences (âge, sexe, culture et compétences) pour tous ceux qui s’y trouvent confrontés, quelles que soient leur place et leur position à l’égard des dites procédures.

Il s’agit en effet de produire, à partir du contrôle normé des comportements, des agents absolument interchangeables et réduits à leur seul rôle de réali- sateurs des prescriptions formalisées ; c’est-à-dire que, dans le contrat narcissique pervers à l’oeuvre, la reconnaissance ne peut être obtenue que par la conformité à une exigence de soumission mécanique en elle-même et par elle-même, productrice de la déqualification et de la disqualification du sujet. Sous la procédure, toujours, la destructivité du paradoxe.

L’homme procédural, entièrement modélisé par ce qu’il met en oeuvre, ne peut s’opposer à aucune autorité humaine, puisque le contrôleur même qui le persécute est, comme lui, soumis à une logique normative qui le traverse, le contraint et le dépasse.

La fétichisation est structuralement spécifique de la logique procédurale, le quantitatif vient ici remplacer toute évaluation qualitative ou, plus exactement, le quantitatif est la seule dimension légitime et les différences dans ce seul registre se substituent à toute différenciation qualitative.

On est donc, ici, dans une logique du rendement qui permet l’objectivation évaluative, mais la maîtrise sphinctérienne en cause exclut toute possibilité d’une interrogation de sens et d’une position subjective accordant à l’autre, aux autres et à l’ensemble une existence autre qu’instrumentale.

Seuls comptent le calcul précis et la gestion rationnelle du nombre de " Stücke " qui rentreront dans le train, la précision des manoeuvres, la maîtrise de l’itinéraire et des horaires. Peu importe ce que recouvre le terme, le destin et la destination de ce qui est ainsi embarqué dans la perfection froide de la soumission aux ordres.

Les procédures, dans leur liquidation de toute interrogation subjective, et notamment dans leur contemporaine modélisation informatique, rendent désormais caduques les classiques distinctions entre les organisations bureaucratiques et technocratiques, dans la mesure où l’aliénation qu’elles mettent en place produisent de nouvelles figures de l’humain (de l’inhumain ? du post-humain ?) par la généralisation du script, c’est-à-dire de la réalisation prescrite de fantasmes non fantasmes (Racamier, 1993) qui tendent à transformer et déterminer l’ensemble des pensées, des sentiments et des comportements des sujets qui y sont soumis.

Ce qui risque donc de se réaliser à travers l’extension du mode procédural à l’ensemble des secteurs de la vie sociale et des pratiques privées et publiques, c’est la production programmée de cyborgs entièrement formatés par l’intériorisation des prescriptions inscrites dans la logique du faire et les discours désubjectivés dans lesquels ils sont pris.

On se souviendra ici de la géniale intuition de Charlie Chaplin dans Les temps modernes et de la façon dont le sujet, d’abord serviteur de la machine dans le travail morcelé propre au taylorisme, se trouve ensuite englouti par la mécanique du système et littéralement happé par l’engrenage – ce n’est pas par hasard qu’à propos des scripts de fantasme non fantasme et de leur transmission par contiguïté, Racamier, (1993) ; Racamier, (1995) parle d’engrènement – pour finir en humanoïde entièrement robotisé, accomplissant mécaniquement, sans pensée ni désir, les actes et les gestes censés permettre de maîtriser le temps et d’obtenir le meilleur rendement.

Ce que l’artiste nous permet de penser, c’est que la logique des choses et des discours sans paroles, lorsque l’agir vient se substituer au projet et au dialogue, avec leur risque et leur conflictualité dynamique, produit un conformisme dont la destructivité désubjectivante peut rencontrer dans le sujet son désir de non-désir, comme modalité mortifère de l’évitement de la castration, et le souhait d’une toute-puissance impersonnelle où l’illusion de maîtrise se paie du sacrifice de la subjectivité.

Le fétichisme de la procédure technologique désormais dominant, y compris dans les champs thérapeutiques et éducatifs, déresponsabilise le sujet mais le prive dans le même temps de toute possibilité de s’approprier sa pratique comme individu, professionnel ou citoyen. L’injection d’incorporats formels attaque sa capacité de penser, de tisser des liens et de désirer, et risque de le priver de son étayage sur ce qu’il a hérité et construit dans ses groupes d’appartenance primaires et secondaires.

C’est ainsi que j’ai dû, au cours d’une supervision, mettre en travail les certitudes d’une rééducatrice qui, présentant une histoire de cas, attribuait de manière magique l’évolution de l’enfant dont elle s’occupait au pur déroulement de la procédure didactique, effaçant par là même sa place et son rôle, jusqu’à ce que ses collègues lui rappellent l’importance et la qualité de son investissement et les modalités tout à fait personnelles de ses interventions dans le travail de mise en lien et en sens qu’elle avait accompli.

La mise en oeuvre des procédures tend donc à produire des sujets qui ne trouvent des possibilités de pensée et d’action que dans l’effacement de l’origine pulsionnelle, fantasmatique et intersubjective de leur pensée et de leur action. Dans le même temps, cet effacement de l’origine mutile le sujet de toute possibilité de projet et d’intentionnalité, les seules questions pensables se réduisant désormais à savoir ce que l’on doit faire, et comment, pour obtenir le meilleur résultat. L’arbitraire de la prescription-proscription se substitue à la confrontation aux limites symboliques.

On retrouverait comme exemples significatifs de cette évolution anthropologique, comme production de sujets voués à l’opératoire sur un fond de déni, l’ensemble des interrogations que peuvent susciter les questions contemporaines des biotechnologies (J. Testart, M. Vacquin), comme celles de la réduction de la sexualité aux questions techniques de la sexologie (D. Folscheid), quand ce n’est pas l’apologie pornographique des procédures de la jouissance.

C’est ici que l’on peut saisir, et précisément sur l’extension des procédures à ce qui touche au corps, au désir et au plaisir, la position perverse présente structurellement dans le réductionnisme comportemental et la mutilation de la pensée que représente l’opératoire comme effacement des différences, des conflits et de l’Histoire. Au fond, c’est l’humanitude et l’altérité interne et externe que les procédures visent à éliminer.

Elles sont, en ce sens, non seulement radicalement contradictoires avec l’idée régulatrice d’un humanisme critique et rationnel, mais, plus radicalement encore, porteuses d’un désir de destruction de l’humain et des conditions du sens.

Le désir de maîtrise qu’effectuent les procédures dans le contexte de la mondialisation libérale remet en cause radicalement ce qui s’est douloureusement construit dans l’Histoire, notamment dans la référence à l’idéal des Lumières auquel, faut-il le rappeler, S. Freud était attaché, et qui est le seul sol sur lequel puisse se maintenir l’éthique de la psychanalyse.

Avatar techniciste des totalitarismes, les procédures mettent en oeuvre un idéal de fourmilière où, sans restes, manques ou différences, la contiguïté métonymique serait censée assurer la paix civile par l’aliénation généralisée, et dispenser les sujets du risque du désir. Sous les apparences de la rationalité technique et scientifique, c’est l’obscène folie de la violence symbolique secondaire qui s’impose comme la norme indiscutée et indiscutable, et la mort de la psyché qui s’effectue dans la jouissance de la maîtrise.

Aux menaces que les logiques procédurales font peser sur le devenir de la subjectivité, à considérer l’importance des pathologies et des souffrances qu’elles produisent, le clinicien, et singulièrement le psychanalyste, qui sait reconnaître dans la visée du même la destructivité de la pulsion de mort, ne peut rester indifférent. Il est de sa responsabilité de travailler à lever la double contrainte énoncée par George Orwell : " Ils ne se révolteront que lorsqu’ils seront devenus conscients et ils ne pourront devenir conscients qu’après s’être révoltés. "

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Agrégé de philosophie, psychologue, docteur en psychopathologie et psychopathologie clinique, psychanalyste (CIPA), analyste de groupe et d'institution, (Arip, Transition et SFPPG), responsable de formation initiale et continue des enseignants, notamment spécialisés dans le cadre de l'Education Nationale (ENF de Rouen, CRFMAIS de l'ENF de Paris et l'IUFM de Paris), j'ai enseigné les sciences humaines cliniques (philosophie, psychopédagogie clinique et psychopathologie scolaire, anthropologie psychanalytique, théorie psychanalytique des groupes et des institutions , psychologie clinique et interculturelle) dans les universités de Rouen, Paris III, Paris V, Paris VII, Caen et Lyon II.

