Nous vous proposons une démarche en 7 étapes tirée du séminaire Templus, désormais accessible en E-Learning. Pour mettre en route le podcast, cliquez sur la barre ci dessous. Le fichier mp3 est également téléchargeable en cliquant sur la petite flèche en bleu à droite de la barre.

La procrastination consiste à remettre systématiquement au lendemain une tâche, une activité, un projet, ou un objectif. Cette attitude problématique est particulièrement génante lorsqu'il s'agit de choses importantes.

Pour en sortir, une démarche en 7 étapes bien identifiées :
1°) Définir des buts " SMART ".
2°) Les visualiser souvent en les affichant sur des post-it placés dans des endroits stratégiques.
3°) S'engager publiquement en en parlant à son entourage personnel ou professionnel.
4°) Prendre conscience des pensées " créaticides " en les notant sur un carnet.
5°) Identifier les habitudes néfastes en matière d'organisation personnelle et de gestion du temps.
6°) Faire chaque dimanche soir ou lundi matin son plan de semaine en intégrant des micro-activités ou RV avec soi- mêmes ou avec d'autres en lien avec l'objet de procrastination.
7°) Faire son plan de journée chaque jour en faisant comme à l'étape 6.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Le terme de " néolibéral " est de plus en plus utilisé pour qualifier nos économies, nos organisations et parfois même nos consciences (Pierre Dardot, Christian Laval, 2009).

C'est essentiellement au philosophe anglais du XIXe siècle Herbert Spencer, que nous devons le développement de cette théorie qui propose d’étendre Darwin et son concept de " sélection naturelle " à d’autres champs, notamment sociaux.

La thèse principale du néolibéralisme repose sur le fait que c'est le marché et la libre concurrence qui permettront le développement des économies, des sociétés et des individus. Le rôle de l'Etat n'est pas neutre. Il doit intervenir pour favoriser les conditions de la libre concurrence.

Bourdieu dans un article célèbre " L'essence du néolibéralisme " rédigé dans le Monde Diplomatique en 1998, s'attaque vigoureusement à cette représentation du monde qui place les individus en compétition les uns avec les autres et produit une nouvelle forme d' aliénation : un individu totalement consacré à l'atteinte de ses propres intérêts, incapable de penser le " Bien Commun ". Voici ce qu'il déclare en 1998 de façon prémonitoire dans ce texte :

" La mondialisation des marchés financiers, jointe au progrès des techniques d’information, assure une mobilité sans précédent de capitaux et donne aux investisseurs, soucieux de la rentabilité à court terme de leurs investissements, la possibilité de comparer de manière permanente la rentabilité des plus grandes entreprises et de sanctionner en conséquence les échecs relatifs.

Les entreprises elles-mêmes, placées sous une telle menace permanente, doivent s’ajuster de manière de plus en plus rapide aux exigences des marchés ; cela sous peine, comme l’on dit, de " perdre la confiance des marchés ", et, du même coup, le soutien des actionnaires qui, soucieux d’obtenir une rentabilité à court terme, sont de plus en plus capables d’imposer leur volonté aux managers, de leur fixer des normes, à travers les directions financières, et d’orienter leurs politiques en matière d’embauche, d’emploi et de salaire.

Ainsi s’instaurent le règne absolu de la flexibilité, avec les recrutements sous contrats à durée déterminée ou les intérims et les " plans sociaux " à répétition, et, au sein même de l’entreprise, la concurrence entre filiales autonomes, entre équipes contraintes à la polyvalence et, enfin, entre individus, à travers l’ individualisation de la relation salariale : fixation d’objectifs individuels ; entretiens individuels d’évaluation ; évaluation permanente ; hausses individualisées des salaires ou octroi de primes en fonction de la compétence et du mérite individuels ; carrières individualisées ; stratégies de " responsabilisation " tendant à assurer l’auto-exploitation de certains cadres qui, simples salariés sous forte dépendance hiérarchique, sont en même temps tenus pour responsables de leurs ventes, de leurs produits, de leur succursale, de leur magasin, etc., à la façon d’" indépendants " ; exigence de l’" autocontrôle " qui étend l’" implication " des salariés, selon les techniques du " management participatif ", bien au-delà des emplois de cadres.

Autant de techniques d’assujettissement rationnel qui, tout en imposant le surinvestissement dans le travail, et pas seulement dans les postes de responsabilité, et le travail dans l’urgence, concourent à affaiblir ou à abolir les repères et les solidarités collectives."

L'observation attentive du vécu subjectif des acteurs dans les organisations montre qu'il n'est plus possible de rester sourd à une interrogation plus politique sur les fondements anthropologiques du management moderne.

4 articles témoignent de ce nouveau questionnement dans nos recherches :
1.24 Comment résister au quotidien à la violence des organisations dites néolibérales ?
2.24 Le Manager en action : 10 points clés pour le management d'équipe
3.24 La Valeur Client : Le cas des entreprises du luxe en période de crise
4.24 Acharnement procédural et disparition du sujet

Une dernière précision avant de commencer votre lecture : désormais les textes des articles sont également disponibles en version audio. Vous pouvez donc les écouter en podcast où vous voulez, quand vous voulez. Il suffit de cliquer ou de télécharger le fichier MP3 qui se trouve en fin de page.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Tous les cliniciens, qu’ils soient sociologues, psychosociologues ou psychanalystes, qui se trouvent aujourd’hui dans l’écoute et l’accompagnement des acteurs et des sujets en souffrance, constatent l’ampleur de l’anomie contemporaine, des destructivités à l’oeuvre dans le social, ce qui se traduit notamment par l’abolition de la Référence et la mise à mal de l’ordre symbolique (Legendre). Cette perception de la dissolution du lien social et de la perversion du lien narcissique que produisent les logiques économiques amène à identifier la spécificité contemporaine de la misère du monde (Bourdieu et al., 1993), et de la banalisation du mal (Dejours, 1998). La banalisation de l'injustice sociale, et l’énormité du coût de l’excellence (Aubert et Vincent de Gaulejac, 1991).

La transformation insidieuse et massive, non seulement des conditions de travail, mais de la vie quotidienne et des modalités du vivre ensemble se traduit par la production de dysfonctionnements, de souffrances et de pathologies de plus en plus massifs et généralisés. Ce sont en effet aussi bien les conditions nécessaires au Je pour exister (Aulagnier, 1979) que la cohérence du contrat narcissique et les modalités du vivre ensemble qui sont radicalement remises en question. Ce qui se donne à entendre dans l’espace de la cure comme dans les pratiques d’intervention ou de supervision dans les organisations, mais aussi dans l’espace de la formation, confronte le clinicien à la difficulté d’identifier et de situer les attaques sur les conteneurs, les processus et les liens à l’oeuvre dans les crises catastrophiques – institutionnelles, groupales ou personnelles – qui sont à l’origine de son intervention.

Ma pratique dans ce triple registre depuis plus de vingt ans m’a amené à penser que l’écoute des sujets en souffrance, l’élaboration des crises institutionnelles et la régulation des groupes ne pouvaient désormais se passer d’une contextualisation sociale historique, nécessaire notamment à la construction du dispositif faisant cadre et à l’élaboration du contre-transfert. La massivité des problématiques narcissiques et identitaires repérables non seulement dans l’espace thérapeutique, mais aussi dans l’ensemble des pratiques sociales, et singulièrement celles mises en oeuvre par les professionnels en charge de l’enfance, de la santé, de l’éducation et du travail social, implique la prise en compte radicale des problématiques d’appartenance (Rouchy, 1980 ; Rouchy, 1998), et des logiques d’emprise et de domination à l’oeuvre dans le social et les organisations (Enriquez, 1983 ; Enriquez, 1992 ; de Gaulejac et Roy, 1993)

Lorsque la forêt brûle, on ne peut plus se contenter d’observer la fumée ou de décrire le doigt qui désigne l’incendie. La difficulté de mise en travail des souffrances psychosociales contemporaines tient au fait que, au-delà des violences symboliques et réelles immédiatement repérables (chômage et licenciements, harcèlement, disqualification et contrôle répressif), les mécanismes et modalités des dominations et des exploitations à l’oeuvre apparaissent précisément, si l’on peut dire, largement impensables parce que difficilement figurables. C’est que la destructivité à l’oeuvre dans les logiques de la mondialisation libérale, diffusée notamment par l’impérialisme du modèle américain, et singulièrement le management sectaire, fer de lance du néo-libéralisme (Aries, 1997 ; Diet, 2001 ; Fournier et Picard, 2002) vise à interdire de penser la généalogie de la casse anthropologique à l’oeuvre et d’oser reconnaître la visée totalitaire en action dans les transformations agies, qui produisent la déliaison par une glaciation paradoxale.

Il convient en effet de penser, c’est du moins ce que je soutiens ici, que les effets de casse constatés ne sont rien d’autre que le développement logique du système capitaliste tel que Karl Marx l’avait précisément décrit dans la partie critique de son oeuvre et qu’il s’agit de nouvelles formes d’exploitation et de domination dans le contexte de la mondialisation néolibérale, spécifique de la modernité (GATT, FMI, OMC, OSCDE (Carnets de Commandes Etrangers), Europe de Maastricht). Les horreurs du " socialisme réel " – qui n’a jamais été, où qu’il soit apparu, qu’une prise de pouvoir tyrannique mettant en oeuvre, de manière volontariste et contradictoire avec les analyses marxistes, un capitalisme d’État – ne suffisent pas à invalider l’épistémologie dialectique, ni à effacer la destructivité de l’économie capitaliste et de la marchandisation généralisée.

La situation actuelle doit donc être identifiée comme la conséquence de la rencontre entre les logiques totalitaires des bureaucraties tyranniques nazie et stalinienne, la violence sans limites du libéralisme économique, le simplisme mécanique des technologies informatiques et la généralisation des normalisations cognitivo-comportementalistes.

Pour mettre en perspective la genèse de la situation actuelle et de ses conséquences anthropologiques, il est donc nécessaire de comprendre qu’elle est d’abord issue de la rencontre :
– de la logique du profit et de la rationalisation gestionnaire dans la ligne de Taylor et de Ford – des logiques totalitaires – les démocraties occidentales comme l’Union soviétique ont immédiatement intégré dans leur fonctionnement non seulement les personnes, mais les logiques qui ont présidé à la conception et au fonctionnement des camps de concentration –, modèle dénié de la rentabilité libérale ;
– du réductionnisme technologique issu du modèle informatique érigé en modèle pour la pensée et la décision ;
- enfin, du mécanisme comportemental visant, par le conditionnement, à produire des agents soumis, efficaces et exploitables dans et par des protocoles entièrement normalisés et susceptibles de contrôles et d’évaluations objectives.

Les idées dominantes étant celles de la domination, ce que je propose ici, dans une perspective anthropologique et clinique, comme bon à penser en choquera plus d’un, si du moins on se refuse à interroger le lien possible entre la mort de Dieu, la mort du Père, la fin de l’autorité, la crise de la culture et la mise en impasse de la transmission (telles notamment que F. Nietzsche, H. Arendt, A. Mitscherlich, G. Mendel et même ce " grand philosophe nazi " (G. Laval que fut M. Heidegger les ont théorisées) et les logiques délétères de la mondialisation libérale.

Dans une perspective résolument matérialiste, mais dialectique, soucieuse, à l’exemple de Freud, de prendre en compte l’ensemble de la réalité et de ne pas séparer le psychique du social, le primat de l’économique, l’idéal gestionnaire et les volontés d’emprise et de maîtrise au service des logiques du profit et de la classe dominante sont bien l’origine incontestable de la destruction programmée des organisateurs culturels et psychiques, c’est-à-dire non seulement de la mise à mal du lien social, mais de la destruction des structures anthropologiques ayant permis la construction de la subjectivité individuelle organisée par l’Oedipe, l’interdit et la culpabilité.

Dès 1997, A.L. Diet identifiait, à partir de sa clinique de psychanalyste, la spécificité des nouvelles souffrances à l’oeuvre dans le social et l’entreprise et repérait les méthodologies procédurales comme la cause qui, dans l’après-coup et le réel, engendrait les désarrois narcissiques et identitaires constatés chez ses patients.

Son travail princeps (" Reine, le management et la secte ", 2000), depuis lors largement confirmé dans les différents registres de la clinique, décrivait les résonances destructrices pour le sujet des logiques procédurales et expliquait les mécanismes à l’oeuvre dans la production de son aliénation, mais aussi la manière dont se déployait dans le formalisme des programmations la haine du corps, de la féminité et de la créativité, de la pensée et de la rêverie. Je reprends ici l’essentiel de ses analyses, idées et formulations, qui ont initié, éclairé et soutenu ma propre réflexion.

Ce que nous constatons aujourd’hui, dans la parole des sujets de plus en plus soumis à des paradoxalités dirimantes et à des doubles contraintes inélaborables, va de pair avec d’impensables conflictualités à l’oeuvre entre les exigences du social et la construction des sujets.

Les nouvelles pathologies, comme les souffrances professionnelles, réfèrent le plus souvent à l’impossibilité de structurer des valeurs et des choix dans un contexte où l’horizontalité sans profondeur, la promotion d’un égalitarisme de masse dans la jouissance de la consommation – bien entendu largement inaccessible aux membres de la classe dominée –, le culte paradoxal de l’image et du conformisme sous prétexte de respect des différences, aboutissent de fait à une mise en crise catastrophique des incorporats culturels et des appartenances (Rouchy, 1998)

La violence rationnelle des nouvelles formes d’exploitation prend précisément la forme de procédures qui, étayées sur les théories du conditionnement opérant et la connaissance précise des mécanismes de normalisation comportementale, se parent des prestiges de la technique et de l’efficacité des technosciences pour tenter de réduire les sujets, de manière systématique et volontaire, à l’état agentique décrit par Milgram à travers leur engagement dans des logiques qui leur échappent.

Dans ce contexte, le harcèlement moral, c’est-à-dire l’usage méthodique de la perversion narcissique, tend à devenir le mode de management dominant (Diet, 2000), mais prend subtilement l’apparence d’une rationalité méthodologique, ce qui permet la banalisation du mal décrite par Dejours, (1998). C’est désormais au nom de la science, de la technique et de la modernité qu’en silence on assassine.

L’érection des technosciences en référence axiologique se double d’un positivisme scientiste dont le cynisme souvent affiché dévoile sans fard sa soumission aux logiques de l’économie de profit. C’est ici que les propositions de Lebrun, (2001) démontrant comment le discours de la science permet, dans son principe et sa structure, l’éviction radicale du sujet marqué par le manque, la parole et le désir prennent toute leur valeur. En effet, la mise en place de procédures consiste d’abord à réduire le sujet, à réaliser dans le faire ou le discours ce que prescrit un énoncé où toute trace de sujet de l’énonciation a été détruite.

" Enfin, ces procédures produisent dans la pseudo-relation induite un évidement du sujet qui est présent sans être là, puisque tous les éléments qui constituent une relation vivante sont impitoyablement exclus par la procédure. Aucune des conditions décrites par P. Aulagnier pour qu’un Je existe n’est présente. Dans l’énonciation procédurale, le sujet est parlé par un autre, inidentifiable, il n’est pas sujet de son énonciation, et le projet qui l’assigne à la place où il est ne vise que son évidement comme condition de son efficacité " (Diet, 2000).

Dans la même ligne que ce que A.-L. Diet énonce dans ce numéro (p. 69 et suivantes), on peut remarquer que les procédures mettent en oeuvre une persécution sans visage à l’origine d’une fantasmatisation obligée, massivement produite dans une relation persécutive insituable. Ce sont les logiques du faire, avec leurs corrélats de contrôle et d’emprise, qui imposent ici au sujet une aliénation présentée comme la norme et la condition même de son existence sociale et de son identité professionnelle.

C’est ici la pure logique de l’emprise qui se met en oeuvre, mais il faut comprendre qu’elle s’inscrit dans l’agir, comme un fantasme non fantasme (Racamier, 1993), dans l’effacement de toute relation intersubjective – à la différence de la relation d’emprise, décrite par B. Doray, dans ses composantes obsessionnelles et perverses.

L’emprise de la technique vient ici prendre la place de l’autorité, l’idéal techniciste dans sa ritualisation formelle vise ainsi à produire l’opératoire (P. Marty) et Le Banal (Sami Ali, 1980) comme mode d’existence prescrit aux agents ou aux cibles des procédures, au risque économiquement calculé des somatisations et des dépressions que peut engendrer le terrorisme du " réalisme " de l’efficacité et de la gestion prétendument rationnelle, dans l’éviction de toute dette et de toute possibilité de transmission.

Les procédures apparaissent d’emblée comme radicalement différentes, aussi bien des procédures juridiques et de leur finalité de régulation symbolique que des protocoles scientifiques soumis à l’interrogation critique et à la vérification, qu’elles miment dans le faire-semblant de l’imposture. On est ici confronté aux logiques de la maîtrise anale et de la fantasmatique phallique.

La logique du faire fonctionne comme productrice de l’impossibilité de penser et même de figurer : l’agent voit son être réduit à son savoir-faire, lui-même évalué en termes d’efficacité et d’utilité, tandis que savoir et créativité se trouvent dans le même mouvement forclos et que l’appropriation identificatoire est remplacée par l’intériorisation forcée d’incorporats injectés sous contrainte dans et par la procédure elle-même.

La construction anthropologique qui tend du même coup à se produire dans le contexte social historique du néolibéralisme est la réduction du sujet de désir et de parole en quête de plaisir à un agent, être de besoin, voué à la jouissance, aliéné, dans le collage entre le réel et l’imaginaire, dans l’exil impensé des terres du symbolique.

Le règne de la procédure s’étend désormais à tous les domaines : de la prévention des risques à l’intervention militaire, de l’aide humanitaire à la feuille de route diplomatique, de la didactique à la victimologie, de la gestion des flux de la production au management et à la prise de décision. Jusqu’à envahir, aujourd’hui, le diagnostic médical et les prises en charge thérapeutique, la définition des objectifs, des tâches et des évaluations du secteur associatif.

Les procédures apparaissent donc comme un des moyens de mise en oeuvre des nouvelles formes d’exploitation dans une société libérale où les logiques du profit imposent de plus en plus à la classe dominante de développer les formes subtiles de la " barbarie douce " (Le Goff, 1999), en même temps que la surveillance et la répression policière pour maintenir sa domination des classes laborieuses, à nouveau perçues comme des " classes dangereuses " (L. Chevalier).

Comme nous le donnent à penser nombre de films de science-fiction, l’art percevant comme toujours les mouvements profonds qui affectent la condition humaine et la culture, nous sommes en présence d’une mutation anthropologique dont nous hésitons à prendre la mesure tant elle semble nous conduire à la généralisation d’un monde du " on ", sans désir ni culpabilité.

Le " on " de la procédure, qui exclut aussi bien le " nous "que le " je ", s’inscrit dans une logique de démétaphorisation et d’homogénéisation qui signe la haine du corps et de la pensée présente dans le social historique libéral : dans le monde numérisé, qui tend à effacer le monde iconique et le monde alphabétisé, ce dernier notamment étant historiquement support et moyen du symbolique, l’homme procédural agit dans le déni de sa condition.