Ancien membre du C.A. du Collège de psychanalystes, et ancien président de l'ARIP, je suis aujourd'hui co-secrétaire général du CIPA, chercheur associé au CRPPC de l'université Lyon II, membre du comité de rédaction de la revue " Connexions " et travaille désormais à plein temps à mon cabinet comme analyste et superviseur, tout en poursuivant mes recherches sur l'aliénation, les logiques de la perversion, l'acculturation et les problématiques de la transmission et l'articulation des espaces psychiques dans une perspective complémentariste.

Intérêts, activités, recherches actuelles :
Poursuite des recherches sur la psychopathologie des liens, la souffrance au travail et dans les institutions, l'articulation du psychique au social-historique, l'emprise et les logiques perverses.

Conférence SFPPG le 16 Octobre, à Paris : " Déculturation et désubjectivation : souffrance dans la transmission " (Université Paris VII, site de Tolbiac).

Colloque " La partialité..." 23 0ctobre 2009 ; atelier: " Mondes superposés, incorporats et transmission " Université Lyon II

Rencontres-débats du CIPA , 28 Novembre 2009 " Devenirs de la Neurotica ? Traces et chair " (discutant) Paris (FIAP)

Séminaire CIPA : " L'aliénation, inconscient psychique, inconscient politique." Les deuxièmes mardis du mois, 21H/23 H, à Rouen, sous ma responsabilité.

Mots-clés :
Psychanalyse, épistémologie de la clinique, aliénation, emprise, perversion, incestualité, sectarisme,psychopathologie des liens, transmission,contre-transfert, acculturation , relation pédagogique, subjectivation.

Comme co-auteur :

P.Aulagnier, G.Bachelard, W.R. Bion, P.Bourdieu, G.Devereux, S.Ferenczi, M.Foucault, R.Kaes, F.Nietzsche, J.Puget, J.C.Rouchy, H.Searles...

Bibliographie Aux éditions Erès :

- Agir en clinique du travail.
- La Passion évaluative.
- Management et contrôle social.
- L'enfant et le religieux.
- Masculin-féminin, au-delà de la confusion des genres.
- Les Ambiguïtés de la relation d'aide.
- Groupes et liens de croyance.
- Pratiques de l'analyse de groupe.
- Modernité du groupe dans la clinique psychanalytique.
- Georges Devereux, une voix dans le monde contemporain.
- Adoption : de l'événement au processus.
- Les demandes éducatives dans le travail thérapeutique.
- Clinique et pédagogie.
- Clinique entre théorie et pratique.

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Théorie générale de la violence symbolique de Bourdieu
Lexique Bourdieusien
Définition de la violence par Martine Timsitt-Berthier - Neuro - Psychîatre
La notion de violence symbolique
Une playlist un peu discutable sur Dailymotion
Psychologie de la Violence - E-Book
La violence symbolique des intellectuels
Appropriation et marquage symbolique de l’espace : quelques éléments de réflexion de Vincent Veschambre
Violence symbolique - Parole sans frontières
Les sociologues critiques du capitalisme
La dialectique de la Violence physique/violences symboliques ; l'exemple de la violence ouvrière dans les années 68 par Isabelle sommier

" Hegel, Marx et Freud : de l’aliénation à la névrose de culpabilisation comme piliers du management et du travail en régime capitaliste " par Omar Aktouf, Ph.D., Professeur titulaire à HEC Montréal
Conférence " Fondements philosophiques de la direction " par Renée Bédard, Ph.D., Professeure invitée à HEC Montréal, Membre du centre humanismes, gestion et mondialisation
" L'éthique en gestion : transposition d'une idéologie ou philanthropie stratégique ? " - vidéo 1" par Fabien Durif, Ph.D., Professeur à l'université de Sherbrooke
" Quelle place à l'universel et à l'humain dans le domaine managérial ? " par Guillaume Blum, M.Ing. et M.B.A., candidat au doctorat, à l'ESG UQAM
L'oeuvre d'Omar Aktkouf sur le site de Jean Marie Tremblay - A consulter aboslument

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

On ne doit pas, dit-on, faire parler les morts. Mais on ne doit pas, non plus, se boucher les oreilles aux mots que nous adressent ceux qui sont sur le point de commettre - expression que l’on répète sans vraiment y réfléchir - " l’irréparable ". La vague de suicides que connaît France Télécom est d’une ampleur considérable : 24 suicides en 18 mois. Elle constitue aussi, selon nous, un symptôme d’un mal, d’une gravité qu’il importe de décrypter pour prévenir d’autres tragédies, peut-être plus importantes. C’est avec cette conviction que nous essaierons, dans ce texte, d’articuler, sans doute trop schématiquement, les éléments d’une analyse, en vue de lancer la discussion publique de fond que nous aimerions enfin voir s’engager.

Car, ce qui tient lieu aujourd’hui de débat, est très insuffisant. Les discours de réactions des dirigeants de l’entreprise sont inquiétants par l’aveuglement, volontaire ou non, qu’ils manifestent. Ils souhaitent faire entendre que les suicides ne frapperaient que des personnes déjà fragilisées dans leur vie privée, qu’il importerait donc de repérer pour prévenir le passage à l’acte. Jamais, ils n’expriment la prise de conscience de la part considérable de la politique de " gestion du personnel " menée, depuis plus de dix ans, dans les processus complexes aboutissant aux récents suicides. Les discours des représentants de l’Etat, visant à minimiser le phénomène (1), restent également en deçà l’enjeu. Rappelons-le, l’Etat est l’actionnaire principal de cette entreprise (26,97% du capital) (2). A ce titre, les représentants de l’Etat ont de véritables comptes à rendre aux citoyens mandataires, au sens où ils sont co-responsables de la politique menée à France Télécom.

Car il y a bien, au cœur de ce processus social, une véritable politique et non pas une simple épidémie, voire une " mode " (3). Même si ses conséquences en vies humaines brisées ne sont pas souhaitées, cette politique est orchestrée, délibérément et savamment, du haut vers le bas de la pyramide de l’entreprise, mais de façon toujours euphémisée, avec des mots techniques qui voilent la cruauté des situations subjectivement vécues, des mots qui jamais ne disent explicitement ce que cette stratégie vise réellement. Car ce qu’elle vise, c’est la fragilisation psychique de nombreux salariés. Le lecteur s’interroge, à juste titre. Par quelle rationalité étrange une grande entreprise peut-elle souhaiter rendre ses salariés psychiquement fragiles ? Comment ses dirigeants et ses cadres peuvent-ils apparemment renoncer à tout sens moral commun pour mettre en œuvre de telles opérations ?

Pour répondre à la première question, il faut d’abord saisir une donnée capitale : l’activité de la firme France Télécom, comme toute entreprise cotée en Bourse, est aujourd’hui tournée vers un objectif d’attractivité financière. A France Télécom, cet objectif semble dépasser en importance celui de la qualité des prestations offertes aux clients (celle-ci reste correcte, tant les agents ont gardé un idéal de qualité du service public). Cette finalité ultime d’attractivité découle de l’introduction en bourse de son capital, décidée par le gouvernement L. Jospin (la " Gauche plurielle "), en 1997. Le marché financier attend sans cesse des signaux positifs envoyés par la communication des entreprises. Pour voir le cours de son action monter et pour compenser l’effet négatif de quelques coûteuses acquisitions pour le moins hasardeuses, France Télécom a donc établi comme priorité d’agir sur un signal qu’adorent les actionnaires censés être rationnels (mais en réalité mimétiques) : la masse salariale et surtout le nombre de salariés. France Télécom, garde de son passé de service public, une main-d’œuvre compétente et sérieuse, mais nombreuse et en partie sous statut public. Les marchés financiers n’aiment évidemment pas les fonctionnaires, insuffisamment flexibles. Depuis 1997, le cœur de la politique interne France Télécom a donc consisté à tenter de s’alléger d’agents pourtant attachés à leur entreprise, à des fins de compétitivité boursière. Ainsi, l’an passé, la direction a officiellement exprimé son objectif de se séparer de 22 000 agents en trois ans. Le maître mot de l’opération (son cache-sexe, plutôt) est l’incitation. L’entreprise propose de multiples carottes (une somme d’argent pour quitter l’entreprise). Chaque matin, en ouvrant leur ordinateur, des milliers d’agents reçoivent un message leur demandant où en sont leurs démarches de " mobilité externe " (de départ de l’entreprise). Mais comme les salariés ne sont guère sensibles à ces carottes parce qu’ils restent globalement attachés à leur métier, et que les objectifs d’allègement sont massifs, elle en est venue à manier aussi le bâton ou, plutôt, un très savant et très systématique arsenal de bâtons souvent camouflés derrière de toues autres apparences, tendant à suggérer avec insistance aux salariés de quitter leur poste.