Je me propose maintenant d’explorer les enjeux éthiques et psychiques de la procédurisation de l’existence subjective et sociale en abordant successivement les registres trans-, interet intrasubjectifs.

" Pour que l’égalité humaine soit à jamais écartée, pour que les grands, comme nous les avons appelés, gardent perpétuellement leur place, la condition mentale dominante doit être la folie dirigée " (G. Orwell).

À partir de leur origine militaire, les procédures – qui ont d’abord été la description détaillée des modalités pour réaliser l’objectif stratégique et liquider l’ennemi, ou rentabiliser au mieux l’exploitation et la gestion des déportés – ont, après un passage dans l’entreprise, dans la même logique du rendement et de l’efficacité, envahi l’ensemble des champs de la production de la communication et des relations humaines.

Du même coup, elles sont un des vecteurs privilégiés de l’abolition des différences entre le registre public et le registre privé et contribuent directement, par la mise en réseau des informations, à l’effacement de l’espace de secret nécessaire à la vie subjective et à la citoyenneté, alors que, par ailleurs, elles sont dans leur principe même productrices de clivage et de déni de réalité.

Les procédures technologiques tendent en effet à se substituer régulièrement aux régulations symboliques, dont le juridique était auparavant le garant et l’acteur ; leur technicité est directement porteuse non seulement d’attaques sur les liens et la pensée, mais d’une instrumentalisation qui vise – sous prétexte de modernité – la mise entre parenthèses du droit du travail et la liquidation des acquis sociaux, ainsi que la disqualification de la transmission culturelle.

Leur déroulement logique met en oeuvre la fin de l’histoire et vise la production du post-humain par l’effacement de la dimension historique et temporelle, la généalogie se trouvant remplacée par la pure déduction formelle réduisant la temporalité à une succession de moments discrets, mécaniquement enchaînés : la succession logique vient ici se substituer à la genèse et aux processus historique, social ou psychique.

La négation de l’histoire et de la dette généalogique vise la fabrication d’un post-humain sans dette ni filiation, dans la maîtrise répétitive du même dont le clonage apparaît comme la figuration la plus exemplaire. Dans tous les registres, en effet, la procédure vise à remplacer la genèse créatrice issue de la rencontre des différences par la fabrication normée d’un même standardisé.

Dans cette logique de la maîtrise anale, l’idéal informatique et communicationnel, comme mise en oeuvre d’une logique du plein sans manques, restes ni conflits, se trouve réalisé dans le faire, le déni du manque et de la dette, qui constituent le sujet humain.

Ainsi que Sfez l’a démontré dans sa Critique de la communication (1988) et son analyse de La santé parfaite (1995), les procédures de la modernité visent à produire, dans l’illusion de la maîtrise et d’un contrôle parfaits, un monde entièrement soumis aux logiques gestionnaires dans l’effacement radical de toute dette et de toute transmission.

C’est l’artificialité de la machine et la logique de son fonctionnement qui valent désormais comme paradigmes de la pensée humaine. Le déni du manque et la disqualification de la parole se redoublent et s’expriment dans l’attaque systématique de tous les " états d’âme " faisant apparaître l’existence d’un sujet.

La nécessité du faire, l’injonction de le mettre en oeuvre et les modalités de son effectuation viennent destituer le sujet de toute possibilité d’une position critique : comme l’avait en son démontré C. Grignon à propos de la domination symbolique et des modalités de soumission dans l’enseignement technique, c’est " l’ordre des choses " et l’obscénité du réel qui viennent, comme imposition de l’impossible, prendre la place des limites symbolisantes que construit l’interdit.

L’effacement de la subjectivité, réduite à l’adaptation mécanique aux exigences du réel perçu et à l’application littérale du programme, correspond très précisément au fantasme de la maîtrise anale, qui évite d’avoir à penser au mystère de la scène primitive en le réduisant à la question technique de la mise en oeuvre adéquate des moyens nécessaires à l’obtention d’un coït réussi.

Ce qui se joue là, dans le fantasme d’une maîtrise du manque comme du plaisir et l’évitement de toute conflictualité, se retrouve dans la réduction du politique à la pure gestion d’un réel naturalisé et, de fait, fondamentalement déterminé par l’économique : les enjeux de la prétendue gouvernance réduisent de fait les choix de société à la simple régulation de mécanismes prétendument exempts de toute idéologie.

L’effacement de la pensée et de l’efficience du politique en tant que tel s’avère à la fois le symptôme, la cause et la conséquence du développement de logiques technocratiques dont la technicité procédurale est le symptôme, le vecteur privilégié et l’agent le plus efficace.

Alors que précisément la déshérence de l’autorité du politique et l’effondrement des structures symboliques avèrent la crise de civilisation liée au développement du libéralisme et de la mondialisation, les procédures, dans la modalité bien connue du pompier pyromane, apparaissent à beaucoup comme le moyen de récupérer la maîtrise d’une dérive sociétale incontrôlée et de retrouver, avec la technique, les moyens d’une efficacité entièrement dominée, jusqu’à la transparence et au zéro défaut.

De ce point de vue, le contrôle de l’information et le travail en temps réel que l’informatique rend possible travaillent à la mise en place d’un panopticon technique permettant la réalisation indolore d’une emprise aussi insituable que totalitaire, puisque c’est le neutre qui fait ici référence.

Les procédures, dans leur déni du manque et l’évitement de tout conflit, remplacent ainsi l’interdit symbolique par l’impossible du réel et développent une logique du plein et un pragmatisme dont l’élan conquérant masque mal les fanfaronnades du déni de la castration et les violences qu’il légitime. Dans cette logique de la perversion, l’évaluation, dans ses modalités les plus régressives, vient prendre la place de la référence à des valeurs instituantes.

L’objectivation, si possible mesurable, la catégorisation aussi univoque que possible créent l’illusion d’une maîtrise à partir des dénis fondateurs qui prétendent évacuer l’individuation, la différence des sexes et des générations, la diversité des cultures, des expériences et des compétences.

La quantification, comme moyen, moteur et réalisation du réductionnisme normalisant, se constitue dès lors comme valeur de référence dans l’élimination de tout questionnement du sens et de l’intentionnalité présents dans les actions ou les situations.

Une fois entré dans la logique procédurale et normé par elle, un fait est un fait sans passé, contexte ni avenir, et l’appel au réalisme, voire à la raison, soutient la soumission aveugle au " petit faitalisme " (F. Nietzsche) qui signe la démission de la pensée et de l’éthique.

Les procédures réalisent donc l’unidimensionnalité identifiée par H. Marcuse. Elles visent à produire l’homogène et l’uniforme comme substitut opératoire et normalisant de l’universel et du partageable.

À titre d’exemple, le programme d’enrichissement instrumental (PEI) du professeur Reuven Feuerstein, méthodologie cognitiviste de normalisation de la pensée désormais identifiée comme avatar d’une matrice sectaire, prétend organiser la pensée et développer ses structures par la mise en oeuvre d’exercices formels, en deçà et au-delà de toute appartenance culturelle et de toute singularité subjective.

Si les cognitivistes eux-mêmes ont démontré l’inanité et l’inefficacité de la méthode, qui s’inscrivait par ailleurs dans une logique de marchandisation de l’éducation dans la ligne des directives de l’OMC, il n’en demeure pas moins que la diffusion d’une telle méthode dans l’Éducation nationale implique une remise en question radicale des valeurs instituantes de la République : l’imposture consiste, ici, à faire passer la neutralisation opératoire comme isomorphe ou équivalente à la neutralité laïque.

De la même manière, j’ai pu entendre un haut responsable du ministère du Travail expliquer sans sourciller aux étudiants d’un magister de sociologie qu’il avait mis en oeuvre, en marge des structures institutionnelles légitimes, un ensemble de procédures d’évaluation et de réorganisation des services que des vacataires embauchés dans des conditions illégales avaient pour mission de réaliser.

Les procédures en question, au service d’un ré-engineering manifestement d’inspiration néolibérale et sectaire, apparaissaient clairement comme le moyen de contourner les hiérarchies légitimes, de disqualifier les compétences établies et d’éviter tout affrontement conflictuel direct par l’imposition de nouvelles démarches de qualité transformant les professionnels en purs agents ayant à réaliser, sans en percevoir les finalités ni en maîtriser les modalités, des objectifs à eux imposés au nom d’une prétendue rationalité organisationnelle

Dans un cas comme dans l’autre – mais on pourrait à l’infini multiplier les exemples –, on voit se développer au grand jour une folie rationnelle qui érige en idéal la bêtise opératoire, la haine de la pensée et du sens, et le refus des " belles différences ". Les procédures s’inscrivent ainsi dans le pragmatisme acéphale véhiculé notamment par certains modèles économiques ou psychologiques anglo-saxons.

Elles sont en ce sens directement antagonistes à toute institution symbolique puisque leur fonction consiste à la remplacer par une logique opératoire désubjectivée. On mesure ici combien la pseudo-scientificité des procédures, qui confond simplicité et simplisme, constat et démonstration, réussite et légitimité, se trouve en complémentarité naturelle avec les mystiques et les intégrismes les plus rétrogrades.

Ce n’est pas un hasard si, tandis que l’éthique protestante a accompagné la naissance du capitalisme (M. Weber), les nouvelles sectes sont le supplément d’âme et le support idéologique de la mondialisation néolibérale (Diet, 1998).

Derrière la technicité affichée et programmée des procédures, se déploient sans limites les effets du discours dominant, et l’on reconnaîtra sans peine que les rationalisations diffusées par les médias – qui prennent prétexte des erreurs humaines pour prôner normativité et normalisation – n’ont d’autre but que de faire accepter aux citoyens et aux sujets la rentabilité, l’employabilité, la traçabilité et la subsidiarité comme les composantes inéluctables du devenir social et de la modernité.

Il s’avère donc que, dans le registre trans-subjectif, les procédures comme expression et moyen de la casse des structures symboliques, sont d’abord créées et instrumentalisées pour mettre à mal les structures instituées et les valeurs instituantes tout en évitant, par la grâce de l’invocation des technosciences et de la rationalité opératoire, toute possibilité de critique et d’affrontement direct.

Bien entendu, dans le même temps, elles se présentent, apparaissent et peuvent en partie fonctionner comme des recours et le moyen de faire face, par l’intégration de leur logique, aux angoisses archaïques libérées par la destruction des conteneurs symboliques. À la place du Père et de l’institution, la procédure et le mode d’emploi.

" Hier ist kein Warum " (Ici, il n’y a pas de pourquoi) : ainsi parlait un SS, cité par Primo Levi dans Si c’est un homme.

Nous avons vu que, dans le registre trans-subjectif, les procédures érigeaient en normes l’opératoire comme idéal du fonctionnement social, organisationnel et professionnel. Mais la prégnance du modèle informatique et l’illimité dont le discours de la science est structurellement porteur développent dans le même temps un déni de l’humanitude et de l’histoire qui impose l’éviction de toute dette et de toute appartenance : ils promeuvent du même coup l’individualisme libéral et son narcissisme d’auto-engendrement comme idéal.

L’effacement de la groupalité psychique se trouve immédiatement corrélée avec des modes de pensée, de travail et d’action où la pluralité des personnes, éventuellement couplée dans des mises en réseau fonctionnelles, aboutit en fait à la production d’une sérialité où l’homogène dans l’hétéronomie vient remplacer le dialogue des différences entre sujets autonomes.

Ce qui est alors à l’oeuvre, par et dans les procédures, n’est en aucune manière constitutif d’une groupalité productrice d’une copensée, d’une collaboration dans un sens commun partageable. Bien au contraire, y compris lorsque le leurre de la communication est systématiquement sollicité, tous, un par un, s’asservissent au même dans le déroulement métonymique d’un procès de significations qu’on ne peut ni ne doit à aucun moment mettre en sens et en commun.

L’entrée dans la procédure, si elle implique l’uniformisation des pensées et des actes, produit chaque sujet comme agent de la mise en oeuvre parallèle – et si possible synchrone du programme, mais elle exclut toute possibilité de collaboration subjectivée.

Les seules interrelations subjectives possibles et permises sont celles qui sont prescrites dans et par les procédures elles-mêmes, qu’il s’agisse de leur mise en place, de leur réalisation ou de leur évaluation. Dans ce registre, on aboutit d’ailleurs très rapidement à une inflation ubuesque amenant la création de procédures d’évaluation des procédures et la formation de contrôleurs de contrôleurs.

Cette mise en abîme comme dérive structurelle du processus procédural, qui évoque ici la folie rationnelle de la névrose de contrainte, signe l’absence de toute référence à un tiers symbolique.
Le " suivre à la lettre ", jusqu’à la compulsion ritualisée, est le complément naturel d’interactions intersubjectives que la procédure réduit au formalisme de la dépendance mutuelle ou du contrôle-évaluation-délation, l’ensemble étant toujours pris dans le formalisme d’un discours normé.

Dans cette mesure même, le discours interactif, tel qu’il est prévu et mis en forme dans les procédures, s’oppose à toute parole et devient le pur moyen du contrôle social et de l’emprise psychique. Ce n’est donc pas par hasard que les procédures imposent leur logique totalitaire par l’injection d’incorporats uniformisants à fonction de neutralisation des différences subjectives et culturelles, les gestes, les rituels et les signifiants communs incorporés ou introjectés réalisant les signifiants constitutifs de l’aliénation commune mais non partageable.

C’est dans ce registre d’une communication aconflictuelle, sans reste, manque ni autre, qu’il faut comprendre l’usage totalitaire des codes comme moyen et garant de l’enfermement des agents dans la logique qu’ils doivent promouvoir.

C’est pourquoi on retrouve ici l’usage de signifiants majeurs et l’imposition de novlangues identiques au jargon sectaire dans le but avoué de restreindre la communication entre les personnes à la seule réalisation de l’objectif opératoire, le fantasme de la maîtrise communicationnelle et de l’évitement de toute connotation permettant de parer à toute interrogation sur les liens présents ou absents, le sens et les finalités de ce qui semble s’échanger : " Ne voyez-vous pas que le véritable but d’une novlangue est de restreindre les limites de la pensée ?

À la fin, nous rendrons littéralement impossible le crime par la pensée, car il n’y aura plus de mots pour l’exprimer. Tous les concepts nécessaires seront exprimés chacun exactement par un seul mot dont le sens sera rigoureusement délimité. Toutes les significations subsidiaires seront supprimées et oubliées " (G. Orwell, 1984).

L’idéal procédural, comme dans les sectes, réduit la langue au code et exclut du champ intersubjectif toute expression subjective au profit d’un discours formel centré sur le faire et équivalent à un faire. Il s’agit bien ici de tuer toute capacité de rêverie et d’écraser l’espace potentiel. La réduction utilitariste du langage à un instrument opératoire destitue du même coup le sujet de la parole.

La rencontre avec l’autre et, à plus forte raison, la constitution d’un appareil psychique groupal ou la construction d’un groupe d’appartenance secondaire investi sont, du même coup, rendus impossibles. La réduction des échanges à la logique gestionnaire et l’investissement de la certitude opératoire comme défense contre l’angoisse n’empêchent pourtant pas le retour du dénié.

En effet, dans la logique opératoire de la procédure, si la responsabilité technique tend à effacer la possibilité même d’une culpabilité morale, l’erreur se transforme de fait rapidement en disqualification narcissique et, comme le remarque Melman (2002), le traumatique de la butée sur le réel vient prendre la place de la culpabilité référée à l’interdit symbolique.

Un des paradoxes de la modernité pourrait bien être que le réductionnisme technologique qui produit le sujet comme agent ne le dispense de la culpabilité que pour le confronter à la honte et à la menace narcissique. On remarquera d’ailleurs que, les affrontements idéologiques, les débats théoriques et les conflits intersubjectifs étant systématiquement évités, la rationalité procédurale donne lieu à un pédagogisme pervers comme nouvelle modalité de l’emprise.

Qui ne se soumet pas à la bêtise de la logique procédurale est censé être un imbécile qu’il convient d’éduquer pour autant qu’il n’est pas encore possible de le liquider physiquement. On reconnaîtra ici le discours de nos politiques et l’invocation magique, mais fort peu justifiée, d’un " réalisme " prétendument rationnel.

Par conséquent – et ce n’est un paradoxe qu’en apparence – les rationalisations procédurales comme discours de la certitude engendrent dans le même temps un terrorisme de la bien-pensance et du politiquement, éthiquement, pédagogiquement, scientifiquement correct.

Individuelle et individualisante dans son principe et son fonctionnement, la logique procédurale est dans le même temps négation en actes de toute singularité et, du même coup, processus insidieux de désubjectivation, notamment par l’instauration programmée de dénis imposés qui attaquent le sens de la réalité. Pensée unique, pensée inique, la procédure porte en elle sa propre inquisition.

À la place de la constitution d’un " nous ", porteur de conflictualité mais aussi de créativité, les logiques procédurales produisent la superposition de " je " clivés, isolés et morcelés, tenus ensemble par la ligature formelle du " on " opératoire. Dès lors, la mise en présence de sujets ne produit plus aucune rencontre, mais le simple agir et interagir des discours et des logiques dont ils sont porteurs et qui les traversent.

Le procès de Nuremberg comme celui d’Eichmann à Jérusalem ont précisément révélé les processus de soumission inconditionnelle propres à l’état agentique et l’absolue incapacité des acteurs de l’Holocauste de s’identifier, ne fût-ce qu’à minima, à leurs victimes, dans la mesure où ils obéissaient aux ordres et accomplissaient à la lettre les procédures de destruction dont ils avaient la charge.

Dans un registre heureusement sans aucune mesure avec l’horreur de l’Holocauste, on a vu l’hécatombe des troupeaux menée au nom du principe de précaution, les procédures hygiénistes servant ici, comme souvent, de prétexte pour servir d’autres logiques – bien entendu économiques –, à savoir l’élimination programmée d’un quota déterminé d’agriculteurs européens.

Mais ce n’est pas par hasard que, dans la parole des analysants, le spectacle médiatique des bûchers de l’hécatombe hygiéniste évoquait dans l’horreur les grandes pestes du Moyen Âge, les autodafés de la Sainte Inquisition et les crématoires des camps de la mort.

Le propre de l’agent de la procédure est qu’il n’a pas d’autre, qu’il agit en fonction d’une pensée non pensée, celle qui est externalisée et objectivée dans la logique procédurale elle-même, qu’il soutient et à laquelle il se soumet.

Mais, du même coup, l’engrenage des agirs logiquement structurés rend impossibles toute critique comme tout retour en arrière : l’extériorité de la logique procédurale vaut comme référence de la pensée et de l’action légitime à l’exclusion de toute prise en considération de ce qui échappe à sa logique ou ne rentre pas dans sa définition de la réalité. Une procédure ne se discute pas, elle s’exécute ; on peut même dire qu’elle est là pour empêcher tout dialogue intersubjectif et tout débat citoyen. " Mais les patrouilles n’avaient pas d’importance. Seule comptait la police de la pensée "
(G. Orwell, 1984).