Ainsi, l’entreprise a érigé en loi la réforme permanente des organigrammes de travail. Chaque année, voire plusieurs fois par an, les salariés sont affectés, sans concertation préalable, à une nouvelle structure, dotée d’un nouveau nom ésotérique, de nouveaux titres qui le sont tout autant, de nouvelles tâches. Ils se voient attribuer de nouveaux collègues, du jour au lendemain. Avant même d’avoir compris ce qu’on leur demandait, avant d’avoir renoué des liens de coopération avec d’autres travailleurs, une nouvelle réorganisation arrive d’en haut : il faudra à nouveau s’adapter. Dans le même temps, la hiérarchie accélère la fréquence et l’intensité de l’évaluation individuelle. Le travail n’est plus vu comme le résultat d’une coopération, mais - alors que c’est scientifiquement complètement erroné (4) - comme la somme de contributions individuelles mesurables par le management, dont la fonction devient en toute logique la chasse aux agents faiblement productifs. La confiance nécessaire à toute coopération cède la place à la méfiance entre agents que l’on pousse ainsi, structurellement, à tirer la couverture à eux aux dépens de leurs collègues. Au bout de quelques années, les agents sont évidemment désorientés, mais aussi inquiets pour leur avenir, comme nous le serions tous, dans la même situation. Ils ne savent plus avec qui ils font équipe, ni même quel est le sens de leur travail, puisque le service à l’usager n’est plus une référence, ni même l’invention de solutions par la collaboration des savoir-faire de chacun. A leurs yeux, leurs supérieurs ne semblent avoir d’autres objectifs que de les " fliquer ", comme ils disent, de compliquer sans cesse la tâche des équipes de salariés. " Ils ne veulent pas que l’on connaisse trop bien notre boulot, ni qu’on s’implique mieux, ni qu’on s’entraide entre nous. C’est incroyable ! " (5).

L’objectif de l’entreprise - qui prend en charge, on l’a dit, l’intérêt pécuniaire de ses actionnaires (dont l’Etat) - n’est pas que le travail soit bien fait, mais bien qu’un maximum de salariés quittent l’entreprise. Les méthodes de désorientation collective ne suffisent pas. Alors, les responsables d’unités reçoivent, comme l’Observatoire du stress et des mobilités forcées (6) l’a mis en évidence, des objectifs chiffrés de départs volontaires par équipe. Il ne faut pas être grand clerc pour imaginer la conséquence logique de ce type d’injonction. La direction ne peut donc pas ignorer les conditions de ce qu’elle facilite dès lors à très grande échelle : le harcèlement moral et plus généralement encore le cercle vicieux du mépris. Les salariés de France Télécom constituent des victimes hélas particulièrement prédisposées pour ces processus pervers. En effet, la culture de cette entreprise était traditionnellement celle de techniciens scrupuleux, soucieux du " travail bien fait ". Dans cette culture, la mise en cause de leur compétence technique, acquise avec les années, constitue une offense considérable, potentiellement cause d’une grande douleur psychique. C’est donc paradoxalement le professionnalisme des agents de France Télécom qui se révèle leur talon d’Achille. Les recettes managériales vont amener, à tous les niveaux, à y porter leurs attaques ciblées. Le supérieur va en effet, au cours d’entretiens individuels rapprochés, répéter à l’agent qu’il n’est plus performant. Qu’il est dépassé par les évènements. Qu’il a fait son temps. Que la boîte va être généreuse quand même, et qu’on lui propose de commencer, à 45 ans, une carrière de commercial en agence, dans le département d’à-côté. Que les jeunes sont devenus meilleurs que lui. Qu’il ne va pas assez vite. Qu’il ne comprend pas assez vite. Que son " métier " (c’est-à-dire ses compétences multiples incorporées dans son organisme et son esprit au cours des années) ne vaut plus rien, à ses yeux. Le technicien est peu à peu anéanti psychiquement. Ce qui, par le travail, donnait l’une des consistances à sa vie, lui donnait une fierté, est réduit à néant par le mépris de la personne qui est la première référence intersubjective de son travail. Il ne vaut plus rien : tout le monde le lui répète. Il ressent un épuisement qui s’empare de son corps, à force de lutter, en vain, et de jamais ne se sentir ni " reconnu ", ni " à la hauteur ". Alors, il vaut peut-être mieux en finir.

S’il a été amené à se laisser convaincre de ce qu’on lui répétait à longueur de journée - qu’il ne valait plus rien - c’est aussi que le technicien n’avait plus, autour de lui, ses collègues d’équipe d’autrefois. Il aurait alors pu résister, en riant et se réconfortant mutuellement, aux mots si déstabilisants des chefs et aussi des collègues. Mais les uns sont tombés malades, d’autres ont été mutés d’office. Toutes les équipes soudées ont été sciemment démembrées par la hiérarchie, suivant les recettes proposées les sciences du management. La jalousie et l’égoïsme entre agents est stimulée et entretenue à coup de primes personnalisées. On se méfie maintenant les uns des autres, car on sait que, si l’autre craque, c’est bon pour soi, on aura un peu de répit, jusqu’à la prochaine fois. Ce contexte fait donc que la solidarité ne peut plus avoir cours. Alors que le travail était souvent un lieu de socialisation, il devient fréquemment une école de la méfiance (7). Si se préoccuper du bien-être commun devient suspect, choisir de devenir défenseur du personnel - un droit du travail pourtant fondamental et théoriquement protégé - est considéré comme un véritable acte de rébellion contre l’entreprise. Comme nous l’a dit une syndicaliste marseillaise, " les élus syndicaux, s’ils ne sont pas costauds mentalement, la Boite les persécute. On les engueule (…). On leur dit qu’ils sont des irresponsables, des espions. On les met dans un placard. On ne leur donne pas de part variable, de prime de fin d’année. Cela veut dire qu’ils ne valent rien, professionnellement. Tu vois, c’est une humiliation. Je connais plusieurs copains cadres et syndicalistes, eh bien, ils craquent " (8).

La réponse à la seconde question est encore plus cruciale. Comment les logiques économiques peuvent-elles imposer de telles dérives, sans résistance des acteurs ? Les cadres qui appliquent les mesures dictées par leur hiérarchie sont-ils tous des monstres sans morale ? Bien sûr que non. Il faut donc comprendre les conditions sociales de l’exercice du sens moral. France Télécom est devenue, depuis quelques années, un laboratoire de l’antipathie. L’antipathie s’oppose à la sympathie, qui se caractérise, elle, par une capacité de ressentir les affects et les émotions des autres. Dans les situations de deuil, on exprime notre sympathie aux proches du défunt. L’antipathie, telle qu’on l’entend ici, n’est pas la méchanceté, ni l’aversion. Elle oppose, terme à terme, au processus de «pâtir ensemble» (de la sympathie), un " pâtir séparément les uns des autres " (9), une indifférence délibérée et apprise, une volonté de ne pas partager d’affects avec autrui. Cette antipathie nous semble progressivement devenue une capacité professionnelle dont l’apprentissage est implicitement attendu par les gouvernements d’entreprise. Elle consiste par exemple à parvenir à dire d’une violence psychique envers un subordonné qu’elle n’est rien que " la contrepartie nécessaire d’un objectif opérationnel de réorganisation absolument capital à l’entreprise ". L’antipathie est donc devenue une forme de compétence valorisée à France Télécom comme dans beaucoup de grandes entreprises. Cette compétence a une valeur sonnante et trébuchante : plus on monte dans la pyramide de l’organigramme, plus les salariés ont acquis cette grande qualité : savoir fermer les yeux et les oreilles à la souffrance d’autrui, savoir cacher les existences humaines meurtries derrière des ritournelles souriantes et aseptisées : productivité, efficacité, compétitivité, excellence, modernisation, leadership…