" Il n’y a de choix pour nous qu’entre le semblant de la réalité et le réel de l’enfer " (Melman, 2002). La généralisation des procédures comme modalités prescriptives du penser et du faire tend à produire de manière inéluctable le formatage des sujets et la normalisation de l’ensemble de leurs comportements, quitte à ce que, de manière clivée, les affects et les fantasmes trouvent dans une fuite imaginaire, voire délirante, une problématique survie.

C’est ainsi qu’à Los Angeles, les informaticiens les plus pointus entendent, dans le bruit de fond de leurs ordinateurs, la voix des anges… La technicité procédurale ne se contente pas de détruire la rêverie et la créativité. Elle est tout aussi bien le moyen le plus insidieux d’attaquer les conteneurs, contenants et contenus de pensées spécifiques des processus secondaires propres à la rationalité critique.

Dans l’univers de la maîtrise anale, l’opératoire se redouble d’un délire impensé. Comme l’a remarquablement marqué J. Chasseguet Smirgel, (1971) dans son texte intitulé : " Le rossignol de l’empereur de Chine ", la maîtrise anale, qu’elle s’inscrive sur le versant obsessionnel ou paranoïaque, ne peut aller au-delà d’une fabrication du faux qui permet, certes, d’éviter la confrontation à la scène primitive et de contourner la menace de castration, mais qui ne peut en aucune manière soutenir la moindre création véritable, ni, en fait, une véritable compréhension et une transformation effective de la réalité.

Plus le sujet se soumet à la logique qui l’emporte et le protège des angoisses d’un désir personnel, plus sa pensée se trouve, de fait, mutilée et morcelée.

De ce point de vue, l’analyse faite par Aries (1997) des valeurs du fonctionnement et du management de la firme McDonald’s et de la scientologie comme " laboratoire du futur " montre combien le formatage procédural et la mondialisation normalisante sont la mise en actes et en oeuvre d’un déni de toutes les différences (âge, sexe, culture et compétences) pour tous ceux qui s’y trouvent confrontés, quelles que soient leur place et leur position à l’égard des dites procédures.

Il s’agit en effet de produire, à partir du contrôle normé des comportements, des agents absolument interchangeables et réduits à leur seul rôle de réali- sateurs des prescriptions formalisées ; c’est-à-dire que, dans le contrat narcissique pervers à l’oeuvre, la reconnaissance ne peut être obtenue que par la conformité à une exigence de soumission mécanique en elle-même et par elle-même, productrice de la déqualification et de la disqualification du sujet. Sous la procédure, toujours, la destructivité du paradoxe.

L’homme procédural, entièrement modélisé par ce qu’il met en oeuvre, ne peut s’opposer à aucune autorité humaine, puisque le contrôleur même qui le persécute est, comme lui, soumis à une logique normative qui le traverse, le contraint et le dépasse.

La fétichisation est structuralement spécifique de la logique procédurale, le quantitatif vient ici remplacer toute évaluation qualitative ou, plus exactement, le quantitatif est la seule dimension légitime et les différences dans ce seul registre se substituent à toute différenciation qualitative.

On est donc, ici, dans une logique du rendement qui permet l’objectivation évaluative, mais la maîtrise sphinctérienne en cause exclut toute possibilité d’une interrogation de sens et d’une position subjective accordant à l’autre, aux autres et à l’ensemble une existence autre qu’instrumentale.

Seuls comptent le calcul précis et la gestion rationnelle du nombre de " Stücke " qui rentreront dans le train, la précision des manoeuvres, la maîtrise de l’itinéraire et des horaires. Peu importe ce que recouvre le terme, le destin et la destination de ce qui est ainsi embarqué dans la perfection froide de la soumission aux ordres.

Les procédures, dans leur liquidation de toute interrogation subjective, et notamment dans leur contemporaine modélisation informatique, rendent désormais caduques les classiques distinctions entre les organisations bureaucratiques et technocratiques, dans la mesure où l’aliénation qu’elles mettent en place produisent de nouvelles figures de l’humain (de l’inhumain ? du post-humain ?) par la généralisation du script, c’est-à-dire de la réalisation prescrite de fantasmes non fantasmes (Racamier, 1993) qui tendent à transformer et déterminer l’ensemble des pensées, des sentiments et des comportements des sujets qui y sont soumis.

Ce qui risque donc de se réaliser à travers l’extension du mode procédural à l’ensemble des secteurs de la vie sociale et des pratiques privées et publiques, c’est la production programmée de cyborgs entièrement formatés par l’intériorisation des prescriptions inscrites dans la logique du faire et les discours désubjectivés dans lesquels ils sont pris.

On se souviendra ici de la géniale intuition de Charlie Chaplin dans Les temps modernes et de la façon dont le sujet, d’abord serviteur de la machine dans le travail morcelé propre au taylorisme, se trouve ensuite englouti par la mécanique du système et littéralement happé par l’engrenage – ce n’est pas par hasard qu’à propos des scripts de fantasme non fantasme et de leur transmission par contiguïté, Racamier, (1993) ; Racamier, (1995) parle d’engrènement – pour finir en humanoïde entièrement robotisé, accomplissant mécaniquement, sans pensée ni désir, les actes et les gestes censés permettre de maîtriser le temps et d’obtenir le meilleur rendement.

Ce que l’artiste nous permet de penser, c’est que la logique des choses et des discours sans paroles, lorsque l’agir vient se substituer au projet et au dialogue, avec leur risque et leur conflictualité dynamique, produit un conformisme dont la destructivité désubjectivante peut rencontrer dans le sujet son désir de non-désir, comme modalité mortifère de l’évitement de la castration, et le souhait d’une toute-puissance impersonnelle où l’illusion de maîtrise se paie du sacrifice de la subjectivité.

Le fétichisme de la procédure technologique désormais dominant, y compris dans les champs thérapeutiques et éducatifs, déresponsabilise le sujet mais le prive dans le même temps de toute possibilité de s’approprier sa pratique comme individu, professionnel ou citoyen. L’injection d’incorporats formels attaque sa capacité de penser, de tisser des liens et de désirer, et risque de le priver de son étayage sur ce qu’il a hérité et construit dans ses groupes d’appartenance primaires et secondaires.

C’est ainsi que j’ai dû, au cours d’une supervision, mettre en travail les certitudes d’une rééducatrice qui, présentant une histoire de cas, attribuait de manière magique l’évolution de l’enfant dont elle s’occupait au pur déroulement de la procédure didactique, effaçant par là même sa place et son rôle, jusqu’à ce que ses collègues lui rappellent l’importance et la qualité de son investissement et les modalités tout à fait personnelles de ses interventions dans le travail de mise en lien et en sens qu’elle avait accompli.

La mise en oeuvre des procédures tend donc à produire des sujets qui ne trouvent des possibilités de pensée et d’action que dans l’effacement de l’origine pulsionnelle, fantasmatique et intersubjective de leur pensée et de leur action. Dans le même temps, cet effacement de l’origine mutile le sujet de toute possibilité de projet et d’intentionnalité, les seules questions pensables se réduisant désormais à savoir ce que l’on doit faire, et comment, pour obtenir le meilleur résultat. L’arbitraire de la prescription-proscription se substitue à la confrontation aux limites symboliques.

On retrouverait comme exemples significatifs de cette évolution anthropologique, comme production de sujets voués à l’opératoire sur un fond de déni, l’ensemble des interrogations que peuvent susciter les questions contemporaines des biotechnologies (J. Testart, M. Vacquin), comme celles de la réduction de la sexualité aux questions techniques de la sexologie (D. Folscheid), quand ce n’est pas l’apologie pornographique des procédures de la jouissance.

C’est ici que l’on peut saisir, et précisément sur l’extension des procédures à ce qui touche au corps, au désir et au plaisir, la position perverse présente structurellement dans le réductionnisme comportemental et la mutilation de la pensée que représente l’opératoire comme effacement des différences, des conflits et de l’Histoire. Au fond, c’est l’humanitude et l’altérité interne et externe que les procédures visent à éliminer.

Elles sont, en ce sens, non seulement radicalement contradictoires avec l’idée régulatrice d’un humanisme critique et rationnel, mais, plus radicalement encore, porteuses d’un désir de destruction de l’humain et des conditions du sens.

Le désir de maîtrise qu’effectuent les procédures dans le contexte de la mondialisation libérale remet en cause radicalement ce qui s’est douloureusement construit dans l’Histoire, notamment dans la référence à l’idéal des Lumières auquel, faut-il le rappeler, S. Freud était attaché, et qui est le seul sol sur lequel puisse se maintenir l’éthique de la psychanalyse.

Avatar techniciste des totalitarismes, les procédures mettent en oeuvre un idéal de fourmilière où, sans restes, manques ou différences, la contiguïté métonymique serait censée assurer la paix civile par l’aliénation généralisée, et dispenser les sujets du risque du désir. Sous les apparences de la rationalité technique et scientifique, c’est l’obscène folie de la violence symbolique secondaire qui s’impose comme la norme indiscutée et indiscutable, et la mort de la psyché qui s’effectue dans la jouissance de la maîtrise.