Un manager, qui doit effectuer un " sale boulot " comme alléger son équipe de ce qu’on appellera pudiquement " deux unités ", ne doit pas se laisser submerger par l’affect, ni s’identifier à la personne victime de l’acte qu’il commet. Il apprend donc à refouler le sentiment d’empathie avec celui qu’il fait souffrir. Il s’exonère de sa responsabilité envers l’autre en se disant que cet autre n’est pas comme lui : l’autre est faible, il est malade, il est sûrement dépressif. Il s’interdit de s’identifier à cet autre. Il se dit, comme le confirment les témoignages exprimés dans nos entretiens et sur le site de l’Observatoire du stress : " De toute façon, je sais bien que je ne dois pas m’attendrir sur son sort, car si je commence, je deviendrai faible à mon tour. Je deviendrai suspect pour ma hiérarchie. Je me dis que je n’ai pas le choix. Que c’est le système et que je ne peux qu’y obéir… Un jour, peut-être, ne supportant plus la somme de mensonges que je me suis adressée pour me donner bonne conscience, ne pouvant plus expliquer à mes enfants en quoi consiste l’essentiel de ma préoccupation au travail, ne pouvant pas, moi non plus, confier à un collègue ce sentiment de dégoût et de honte de peur d’apparaître comme un maillon faible, je déciderai, moi aussi, d’en finir avec la vie ".

C’est cette logique terrible qui s’est enclenchée avec une ampleur proportionnée à la taille gigantesque de l’entreprise France Télécom. Les suicides et tentatives connus à cette heure ne sont qu’une partie des drames causés, à France Télécom, par les dispositifs que nous avons mis en lumière. Nous ne savons pas combien de dépressions ont été engendrées par ces systèmes d’une grande perversité, puisqu’il décourage l’attention aux conséquences des actes de chacun, qu’il vise à prévenir l’apparition des formes de sympathie entre collègues ou entre supérieurs et subordonnés notamment par le turn-over imposé aux cadres (jamais plus de trois ans au même poste). Un dernier exemple : " J’ai été en contrat d’apprentissage durant deux ans chez France Télécom T. J’ai fait 40 heures sans majoration pour heures sup’ durant 4 mois au lieu des 35 prévues. Lorsque j’en ai parlé, l’intimidation fut la réponse : " tu n’as pas les épaules pour travailler ici ", " tu n’arriveras à rien dans la vie avec ce comportement ", " ton contrat on n’en a rien à faire "... puis ce sont les heures des jours fériés qui ont été réparties sur les journées ouvrées afin de ne pas en perdre, toujours sans contrepartie financière. Je me suis plaint au DRH (…). Mon responsable (…) m’a convoqué : " tu as des problèmes privés qui font que tu cherches des histoires ici ? ", " je vais faire en sorte que tu ne fasses pas de vieux os ". J’étais en relation avec l’inspection du travail quand mes vacances aussi ont disparu : " c’est parce que tu as un contrat particulier qui fait que tu ne peux pas prendre tes vacances ". J’ai parlé de mes actions menées auprès de l’inspection qui me confirmait que rien de tout cela n’était possible, on m’a alors répondu : " ici tout le monde est au courant de ce que tu fais, tu ne trouveras personne pour te ramasser à la cuillère ", " je ne signerai pas tes dossiers de stage si tu n’arrêtes pas de suite ". J’ai reçu un prix à un concours interne régional, mon responsable s’est vanté d’avoir jeté l’invitation et a refusé de me donner mon prix : " ce n’est pas mérité ! ". Allant et rentrant du travail en pleurs, j’ai fini en arrêt de travail, comme huit de mes collègues qui ont par la suite utilisé le droit de retrait. J’ai vécu un véritable enfer " (10).

Ce qu’il importe aujourd’hui de saisir, c’est combien les suicides de France Télécom sont les résultats de l’exaspération de logiques à l’œuvre dans de nombreuses grandes entreprises. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, les conditions d’autres drames se préparent ailleurs, hélas. Nous pensons notamment à La Poste (11)

Le travail salarié traverse certainement aujourd’hui l’une des crises les plus graves de son histoire. Le problème n’est plus prioritairement, comme auparavant, celui de l’exploitation du prolétaire, même si la peur de tomber en bas de la société, de devenir SDF, est devenue une crainte commune, parfois utilisée à des fins stratégiques par le management. La financiarisation de l’économie articulée aux innovations des sciences du management a modifié radicalement la donne. Le travail est en train de perdre son sens aux yeux des salariés, l’apport de chacun n’y étant plus reconnu, la joie tendant à y disparaître. Le salarié est sous tensions contradictoires : on l’incite vivement à se donner corps et âme à sa mission, un beau challenge à relever. Mais, dans le même temps, on le considère comme parfaitement remplaçable par n’importe qui dès qu’il rencontre une difficulté. Son implication n’est pas respectée : une fois sa mission accomplie, son travail ne sera pas reconnu. Il sera souvent anéanti par une nouvelle stratégie d’entreprise, venue d’on ne sait où. Le salarié est pourtant sans cesse jaugé, évalué. On lui demande d’être à lui-même le juge de ses incapacités et échecs via le dispositif de l’ " auto-évaluation ". Il se retrouve souvent seul, la peur au ventre. On guette son moindre faux pas, on peut même être amené à s’en réjouir. Peu à peu, chacun tend à trouver ce fonctionnement tout à fait normal, tout à fait moderne même. " Il faut s’adapter à la réalité telle qu’elle est. La concurrence ne nous attendra pas " entend-on dire souvent, comme justification en dernière instance de cette indifférence, par ceux qui n’en sont pas - encore - victimes.

Pourquoi acceptons-nous passivement de voir saccagés les " cadres de coexistence " au travail, ces formes de coopération qui ne prétendent pas calculer l’apport respectif des uns et des autres car elles les habilitent ? Pourquoi ne nous battons-nous pas pour protéger ces modes d’être ensemble qui soutiennent, de façon déterminante, le si précieux et fragile " sentiment d’exister " de chacun (12) ? Pourquoi acceptons-nous ces véritables désastres d’écologie sociale et psychique (13), perpétrés par des techniques délibérées d’anéantissement des liens du " sentir ensemble " (la sympathie), qui s’avèrent au final dictées avant tout par des intérêts financiers de court terme ? Jamais ces derniers ne remplaceront nos cadres de coexistence sans lesquels, on le découvre toujours trop tard, la société devient parfaitement invivable. Les salariés de France Télécom font ainsi la difficile épreuve des conséquences de la disparition de ces précieux milieux d’affiliation par le mécanisme anthropologique vertueux de la reconnaissance réciproque, sous l’action conjointe et délibérée de politiques publiques et privées irresponsables. Puisse cette douloureuse expérience servir à tous de leçon de sociologie grandeur nature. Tant que l’importance de ce mécanisme anthropologique fondamental - c’est par la médiation du " nous ", de ce qui est commun, indivis, que nous pouvons avoir la chance de devenir quelque chose comme un " je " - restera systématiquement sous-estimée, sinon refoulée, dans notre culture occidentale, tant que l’on survalorisera le succès individuel de quelques-uns se singularisant de la multitude, tant que l’on pensera pouvoir " faire société " en faisant l’économie du tissu conjonctif primordial qui nous a donné accès aux sentiments, à la parole, à la pensée, à la confiance, et qui continue à chaque minute à nous l’offrir tant que nous sommes en vie, alors nous verrons abonder des apprentis sorciers - managers mais aussi élus, experts, etc. - continuant à faire le malheur des gens tout en affirmant œuvrer pour leur bonheur et leur liberté. En toute bonne conscience. Pour inverser la tendance, il ne s’agit pas de s’en remettre à une solution toute faite, mais plutôt à œuvrer à la confection de contrepoisons et d’outils, y compris intellectuels, permettant, sur les lieux de travail comme ailleurs, de sortir de cette impuissance collective où l’hégémonie du modèle individualiste nous a amené (14).

Le seuil d’alerte est donc aujourd’hui atteint quand notre société semble accepter d’ériger l’antipathie et l’indifférence comme des grandeurs dignes d’êtres encouragées. Même aux sommets de l’Etat, l’exemple est désormais donné. Notre société récompense - par le prestige, les promotions de carrière et les primes - l’insensibilité morale, la myopie intellectuelle volontaire, la capacité technique d’anéantissement psychique de l’autre par la disparition de l’empathie. Oui, si elle persévère à considérer comme " admirables " des conduites qui génèrent les cercles vicieux de la déliaison sociale mais aussi les ferments de la dislocation soudaine des liens économiques (15), notre société sera bien malade (16).

Tout compte fait, ceux qui ont quitté les vivants avec une juste idée de ce qu’est la vie en société étaient, peut-être, bien moins " malades " que ceux qui ont accepté d’être les complices de ces dispositifs proprement infernaux (17) inventés par le management. Ils étaient sans doute moins " malades " que ceux qui cherchent à minimiser l’ampleur du message adressé contenu dans leur acte. Car, en refusant de vivre dans un monde où l’on détruit, l’une à l’autre, les " parties communes ", ils nous parlaient sérieusement de la société telle qu’elle va. Ils s’adressaient à nous, qui détournons parfois le regard pour ne pas entendre et voir, en face, la réalité d’une machine sociale devenue assez folle pour dévorer ceux-là mêmes qui ont contribué à la fabriquer.

Cet article de Gildas Renou a été également publié sur le Revue du Mauss permanente - 29 Septembre 2009

(1) Le ministre du travail X. Darcos (17/09/09) considérait que ces chiffres, rapportés à l’effectif de l’entreprise, ne sont pas si graves.
(2) FR/finance
(3) Ce mot a été employé par D. Lombard, PDG de France Télécom, le 15 septembre 2009.
(4) Dejours, C., L’évaluation du travail à l’épreuve du réel. Critique des fondements de l’évaluation, Paris, INRA éditions ; 2003.
(5) Entretien avec Danielle, Saint-Brieuc, 2006 (GR).
(6) Voir le site : observatoiredustress ft.org : Cet observatoire a été créé à l’initiative de deux organisations syndicales (CFE-CGC et SUD-PTT). Il est animé par des médecins, psychologues et sociologues du travail. Notons que France Télécom a interdit à ses agents l’accès de ce site dans son réseau intranet. Ce lieu recueille de nombreux témoignages de salariés, dont la lecture importe pour quiconque souhaite comprendre le phénomène.
(7) Voir l’ouvrage essentiel de Linhart, D., Travailler sans les autres, Paris, Le Seuil, 2009.
(8) Entretien avec Fabienne, Marseille, 2007 (GR).
(9) L’organisation managériale de ce refus, au travail, du " partage des affects " - qui nous semble un élément fondamental de la condition humaine et de la vie en société - pourrait certainement être analysée de façon profitable avec les outils de la théorie du don de Marcel Mauss et de ses successeurs de la Revue du MAUSS.
(10) On peut lire ce témoignage sur le site de l’Observatoire du stress et des mobilités forcées à France Télécom, entre de nombreux autres.
(11) La question est brûlante d’actualité. Elle se pose, aujourd’hui même, dans le débat concernant l’ouverture du capital de La Poste, voulue par le gouvernement. On ne voit pas en quoi le mécanisme destructeur de pression aux " départs volontaires " qu’a connu France Télécom pourrait ne pas se reproduire, terme à terme, dans cette entreprise encore plus grande. Le représentants actuels des pouvoirs publics considèrent-ils que ces suicides à venir sont un " mal nécessaire " à une libéralisation marchande tout aussi " nécessaire " ?
(12) _ftn1... - Sur ces deux concepts fondamentaux, voir les travaux de François Flahault, notamment, " Comment l’homme peut-il à la fois être égoïste, bon et méchant ? ", Revue du MAUSS, n° 31 2008/1.
(13) Guattari, F., Les trois écologies, Paris, Galilée, 1989. Cet auteur a bien vu combien notre époque a besoin d’une pensée qui intègre une écologie des pratiques qui rendent vivable notre monde commun. Cette dimension a probablement cruellement manqué au mouvement syndical, toutes traditions confondues. Dans sa défense des salariés, le syndicalisme été désarmé par les puissantes techniques d’individualisation et d’évaluation développées par le management moderne, qui visent à détruire ce qu’on appelait les jadis " collectifs de travail " et qui sont presque systématiquement vus comme de possibles poches de résistance à la logique de l’entreprise.
(14) Comme le dit Alain Caillé à propos du contexte actuel de crise de l’économie, " c’est, en un mot, la dynamique sociale et démocratique qu’il faut alimenter en donnant au plus grand nombre - et pas seulement aux agents politiques, administratifs ou économiques, la capacité effective d’agir en sortant d’un état de minorité ".
(15) Ce sont en effet, mutatis mutandis, ces mêmes " conduites admirables " (et, à ce titre, grassement récompensées) qui ont, à partir du monde de la finance, généré la crise économique apparue à l’automne 2008.
(16) Voir l’ouvrage de Vincent de Gauléjac, La société malade de la gestion, (Seuil, 2005) qui présente, dans une perspective originale de sociologie clinique, une caractérisation fine des traits de l’idéologie gestionnaire.
(17) Pour une prise au sérieux des " agencements " discrètement mais hautement toxiques, que propose le capitalisme contemporains, voir l’ouvrage précieux de Pignarre P. & Stengers I., La sorcellerie capitaliste. Pratiques de désenvoûtement, La Découverte, 2007. Penser en terme d’agencement permet de sortir de l’indignation morale et de commencer à penser sérieusement les dispositifs qui conduisent des humains à de tels comportements

Qualification
Diplôme de l’IEP de Rennes (filière " politique & société ") puis DEA d’études politiques à la Faculté de droit et de science politique de l’Université Rennes-1.
Doctorat de science politique à l’Université Rennes-1 sous la direction de Bastien François (Professeur à l’Université Paris-1).

Thèmes de recherche
La sociologie de l’action collective et des mobilisations politiques.
Le syndicalisme des salariés français depuis 1970.
Les processus de politisation et de conflictualité sociale.
Les services publics et la redéfinition de l’action publique dans l’Union Européenne (spécifiquement dans le secteur des postes et des télécommunications).
Sociologie politique des affects et des émotions.
Les mises en formes savantes et ordinaires du " social " et du " politique ".

Enseignement
1996-1999 : Allocataire de science politique. Chargé de travaux dirigés à la faculté de droit et de science politique (Droit constitutionnel, DEUG, 1 ère année) à l’IEP de Rennes (Etudes politiques, 1 ère année).
1999-2001 : ATER à la faculté de droit et de science politique de l’Université Rennes-1, Département de Science politique. Enseignements en licence et maîtrise de science politique : " Histoire de la vie politique française " (cours de Th. Séveno, MCF en science politique), " Construction de l’espace public en Europe ", " Sociologie politique " (cours de Ch. Guionnet, MCF en science politique)
2001-2005 : Enseignant en sciences sociales et sciences de l’informations et de la communication à l’Ecole Spéciale Militaire de Coëtquidan (‘Saint-Cyr’). Premier bataillon (dernière année du cursus), option " communication ".

Valorisation
2000-2004 : Animation de l’axe " identités et mobilisations " du CRAPE, avec Lionel Arnaud, 2002-2005. Animation ou co-animation de séminaires de recherche avec des chercheurs invités, dont Stéphane Beaud (Université de Nantes), Philippe Corcuff (IEP de Lyon), Bernard Pudal (Université Paris-X Nanterre), Laurent Thévenot (EHESS).
Mars 2007 : " Les traditions d’études du syndicalisme des salariés en France et en Suisse. Quelques repères ", séance du séminaire du CRAPUL, Institut d’Etudes Politiques et Internationales de Lausanne sur syndicalisme helvétique, discussion avec Bernard Degen, historien, professeur à l’Université de Bâle (CH), coordonnateur de La valeur du travail. Histoire et histoires des syndicats suisses, Lausanne, Publications Universitaires Romandes, 2006 (traduction de Vom Wert der Arbeit. Schweizer Gewerkschaften – Geschichte und Geschichten , Zürich, 2006).