Aux menaces que les logiques procédurales font peser sur le devenir de la subjectivité, à considérer l’importance des pathologies et des souffrances qu’elles produisent, le clinicien, et singulièrement le psychanalyste, qui sait reconnaître dans la visée du même la destructivité de la pulsion de mort, ne peut rester indifférent. Il est de sa responsabilité de travailler à lever la double contrainte énoncée par George Orwell : " Ils ne se révolteront que lorsqu’ils seront devenus conscients et ils ne pourront devenir conscients qu’après s’être révoltés. "

ACTES DE LA RECHERCHE EN SCIENCES SOCIALES. 1996. Les nouvelles formes de domination dans le travail (1), n° 114, 95 p., Paris, Le Seuil..
ACTES DE LA RECHERCHE EN SCIENCES SOCIALES. 1996. Les nouvelles formes de domination dans le travail (2), n° 115, 111 p.
ARIES, P. 1997. Les fils de McDo, la McDonalisation du monde, Paris, L’Harmattan,
224 p.
ARIES, P. 1998. La scientologie, laboratoire du futur. Les secrets d’une machine infernale, Villeurbanne, Éd. Golias, 478 p.
AUBERT, N. ; GAULEJAC, V. de. 1991. Le coût de l’excellence, Paris, Le Seuil, 342 p.
AULAGNIER, P. 1979. Les destins du plaisir, aliénation – amour – passion, Paris, PUF, coll. " Le fil rouge ", 268 p.
BARUS-MICHEL, J. 1987. Le sujet social, étude de psychologie sociale clinique, Paris, Dunod, coll. " Organisation et sciences humaines ", 210 p.
BION, W.R. 1963. Recherches sur les petits groupes, Paris, PUF, coll. " Bibliothèque de psychanalyse ", trad. H. Herbert, 140 p.
BOURDIEU, P. 1997. Méditations pascaliennes, Paris, Le Seuil, coll. " Liber ", 316 p.
BOURDIEU, P. et al. 1993. La misère du monde, Paris, Le Seuil, coll. " Libre examen ", 949 p.
CASTORIADIS, C. 1975. L’institution imaginaire de la société, Paris, Le Seuil, 498 p.
CHASSEGUET SMIRGEL, J. 1971. Pour une psychanalyse de l’art et de la créativité, Paris Payot, 262 p.
Connexions. 1980. " Psychosociologies ", n° 29, Épi, 173 p.
Connexions. 1990. " L’évaluation ", n° 56, Toulouse, Erès, 170 p.
Connexions. 1998. " Organisation et institutions : nouvelles formes d’intervention ", n° 71, Toulouse, Erès, 219 p.
DEJOURS, C. 1998. Souffrance en France, La banalisation de l’injustice sociale, Paris, Le Seuil, coll. " Histoire immédiate ", 203 p.
DEVEREUX, G. 1980. De l’angoisse à la méthode dans les sciences du comportement, Paris, Flammarion, coll. " Nouvelle bibliothèque scientifique ", trad. H. Sinaceur, 474 p.
DIET, A.L. 2000. " Reine, le management et la secte ", dans " Sectes : emprise et manipulation ", Connexions, n° 73, Toulouse, Erès, p. 73-95.
DIET, E. 1998. " Management sectaire et psychosociologie : Les avatars de l’intervention ", dans : " Organisation et institution : nouvelles formes d’intervention ", Connexions n° 71, Toulouse, Erès, p. 175-185.
DIET, E. 2001. " Paradoxalités dans la formation et souffrance de l’identité professionnelle ", dans " Clinique de la formation des enseignants : problématique contemporaine ", Connexions, n° 75, Toulouse, Erès, p. 13-29.
ENRIQUEZ, E. 1983. De la horde à l’État, Paris, Gallimard, 332 p.
ENRIQUEZ, E. 1992. L’organisation en analyse, Paris, PUF, coll. " Sociologie d’aujourd’hui ", 334 p.
FLAHAUT, F. 1978. La parole intermédiaire, Paris, Le Seuil, 234 p.
FOLSCHEID, D. 2002. Sexe mécanique. La crise contemporaine de la sexualité, Paris, La table ronde, coll. " Contretemps ".
FOURNIER, A. ; PICARD, C. 2002. Sectes, démocratie et mondialisation, Paris, PUF, 305 p.
FUKUIAMA, F. 2002. La fin de l’homme. Les conséquences de la révolution biotechnique, Paris, La Table ronde, 366 p.
GAULEJAC, V. de. ; ROY, S. (sous la direction de) 1993. Sociologies cliniques, Paris, Épi, coll. " Reconnaissances – Hommes et perspectives ", 329 p
KAËS, R. 1980. " L’idéologie ", Études psychanalytiques, Paris, Bordas, Dunod, coll. " Psychismes ", 284 p.
KAËS, R. et al. 1979. Crise, rupture et dépassement. Analyse transitionnelle en psychanalyse individuelle et groupale, Paris, Dunod, coll. " Inconscient et culture ", 291 p.
KAËS, R. et al. 1987. " L’institution et les institutions ", Études psychanalytiques,
Paris, Dunod, coll. " Inconscient et culture ", 217 p.
KAËS, R. et al. 1996. Souffrance et psychopathologie des liens institutionnels, Paris, Dunod, 219 p.
LAVAL, G. 1995. Malaise dans la pensée, Essai sur la pensée totalitaire, Paris, Publi- Sud, 305 p.
LEBRUN, J.-P. 1997. Un monde sans limite, Toulouse, Erès, coll. " Point Hors Ligne ", 246 p.
LEBRUN, J.-P. et al. 2001. Les désarrois nouveaux du sujet, Toulouse, Erès, coll. " Point , Hors Ligne ", 348 p.
LE GOFF, J.P. 1999. La barbarie douce, Paris, La Découverte, 127 p.
MELMAN, C. 2002. Entretiens avec J.-P. Lebrun, L’homme sans gravité. Jouir à tout prix, Paris, Denoël, 265 p.
Nouvelle revue de psychanalyse. 1973. " Pouvoirs ", n° 8, Paris, Gallimard, 240 p.
PINEL, J.-P. 2003. " Malaise dans la transmission : l’Université au défi des mutations culturelles contemporaines ", Connexions, n° 78, Toulouse, Erès.
PUGET, J. et al. 1989. Violence d’État et psychanalyse, Paris, Dunod, Bordas, coll. " Inconscient et culture ", 227 p.
PUGET, J. 1989. " Groupe analytique et formation, un espace psychique ou trois espaces sont-ils superposés ? ", dans " Pratiques soignantes dans les institutions ", Revue de psychothérapie psychanalytique de groupe, n° 13, Toulouse, Erès, p. 137-153.
RACAMIER, P.C. et al. 1983. Le psychanalyste sans divan. La psychanalyse et les institutions de soins psychiatriques, Paris, Payot, coll. " Sciences de l’homme ", 435 p.
RACAMIER, P.C. 1995. L’inceste et l’incestuel, Paris, Les Éditions du Collège, 254 p.
ROSOLATO, G. 1999. Les cinq axes de la psychanalyse, Paris, PUF, coll. " Bibliothèque de psychanalyse ", 288 p.
ROUCHY, J.C. 1980. " Vers une psychosociologie psychanalytique ", dans " Psychosociologies ", Connexions, n° 29, Paris, Épi, p. 17-37.
ROUCHY, J.C. 1998. Le groupe, espace analytique. Clinique et théorie, Toulouse, Erès, coll. " Transition ", 226 p.
SAMI ALI, M. 1980. Le banal, Paris, Gallimard, NRF, 222 p.
SEARLES, H. 1981. Le contre-transfert, Paris, Gallimard, coll. " Connaissance de l’inconscient
", NRF, trad. B. Bost, 268 p.
SFEZ, L. 1988. Critique de la communication, Paris, Le Seuil, coll. " Essais ", 521 p.
SFEZ, L. 1995. La santé parfaite. Critique d’une nouvelle utopie, Paris, Le Seuil, coll.
" Histoire immédiate ", 395 p.
SIGG, B.W. 1990. Les murs de la psychanalyse, Conditions de la pratique, Paris, Messidor-Éd. Sociales, 216 p.
VALABREGA, J.P. 1980. Phantasmes, mythe, corps et sens, une théorie psychanalytique de la connaissance, Paris, Payot, coll. " Sciences de l’homme ", 383 p.
VIDERMAN, S. 1970. La construction de l’espace analytique, Paris, Denoël, coll. " La psychanalyse dans le monde contemporain ", 348 p.
WINNICOTT, D.W. 1975. Jeu et réalité. L’espace potentiel, Paris, Gallimard, NRF, trad. C. Monod et J.-B. Pontalis, 218 p.

Agrégé de philosophie, psychologue, docteur en psychopathologie et psychopathologie clinique, psychanalyste (CIPA), analyste de groupe et d'institution, (Arip, Transition et SFPPG), responsable de formation initiale et continue des enseignants, notamment spécialisés dans le cadre de l'Education Nationale (ENF de Rouen, CRFMAIS de l'ENF de Paris et l'IUFM de Paris), j'ai enseigné les sciences humaines cliniques (philosophie, psychopédagogie clinique et psychopathologie scolaire, anthropologie psychanalytique, théorie psychanalytique des groupes et des institutions , psychologie clinique et interculturelle) dans les universités de Rouen, Paris III, Paris V, Paris VII, Caen et Lyon II.

Ancien membre du C.A. du Collège de psychanalystes, et ancien président de l'ARIP, je suis aujourd'hui co-secrétaire général du CIPA, chercheur associé au CRPPC de l'université Lyon II, membre du comité de rédaction de la revue " Connexions " et travaille désormais à plein temps à mon cabinet comme analyste et superviseur, tout en poursuivant mes recherches sur l'aliénation, les logiques de la perversion, l'acculturation et les problématiques de la transmission et l'articulation des espaces psychiques dans une perspective complémentariste.

Intérêts, activités, recherches actuelles :
Poursuite des recherches sur la psychopathologie des liens, la souffrance au travail et dans les institutions, l'articulation du psychique au social-historique, l'emprise et les logiques perverses.

Conférence SFPPG le 16 Octobre, à Paris : " Déculturation et désubjectivation : souffrance dans la transmission " (Université Paris VII, site de Tolbiac).