Responsabilités professionnelles
Coordonnateur avec Lionel Arnaud de l’axe Identités et mobilisations politiques du CRAPE, 2001-2005.
Élu doctorant au conseil de laboratoire du CRAPE : 2001-2005.
Organisateur (avec Lionel Arnaud, MCF en sociologie à l’Université Rennes-1) des journées d’études : " Les effets identitaires des institutions ". Elles eurent lieu en deux temps : le 29 avril 2004 (titre : " Les territoires de l’identité. Symboles et situations " et le 13 mai 2004 (titre : " Esprit de corps, appartenances professionnelles et mobilisations ". Lieu : CRAPE, Institut d’Etudes Politiques de Rennes.
Contributeur à la " revue des revues " du périodique Politix. Sciences sociales du politique.
Participation au projet collectif " Formation syndicale (Formasynd). Socialisations et apprentissages militants dans les syndicats de salariés français " bénéficiant d’un contrat avec l’Agence nationale pour la recherche (ANR) dans le cadre des programmes thématiques SHS 2006. Ce programme est coordonné par Nathalie Ethuin (CERAPS, Université Lille-2).

Principales publications
2003 a : " L’institution à l’état vif. Sociabilités et structuration des groupes dans un syndicat de salariés ", Politix, n°63, 2003, p. 53-77.
2003 b : A propos de “ Nick Crossley, Making Sense of Social Movements ”, Political Studies Review, 1 (2), p. 200 et s.
2004 : " L’expérience de la situation. Quelques repères sur la description ethnographiques des mondes sociaux ", in ROBERT-DEMONTROND Philippe, dir., Méthodes d’observation et d’expérimentation, Editions Apogée (collection ‘méthodes de recherche en sciences humaines et sociales’), pages 135-170.
2005 : " Désappareiller la politique. Syndicalisme de contre-pouvoir et dévaluation du politique ", in ARNAUD Lionel, & GUIONNET Christine, dir., Les frontières du politique. Enquêtes sur les processus de politisation et de dépolitisation, Rennes, Presses Universitaires de Rennes, pages 111-144.
2007 : " Sociabilité(s) " in FILLIEULE Olivier, MATHIEU Lilian & PECHU Cécile, dir., Dictionnaire des mouvements sociaux, Presses de Sciences-Po, 2007 (à paraître).

Les salariés de France Télécom : le don, le contre-don et l’entreprise : Un article de Laetitia Pihel
L'ouvrage téléchargeable de Marcel Mauss, (1923) , Essai sur le don : Forme et raison de l'échange dans les sociétés archaîques

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Les annonces répétées de plusieurs suicides (Peugeot, Thales, France Télécom) mettent bien en évidence l'importance de la vie émotionnelle dans les organisations. Les collaborateurs ne sont pas de simples ressources qu'on peut solliciter à volonté, indéfiniment comme des machines. Ce sont des sujets sensibles habités par des affects d'autant plus intenses que les systèmes de management sollicitent en profondeur leur intériorité.

Ces drames témoignent que le travail ne se réduit pas à un simple gagne-pain. C'est un lieu où " chacun joue son identité " (Enriquez, 2002) et plus encore l'estime de lui même. C'est surtout ce dernier point que nous aimerions explorer dans cet article car il semble bien que l'importance de celui-ci soit largement ignorée.

Dans un souci d'opérationnalité, nous proposons quelques définitions simples de l'Estime de Soi, plus particulièrement issues des ouvrages de Rosette Poletti.

Estime de soi :
L'Estime de soi est le résultat du regard qu'une personne porte sur elle-même : sur son apparence physique, sur ces compétences, sur ces réussites professionnelles et personnelles, sur la richesse de sa vie affective.

Confiance en soi :
La confiance en soi repose sur une identification pertinente des ressources nécessaires pour faire face à la diversité des situations de l'existence humaine.

Affirmation de soi :
C'est la capacité de prendre sa place avec bienveillance et fermeté au milieu des autres, de communiquer clairement, d'accepter et de refuser.

Image de soi :
C'est ce que la personne perçoit d'elle même

Idéal de soi :
Ce que la personne souhaiterait être

Concept de soi :
La vision globale : image de soi, soi idéal et estime de soi

Selon les psychanalystes, elle relève d'un double processus " imaginaire " :
- Elle se construit dans le regard de l'autre (Lacan). C'est en effet à partir de la reconnaissance que les autres nous accordent que nous pouvons concevoir que nous avons une valeur.
- Elle s'élabore aussi dans la comparaison que nous faisons entre ce que nous imaginons être et ce que nous souhaiterions être, en d'autres termes entre notre Moi et notre Idéal du Moi (Freud).

La problématique de l'Estime de Soi apparait donc comme indissociable de la question du Narcissisme. Les auteurs sont nombreux à avoir tenté de déchiffrer ce concept sans d'ailleurs parvenir à une vision homogène. (Freud, Grunberger, Balint, Klein), etc.

Freud distingue le narcissisme primaire et le narcissisme secondaire. Le concept de narcissisme primaire doit être compris comme " un état précoce où l’enfant investit toute sa libido sur lui-même " (Laplanche et Pontalis), le narcissisme secondaire serait l’intériorisation de l'amour exprimée, notamment par la mère; il constituerait l’un des fondements essentiels du psychisme, comme le montrent les états découlant de la carence ou privation de cet amour (Bowlby, Spitz et d’autres), à l'origine du symptôme de l'hospitalisme (mort prématurée du nourrisson).

L'apparition du narcissisme serait un des " moments fondateurs, qui se caractérise par l’apparition simultanée d’une première ébauche du Moi et son investissement par la libido " (Laplanche et Pontalis). C'est en effet en commençant à s'aimer lui-même (narcissisme primaire) et en intégrant l'amour de l'Autre (narcissisme secondaire), en particulier des parents et surtout au départ de la mère que l'enfant peut prendre conscience de lui-même.

Pour la psychanalyse, l'amour de soi est constitutif des structures profondes de la personnalité dans la mesure où il permet d'assurer la liaison entre les différentes parties éparses du Moi. Il assurerait une sorte d'enveloppe contenante et protectrice pour le Moi. Didier Anzieu l'assimile à un Moi-Peau dans le sens où il protègerait le Moi en garantissant toujours un minimum d'amour inconditionnel de soi qui permet la vie.

Par imaginaire, il faut préciser qu'il ne s’agit pas seulement de simples représentations mentales. La dimension imaginaire est toujours éprouvée par le sujet émotionnellement. Dans un rêve, les images que nous fabriquons ne sont-elles pas toujours vécues émotionnellement ? Elles sont chargées de désir, donc d'Eros. L'estime de soi n'est pas en effet un processus cognitif qui se réduirait à une simple activité mentale. C'est un processus imaginaire qui met en relation le Moi et l'Idéal du Moi. On s'évalue par rapport à un Idéal. Chaque fois qu'on s'en rapproche, l'estime de soi augmente ; quand on s'en éloigne où s'en détourne, l'estime de soi diminue, voire disparait.

Si la psychanalyse met l'accent sur les processus intrapsychiques, le philosophe allemand Axel Honneth met en évidence l'importance de la reconnaissance sociale dans la construction de l'estime de soi. Il identifie 3 sphères distinctes qui participent à la construction de l'estime de soi :
1°) La sphère de l'amour
2°) La sphère des relations légales
3°) La sphère de la solidarité

Honneth s'inspire directement de travaux d'Hegel pour qui " la conscience de soi n'existe que parce qu'elle existe pour un autre que soi " et de ceux de Mead pour qui " Quand un soi apparait, il implique toujours l'expérience d'un autre ".

La sphère de l'amour renvoie à l'intime; elle comprend " toutes les relations primaires qui, sur le modèle des rapports érotiques, amicaux ou familiaux impliquent des liens affectifs puissants entre un nombre restreint de personnes " (Honneth). Ce sont elles qui permettent de se concevoir comme sujet dans la mesure où " les réactions de leurs partenaires, les amènent à penser qu'ils ont une valeur unique pour leur environnement social " (Ibid). Les relations intimes produisent la confiance en soi. Le sujet peut se fier à lui-même puisque d'autres qui ont une valeur affective à ses yeux se fient à lui.

La sphère légale relève du droit. Il s'agit ici de la reconnaissance juridique de la personne en tant que sujet de droit. L'individu dans une société à des droits et des devoirs. Il a donc une responsabilité morale qui le conduit au respect, respect de soi mais aussi respect de l'autre en tant que membres d'une communauté instituée.

La sphère de la solidarité est " conditionnée par des relations d'estime symétrique entre des sujets individualisés et autonomes ; s'estimer en ce sens c'est s'envisager réciproquement à la lumière des valeurs qui donnent aux qualités et capacités de l'autre un rôle significatif dans la pratique commune " (Honneth : 2002).

Pour Honneth on voit combien la formation de l’identité de la personne est tributaire des relations de reconnaissance dont la constitution est forcément de nature sociale (intersubjectivité) :

" C’est seulement lorsque les personnes sont effectivement reconnues comme porteuses de besoins affectifs, comme sujets égaux dans une communauté juridique auxquels reviennent des droits, et, enfin, comme détenteurs d’aptitudes pratiques contribuant à la reproduction de la vie commune, qu’elles peuvent développer un rapport pratique à elles-mêmes nourri des qualités positives de l’autoréalisation. Celle-ci prend alors la forme de trois types distincts de rapport à soi, relatifs aux sphères normatives de la reconnaissance : la confiance en soi, le respect de soi et l’estime de soi. On a ainsi " un réseau de différentes relations de reconnaissance, à travers lesquelles les individus peuvent à chaque fois se savoir confirmés dans l’une et l’autre des dimensions de leur autoréalisation ". L’établissement effectif de ces différentes modalités de la reconnaissance ne va cependant pas de soi puisque des situations de déni de reconnaissance sont très courantes. Elles prennent des formes différentes selon les sphères : les personnes peuvent être atteintes dans leur intégrité physique, être exclues des droits ou encore se sentir niées dans leur valeur sociale. Ces différentes atteintes à la reconnaissance entraînent une expérience du mépris qui affecte négativement le rapport à soi des personnes concernées. On assiste alors à la dissolution de la confiance en soi en tant que personnes dignes d’affection, à la perte du respect de soi comme membres d’une communauté d’égaux en droits, et à la perte de l’estime de soi comme sujets contribuant par leurs pratiques à la vie commune. De telles privations de la reconnaissance sont à l’origine d’expériences morales négatives puisque les sujets concernés se voient refuser les conditions d’une formation positive de leur identité ". (La société du Mépris, Axel Honneth, 2006)

Alain Penin, Nathalie Lemaire, Anne-Marie Favard introduisent une notion intéressante en parlant de vulnérabilité narcissique ; l'Estime de Soi n'est pas en effet un processus définitivement stabilisé. Elle est le résultat d'une interaction entre le sujet et le monde. Selon la solidité de la structure initiale, résultant de l'éducation et les évènements rencontrés dans son histoire, elle peut subir des aléas, voire des altérations, des blessures qui peuvent générer de la souffrance.

La répétition de situations d'échecs, le manque de récompenses, de feedbacks gratifiants par rapport à des efforts fournis peuvent aussi conduire peu à peu à une perception négative de soi-même, de son environnement et de l'avenir.

Chacun n'a pas la même résistance aux aléas de l'existence comme les séparations ou les deuils qui peuvent compromettre dans certains cas de façon durable la confiance en soi. Cet affaiblissement étant, dans certains cas, susceptible de provoquer des épisodes dépressifs pouvant parfois se compliquer d'intentions de suicide se traduisant ou pas par des passages à l'acte.

Lorsque l'estime de Soi n'est plus suffisante, les pulsions de mort ne sont plus contenues. La rupture avec les idéaux peut-être tellement douloureuse que l'individu préfère quitter la vie pour ne plus avoir à subir la douleur de ce désespoir.

Winnicott compare les structures psychiques d'un individu à un noyau et la personnalité sociale à l'écorce. Si le noyau a une faille et si l'écorce s'est altérée sous l'effet des chocs de la vie, les pulsions agressives peuvent ressurgir et déclencher des processus d'automutilation.

Détruire l'Estime d'autrui est certainement plus facile que de contribuer à la développer. Les managers devront être vigilants sur certains points :
- Manager n'est pas se défouler : une expression trop spontanée de ses émotions peut-être ressentie comme une violence par les collaborateurs.
- Transférer sur ces collaborateurs le stress vécu par le manager.
- Fixer des objectifs inatteignables peut mettre le collaborateur dans l'impossible, donc dans l'échec.
- Ne pas fournir aux collaborateurs les ressources et l'autonomie de décision qui leur permettraient d'atteindre les objectifs.
- Rendre illisible ses attentes.
- Emettre en permanence des signes de reconnaissance négatifs.
- Etre avare de signes de reconnaissance positifs.
- Pratiquer l'humiliation en public ou en privé.
- Exiger de ses collaborateurs une soumission inconditionnelle.
- S'acharner sur certains collaborateurs en les transformant en bouc-émissaire.
- Entretenir une trop grande distance hiérarchique avec les collaborateurs.
La liste est loin d'être close. Chacun pourra l'enrichir selon ses expériences.

Il n'y a évidemment pas de conséquences fâcheuses quand ces comportements managériaux sont occasionnels, mais c'est leur répétition et leur production inconsciente qui les rendent pathogènes.

http://www.4tempsdumanagement.com/video/

Les managers sont coincés entre le marteau et l'enclume. Ils sont placés dans une double contrainte. D'un coté, ils sont chargés par leur direction de faire exécuter des stratégies auxquelles ils ont de moins en moins participées, d'un autre, ils sont aussi dans l'obligation de respecter leurs collaborateurs qu'ils côtoient tous les jours. Si les stratégies ne sont pas pertinentes, ils peuvent avoir des demandes impossibles et exercer une violence sur leurs collaborateurs.

Cette situation paradoxale ressemble curieusement à celle du double-bind développé par Bateson. L'expression " double-bind " signifiant " coller ", " accrocher ", deux obligations qui se contrarient en s'interdisant mutuellement. Gregory Bateson l'exprime ainsi : " Vous êtes damné si vous le faites, et vous êtes damné si vous ne le faites pas ". Une retranscription proposée est : si tu ne fais pas A, tu ne survivras pas, ne seras pas en sécurité, n'auras pas de plaisir, etc.) Mais si tu fais A, tu ne survivras pas, ne seras pas en sécurité, n'auras pas de plaisir, etc.

Ce dilemme peut aussi être imagé par l'histoire de l'âne de Buridan sommé de choisir entre un sac d'avoine et un baquet d'eau dans l'exemple de l'âne de Buridan. Pour arriver à une situation de double contrainte il faudrait par exemple que l'âne sache qu'il est contraint à boire et à manger, mais qu'il sache aussi qu'il est battu quand il boit parce qu'il ne mange pas, et qu'il est battu quand il mange parce qu'il ne boit pas. Les cadres sont souvent placés l'objet de telles situations : On leur demande d'être " autonome ", mais ils doivent évoluer dans un système hyper défini par les outils de la qualité et du contrôle de gestion. On leur demande d'être" participatifs", mais on est très exigeant quant aux résultats.

Pour la sociologue Celine Desmarais , le manager est donc au cœur d'un système où chaque partie prenante (actionnaires, clients, direction, collaborateurs) a des attentes différentes, ce qui ne peut que générer des conflits de rôle. Ces attentes sont fondamentalement inconciliables. A cela s'ajoute un ensemble de règles (Qualité, Sécurité) et d'outils du management (Management par objectif) qui viennent compliquer la relation.

Dans un tel contexte, elle estime que le rôle du manager est donc essentiellement de traduire et de réguler les contradictions. Il s'agit d'articuler les acteurs entre-eux. Il doit pour cela, expliquer à chaque partie prenante les enjeux des uns et des autres. La parole est ici essentielle.