Colloque " La partialité..." 23 0ctobre 2009 ; atelier: " Mondes superposés, incorporats et transmission " Université Lyon II

Rencontres-débats du CIPA , 28 Novembre 2009 " Devenirs de la Neurotica ? Traces et chair " (discutant) Paris (FIAP)

Séminaire CIPA : " L'aliénation, inconscient psychique, inconscient politique." Les deuxièmes mardis du mois, 21H/23 H, à Rouen, sous ma responsabilité.

Mots-clés :
Psychanalyse, épistémologie de la clinique, aliénation, emprise, perversion, incestualité, sectarisme,psychopathologie des liens, transmission,contre-transfert, acculturation , relation pédagogique, subjectivation.

Comme co-auteur :

P.Aulagnier, G.Bachelard, W.R. Bion, P.Bourdieu, G.Devereux, S.Ferenczi, M.Foucault, R.Kaes, F.Nietzsche, J.Puget, J.C.Rouchy, H.Searles...

Bibliographie Aux éditions Erès :

- Agir en clinique du travail.
- La Passion évaluative.
- Management et contrôle social.
- L'enfant et le religieux.
- Masculin-féminin, au-delà de la confusion des genres.
- Les Ambiguïtés de la relation d'aide.
- Groupes et liens de croyance.
- Pratiques de l'analyse de groupe.
- Modernité du groupe dans la clinique psychanalytique.
- Georges Devereux, une voix dans le monde contemporain.
- Adoption : de l'événement au processus.
- Les demandes éducatives dans le travail thérapeutique.
- Clinique et pédagogie.
- Clinique entre théorie et pratique.

Retrouvez toute la bibliographie de EMMANUEL DIET chez érès

Théorie générale de la violence symbolique de Bourdieu
Lexique Bourdieusien
Définition de la violence par Martine Timsitt-Berthier - Neuro - Psychîatre
La notion de violence symbolique
Une playlist un peu discutable sur Dailymotion
Psychologie de la Violence - E-Book
La violence symbolique des intellectuels
Appropriation et marquage symbolique de l’espace : quelques éléments de réflexion de Vincent Veschambre
Violence symbolique - Parole sans frontières
Les sociologues critiques du capitalisme
La dialectique de la Violence physique/violences symboliques ; l'exemple de la violence ouvrière dans les années 68 par Isabelle sommier

" Hegel, Marx et Freud : de l’aliénation à la névrose de culpabilisation comme piliers du management et du travail en régime capitaliste " par Omar Aktouf, Ph.D., Professeur titulaire à HEC Montréal
Conférence " Fondements philosophiques de la direction " par Renée Bédard, Ph.D., Professeure invitée à HEC Montréal, Membre du centre humanismes, gestion et mondialisation
" L'éthique en gestion : transposition d'une idéologie ou philanthropie stratégique ? " - vidéo 1" par Fabien Durif, Ph.D., Professeur à l'université de Sherbrooke
" Quelle place à l'universel et à l'humain dans le domaine managérial ? " par Guillaume Blum, M.Ing. et M.B.A., candidat au doctorat, à l'ESG UQAM
L'oeuvre d'Omar Aktkouf sur le site de Jean Marie Tremblay - A consulter aboslument

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Les individus sont placés dans des organisations, dites néolibérales, qui ne sont plus contenantes du fait des transformations permanentes auxquelles elles sont confrontées (Enriquez, 2007). Le développement des structures matricielles complexes, la réduction des lignes hiérarchiques, la généralisation du management de projet, la pression des clients ne protègent plus les acteurs mais au contraire les exposent à " une violence des échanges ordinaires " plus importante que par le passé (Valiorgue, 2009).

Cette intensité du travail n'est plus régulée, comme c'était le cas dans le passé, par la clarté de l'organisation et l'activité des managers. Les acteurs de première ligne doivent absorber par eux-mêmes, une grande partie de ces régulations, qui étaient auparavant prises en charge par l'organisation et la ligne managériale.

Par ailleurs, les collectifs s'étant aujourd'hui affaiblis, la gestion de la complexité et du stress relève de plus en plus des seules capacités de résistance des individus. Or, ceux-ci n'ont pas été préparés à cette situation. Peut-être pourrait-on même dire le contraire. Les apprentissages cognitifs et culturels ont largement valorisé certains comportements, susceptibles de constituer aujourd'hui, un véritable handicap. Face à cette complexité, il est nécessaire, aujourd'hui, d'être poly-chronique alors que ce sont les modes de concentration mono-chroniques qui ont été valorisés dans l'éducation. Sur le plan de la relation à l'autorité, le respect des règles a été largement privilégié, alors qu'il s'agit aujourd'hui de faire preuve d'une certaine autonomie dans l'action et d'une certaine créativité.

Les individus sont donc confrontés à de nombreuses injonctions contradictoires pour lesquelles, ils ne sont absolument par préparés. Faire plusieurs choses, tout en faisant de la qualité, innover tout en suivant des procédures rigoureuses, se soumettre à l'autorité tout en faisant preuve d'une grande autonomie dans certaines activités. A ces injonctions contradictoires, qui suscitent des paradoxes intrapsychiques évidents, se superpose la nécessité d'atteindre des objectifs ambitieux avec des moyens calculés ; quand ils ne sont pas irréalistes parce conçus à partir d'un modèle d'analyse obsolète (Ex: Maryflo)..

De façon générale, on peut conclure que les organisations néolibérales et les modes de management mis en place, non seulement ne jouent plus leur rôle de médiation, mais au contraire résonnent comme une caisse d'amplification qui exacerbe la souffrance des individus (Muller, 2009).

Le propos dans cet article ne sera pas d'explorer les aspects " noirs " des organisations néolibérales mais de proposer quelques pistes d'action, susceptibles de contribuer au développement de la solidité de la personne.

Nous nous inspirons pour cela des méthodes de Paul Wilson présentées dans son ouvrage " Le grand livre du calme au travail ". Parmi les nombreuses méthodes ou pistes de travail qu'il recommande, nous en avons sélectionnées 3, qui complètent celles que nous avons déjà présentées dans la méthode Templus :
1° Quelle est notre éthique du travail ?
2° Pratiquez la technique du planning créatif.
3° Les techniques d'autosuggestion.

L'éthique constitue la colonne vertébrale du psychisme d'une personne. Comme nous l'avons montré à plusieurs reprises, elle repose sur les idéaux de la personne, ses valeurs clés. Toute la difficulté pour un individu est de vivre des situations qui soient en cohérence avec ses propres valeurs. La souffrance apparaît quand celui-ci est confronté, pendant trop longtemps, à un système de contraintes peu compatibles avec ses idéaux. Les individus n'ont pas toujours conscience de cette souffrance. Celle-ci s'exprime alors sous des formes détournées. Les premiers symptômes sont souvent discrets. Ils se manifestent sous forme de fatigue et ou de perte progressive d'Estime de soi.

Même si la satisfaction de nos intérêts égocentriques peut constituer pour un temps une source de valorisation, l'Estime de soi dépend largement de la valeur que les autres nous accordent. Cette affirmation est aisément vérifiable quand un individu perd son travail ou part à la retraite. Dans ces deux situations il est confronté à la perte d’une source de reconnaissance qui ne sera pas sans douleur.

Du point de vue de l'Idéal du Moi, l'Estime de soi est donc difficilement séparable du " Bien commun ". Tant que j'ai conscience que mon travail me permet, de façon directe ou indirecte, de contribuer, même modestement, au " Bien commun ", je suis dans une dynamique de reconnaissance qui me garantit le sentiment d'appartenir à la communauté des hommes.

Cependant de trop nombreux individus sont confrontés à une conception utilitaire du travail. Dans ce cas, celui-ci se réduit au seul développement de l'Avoir, ce qui n'est pas très satisfaisant du point de vue de l'Idéal du Moi. Le travail ne peut donc se résumer au seul principe de réalité " gagner sa vie ". C'est aussi un lieu où l'imaginaire créateur a besoin de se déployer.

Pour l'équilibre psychique des personnes, le travail doit donc avoir un sens qui doit aussi contribuer au développement de l'Etre. L'Action est indissociable du Sens. C'est pourquoi il est important pour chacun de déterminer ce qu'il " désire " professionnellement accomplir.

Voici quelques questions à se poser, qui devraient permettre de clarifier et de conscientiser les valeurs clés qui sous-tendent nos actions professionnelles. Il est conseillé de répondre par écrit à ces questions.

- " Quelle est l'utilité sociale de mon travail " ? " A quoi sert-il pour la société ? "
- " Quelles sont les activités de l'entreprise dont je peux être fier ? "
- " Qu'est-ce qui me rend heureux dans mon travail en ce moment ? "
- " Quelle est mon ambition professionnelle pour moi cette année ? "
- " Qu'est-ce qui serait pour moi une victoire ? "
- " Quels sont les comportements que je dois mettre en oeuvre dans mon travail pour être à la hauteur de mes ambitions ? "
- " A quoi ne devrais-je pas renoncer pour garder l'estime de moi-même ? "
- " Qu'est-ce qui serait inadmissible à mes yeux ? "
- " Quelles sont les valeurs que je dois mettre en acte pour réussir ces souhaits ? "
- " Quels sont les premiers changements que je mettrai en oeuvre après cette réflexion ? "

Ce questionnement n'est pas anodin car il concerne l'Idéal du Moi. Si le sujet se trouve dans l'impossibilité d'y répondre, cela nous indique qu'il se trouve " encastré " dans une conception schizoïde du travail qui peut conduire à l'anomie (perte d'identité) et à la dépression. Il est évidemment dans ce cas urgent d'agir.

Paul Wilson nous rappelle à juste titre que le temps de la planification séquentielle linéaire est fini. A quoi sert-il de structurer un plan d'actions de façon trop précise dans la mesure où les contextes où nous évoluons sont constamment en déconstruction ?. Aujourd'hui, nous sommes plus dans des pratiques de navigation que de pilotage.