Cette fonction de traduction nécessite des compétences d'interprétation, de communication et de conviction qu'il faut mettre en œuvre avec chacune des parties prenantes. Le sens n'est pas créer à priori mais chemin faisant par ses actions, ses communications. C'est à lui de donner une ligne directrice entre toutes ces pressions contradictoires et de tenter en permanence de mettre les attentes des uns et des autres en synergie.

Il lui faut pour cela, faire une sélection de l'information et une synthèse entre tous les points de vue pour en tirer le dénominateur commun minimum. Il ne s'agit ni d'être un bon " petit soldat " de la direction, " un yes men " comme le dirait le professeur Novara ni le " bon petit copain " qui aura tendance à privilégier la qualité de la relation avec ses collaborateurs.

En tant que traducteur, tout l'exercice doit consister à trouver la juste distance entre les subordonnées et la hiérarchie. Cela suppose une distance vis à vis des prescriptions de l'organisation et les jeux des collaborateurs.

Cette activité de traduction peut être rendue difficile soit par les contraintes de l'organisation soit par la personnalité du cadre. Une conception trop rationalisante et trop verticale de l'organisation laissera peu de marge de manœuvre. L'autre facteur de cette impuissance à traduire peut-être liée à l’incapacité du manager lui-même, du fait de son histoire, à trouver la bonne distance.

Si les doubles contraintes ne sont pas identifiées par le manager, il peut alors entrer en souffrance et produire des comportements pathologiques qui pourront se caractériser soit par de la violence dans ses relations avec autrui soit par de la violence retournée contre lui-même sous forme de dépression profonde.

Pour sortir de cet ce " nœud " (Ronald Laing) qui constitue un enfermement, l'intervention d'un tiers peut être salvatrice pour lui permettre de comprendre les doubles contraintes dans lesquelles il est placé et trouver la bonne distance. La parole est ici encore la meilleure solution pour trouver un compromis supportable entre le travail prescrit et le travail réel.

Un problème sérieux se pose quand les injonctions sont impossibles à mettre en œuvre. Quand l'obéissance est un devoir, la rébellion est-elle un droit ?

La relation de subordination s'inscrit dans une obligation de respect de l'autorité. Un subordonné est lié par l'obligation d'obéir à sa hiérarchie. Dans ce cadre, l'obéissance est un devoir. Cela rejoint la conception kantienne de l'obéissance qui estimait qu'il était impossible de ne pas obéir à l'Etat. (Cf. Métaphysique des mœurs).

Cette injonction dont la source est juridique, est renforcée par la tendance naturelle que chacun homme tisse avec l'autorité. Cette réalité anthropologique a été surtout confirmée par la fameuse expérience de Stanley Milgram

Cette expérience a été menée dans les années 50/60. Elle visait à s'interroger sur la difficulté de concilier les impératifs de l'autorité avec la voix de la conscience. Stanley est parti des comportements mis en œuvre par les nazis dans les camps d'extermination lors de la guerre de 1940. Il a posé l'hypothèse que ceux-ci ne relevaient pas d'une agressivité fondamentale mais d'une soumission à l'autorité qui amenait le sujet à " banaliser le mal " et adopter une attitude totalement schizoïde en attribuant à la seule autorité, la responsabilité de ces actes. Il en a conclu qu'il existerait chez l'homme une " propension naturelle à se soumettre à l'autorité et à se décharger sur elle de sa propre responsabilité ".

La disparition du sens de la responsabilité est la conséquence la plus grave de la soumission à l'autorité. Chez un grand nombre de sujets, la soumission à l'autorité peut l'emporter sur l'éthique et l'affectivité. L'extermination des juifs par les nazis reste un exemple extrême d'actions abominables accomplies par des milliers d'individus au nom de l'obéissance.

Certains managers commencent à prendre conscience des limites du rôle ambigu dans lequel les organisations peuvent les placer. Cela peut parfois les mettre en contradiction avec leur propre système de valeur et générer des tensions extrêmes qui se traduiront par des actes de rébellion. Ce sont les sociologues David Courpasson et Jean-Claude Thoenig qui ont tentés de déchiffrer à travers 8 portraits les motifs qui poussent certains cadres à refuser de collaborer avec certaines injonctions. Le passage à l'acte s'opère essentiellement quand la sphère privée n'est plus respectée. Par sphère privée, il faut entendre à la fois l'invasion temporelle et psychique du professionnel sur le personnel ou quand il est demandé au sujet des actes trop éloignés de ses convictions profondes.

Pour ces auteurs, la rébellion ne devrait pas être considérée comme négative car elle est souvent à l'origine du changement. Elle manifeste en tout cas, que l'on arrive peut-être à l'épuisement d'un système. Il est intéressant de noter que les rebellions qui ont marqué l'histoire de France sont apparues lorsque le " pouvoir semblait nuire au peuple " (Locke - Traité du gouvernement civil). Le site je resiste.com recense de nombreux actes de résistance qui laissent à penser que certains cadres commencent très sérieusement à s'interroger sur l'ambiguïté de leur complicité avec un système actionnarial de plus en en plus insatiable.

Nous avons proposé de positionner les comportements managériaux autour de 2 axes : La Loi et la Foi. En privilégiant de façon radicale un axe plutôt qu'un autre, on crée des pathologies du lien social, sources de souffrance.

Confrontés à une compétition impitoyable et à des exigences de rentabilité élevée, les acteurs peuvent être amenés à se concentrer davantage sur la Loi au détriment de la Foi. La crispation sur la Loi les enferme sur la seule dimension des résultats. Mais en se focalisant exclusivement sur ceux-ci, on en arrive à des formes de négation de "l'élément humain" (W.Schtuz). Axel Honneth assimile cette opération à une " réification " de l'individu qui devient une simple variable économique. C'est sans doute dans cette prise de conscience que se trouve aujourd'hui Didier Lombard, PDG d' Orange lorsqu'il affirme qu'il faut désormais travailler autrement. Cette nouvelle orientation paraît évidente quand on connaît l'importance du lien social dans l'entreprise France Télécom historiquement marquée par une culture de service public.

Le changement de comportement des managers ne peut reposer sur de simples bonnes intentions. Elles ne résisteraient pas longtemps à l'intensité des paradoxes évoqués précédemment. Pour redonner du lien il faut simultanément intervenir à plusieurs niveaux :
1°) D' abord au niveau stratégique en trouvant des activités complémentaires à plus forte Valeur Ajoutée. Nous avons montré à plusieurs reprises qu'il existe un lien évident entre une stratégie fondée sur la compétitivité hors prix et la réduction de la souffrance au travail. En d'autres termes, que la création de valeur ajoutée n'est proportionnelle à l'effort fourni mais à l'intelligence de l'action mobilisée.
2°) Former les managers aux techniques de l'empowerment qui mettent l'accent sur le potentiel humain en insistant sur des thèmes que nous avons déjà évoqués :
- L'effet Pygmalion
- Les positions de vie
- Les signes de reconnaissance
- La régulation des émotions collectives
- L'amplification négociée et progressive des responsabilités

Finalement, toute la difficulté ne consiste-t-elle pas à considérer que les collaborateurs sont avant tout des personnes et non de simples ressources comme les sciences de gestion orthodoxes ont eu sans doute trop tendance à nous le faire croire ?

Sitographie :
Elements de psychanalyse
La narcissisme
Bibliothèque de la psychanalyse

La souffrance des cadres
Quand les cadres se rebellent
Le site de CFE-CGC - A voir absolument
Je résiste.com
Pourquoi 4 millions de cadres en ont marre (lexpansion.com)
La maladie du gestionnaire
Le salaire de la souffrance

Suicide:
Infosuicide
Si vous pensez au suicide, lisez ceci
La crise suicidaire
Suicide -Wikipédia

Qu'est-ce que le harcèlement moral ?

Plusieurs cas de harcèlements morals chez DHL

La solidarité syndicale et la médiation de l'inspection du travail : une solution pour sortir de la violence managériale

Un canular de Jean-Yves Lafesse qui illustre de façon hilarante la puissance symbolique de l'autorité

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

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