La technique du planning créatif est un processus très simple qu'on peut faire en marchant au cours d'une promenade ou assis détendu sur un fauteuil. On peut aussi la pratiquer dans le train ou dans des situations répétitives qui mobilisent peu d'énergie. Quelque soit la formule choisie, ce qui importe c'est d'être en état de " vide fertile ". Cette technique n'aura aucun effet si on la pratique en état de stress.

Une fois l'état de détente obtenu, il suffit de se projeter dans l'avenir et de s'imaginer ce qui se passera à ce moment. Par rapport à notre entreprise, à nous-mêmes où en serons-nous ? Il est important à ce stade d'entrer dans une vision la plus réaliste possible. La vision doit être aussi intensément expérimentée que celle que nous ressentirions dans un rêve. Dans un rêve, ce que nous voyons nous paraît réel.

Pour parvenir à ce degré de conscience, on peut s'appuyer sur le système VAKO de la PNL qui nous invite à faire appel à nos différents sens pour augmenter la qualité de la vision. (Visuel) Que verrions-nous ? (Auditif) Qu'entendrions-nous ? (Kinesthésique) Qu'éprouverions-nous ? (Olfactif) que ressentirions-nous ? Ce qui compte ici, c'est de déterminer ce que nous voulons accomplir vraiment !

Une fois cette vision obtenue, on pourra la dessiner ou l'écrire sur une feuille de papier. Il sera intéressant également de repérer dans quel horizon temporel, celle-ci s'inscrit : 6 mois, 1 an, 2 ans, etc.

La deuxième étape de l'exercice consistera à identifier les actions que nous devons mettre en oeuvre pour atteindre le résultat visualisé. En partant de l'avenir vers le présent, on pourra tenter de répondre à la question " Comment en sommes-nous arrivés là ?. En partant du présent vers l'avenir on pourra se poser la question " De quelle façon allons-nous arriver à ce but ?. On fera ainsi le va et vient entre le futur et le présent et inversement. Le passage à la feuille blanche s'avère là aussi nécessaire.

Au cours de l'exercice, qui peut s'étaler sur une période de quelques jours à quelques mois, la vision, peu à peu, se clarifie et se stabilise. Il est important à un moment ou à un autre de répondre à la question : " Par quoi allons-nous commencer pour réussir ce projet ? "

On peut résumer le processus de la manière suivante :
1° Mettez-vous en état de vide fertile.
2° Imaginez-vous ou votre entreprise à un moment précis de l'avenir.
3° Demandez-vous ce que vous feriez un an ou 6 mois avant.
4° Ecrivez les détails sur une feuille de papier.
5° Pensez à une autre période de votre choix, plus près du moment présent.
6° Ecrivez à nouveau les détails sur une feuille de papier.
7° Continuez à faire l'exercice jusqu'à ce que vous arriviez à aujourd'hui.
8° Relisez vos notes et faites une feuille de route avec une planification détaillée.

Dans un univers violent, la violence se retourne souvent contre les acteurs eux-mêmes. Cela se traduit, alors, par un discours intrapsychique relevant de l'automutilation. Les pulsions agressives ne parvenant pas à s'actualiser, celles-ci se retournent contre le sujet sous forme de " processus d'auto-dévalorisation inconscients ".

Les individus n'ont d'ailleurs pas toujours conscience de ce travail souterrain d'auto-persécution ; ils n'en perçoivent souvent que les effets " physiques ". L'individu ressent un manque d'énergie et un manque d'enthousiasme qui le rend plus fragile face à l'adversité.

Les techniques " verbales d'auto-suggestion " :
La première étape d'une démarche " écologique " consistera à prendre conscience des discours sadiques que nous nous pouvons avoir à notre égard. Chaque fois que nous nous surprenons à nous dévaloriser exagérément nous pouvons par exemple déposer 1 Euros dans une tirelire et se payer un cadeau quand nous avons atteints 100 Euros.

Le deuxième étape consistera à se reprogrammer en répétant une phrase clé qui sera une véritable antidote des injonctions négatives que nous aurons le plus souvent surprises dans notre esprit. Par exemple, si nous constatons que nous sommes sous l'influence d'un " Fait plaisir ", l'antidote pourra être : " Tu as le droit de penser à toi " ou Tout simplement " Tu as des droits ". Le lecteur pourra aisément vérifier ce type d'injonctions en faisant également le test présenté dans la lettre 3

Une fois l'injonction " paralysante " ou " déprimante " bien identifiée, la phase de reconstruction pourra s'opérer. Il faudra alors choisir une phrase à prononcer ou à écrire qui doit être acceptée par notre inconscient. C'est pourquoi celle-ci ne relève pas du hasard. Il ne s'agit pas d'une répétition, mécanique comme on a trop tendance à vouloir réduire, par exemple, la méthode Couet. Les mots que nous choisissons dans ce cas, devront véritablement plaire à notre inconscient. On peut le vérifier en cherchant à observer leur résonance dans notre conscience quand on les prononce. Ils doivent être absolument associés à une réelle conviction. Eric Berne conseille de faire cette cure sur 21 jours pour que la suggestion puisse s'imprégner. Le principe est simple : " Nous sommes ce que nous pensons ". Nous favorisons l'impact des évènements en fonction de ce que nous pensons de nous mêmes.

Les techniques d'auto-suggestion ne relèvent pas d'un processus magique. Elles s'appuient sur des capacités déjà présentes que nous mobilisons peu, par ignorance. Avec un peu d'attention, on augmente le degré de conscience, ce qui permet d'influencer des niveaux de conscience psychique qui, habituellement, non seulement nous échappent mais aussi nous dominent.

Les système d'auto-suggestion varient selon les sujets. Certains seront plus à l'aise avec des canaux spécifiques comme la voix intérieure (se parler soi-même), les images ou les sons. L'utilisation d'une musique par exemple peut aussi constituer un excellent support de suggestion. Il s'agira dans ce cas de choisir une musique qui suscitera des émotions positives pouvant contribuer à sa propre consolidation. Pour que l'effet de suggestion ait lieu, il importe de procéder dans la durée, sous la forme, par exemple, d'une cure de 21 jours.

Les techniques visuelles d'auto-suggestion :
D'autres préfèrent faire appel à des techniques de visualisation. La première étape consiste à se mettre dans un état de relaxation dit " état alpha ". Cet état est très facile à obtenir. Il est entièrement naturel. C'est celui que nous ressentons lorsque nous éprouvons le besoin de dormir. Pour le retrouver, il suffit de s'allonger et de se détendre ou tout simplement de rester assis les yeux fermés en écoutant sa respiration jusqu'à ce que le calme s'installe.

La méthode de visualisation comprend deux étapes bien distinctes :
1° La désensibilisation : Une fois relaxé, donc, on peut penser à la situation anxiogène qui nous préoccupe : cela peut-être une intervention publique, une négociation, etc. Lorsqu'on visualise bien la situation, l'exercice peut amener à se détendre jusqu'à ce que la situation soit vécue au niveau de l'imaginaire comme sans danger. Il faut souvent plusieurs séances pour y parvenir.
2° Le conditionnement positif : Une fois, la phase de désensibilisation effectuée, on peut " travailler " la situation en se représentant le comportement souhaité. Il faut sans doute, là aussi, plusieurs séances pour construire cette représentation.

Voir le bon coté des choses :
Chacun d'entre nous a tendance à dramatiser et à voir le verre à moitié vide plutôt qu'à moitié plein. Apprendre à relativiser les émotions négatives est un exercice salutaire pour cultiver une conscience positive. Le jeu consiste à trouver les cotés positifs d'une situation plutôt que de se concentrer exclusivement sur les aspects négatifs. On peut aussi se projeter dans le temps et se demander comment dans 20 ans par exemple, verrions-nous cette même situation.

Paul Wilson (1997), Le grand livre du calme au travail, J'ai lu, 304 p.
Un excellent article sur Passeportsanté
Une relaxation guidée par David Servan Schreiber

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Parler de prix à leurs clients, c’est ce qu’ont fait, il y a déjà quelques années, les constructeurs automobiles Allemands de haut de gamme, comme BMW ou Mercedes, et c’est ce qu’avaient fait bien avant eux, les grands couturiers Français, avec le Prêt à Porter. Mais, lorsqu’on parle de prix à des clients de produits haut de gamme, c’est qu’on estime que le prix est important pour eux, ou en d’autre termes, qu’ils sont devenus sensibles au prix, et donc, qu’on ne s’adresse plus à des clients Premium pour lesquels, le prix a peu d’importance.

Ce virage, bien négocié, annonçait la problématique stratégique actuelle qu’il est impossible de comprendre, sans faire référence aux stratégies qui ont dominé les quarante dernières années, car se réfugier derrière La Crise, en priant pour qu’elle se résorbe rapidement et que tout revienne à l’état initial, est illusoire. Cette fameuse crise n’a été que l’accélérateur d’un changement antérieur, clairement annoncé par le consommateur, depuis le début des années 1990 !

Amis golfeurs, nous savons bien que ce n’est pas le vent qui donne cet effet détestable à notre balle… mais qu’il augmente très fortement celui que nous lui avons donné. Nous continuerons pourtant, à blâmer le vent pour tous nos coups ratés, tout comme ces dirigeants qui ont trouvé un moyen bien commode de justifier leurs erreurs stratégiques par le vent de la crise.

Il aurait pourtant suffi, à leurs dirigeants, de se poser deux questions simples, pour comprendre les nouvelles conditions de leur performance. La première : mon client est-il plus informé et plus sensible à la qualité ? et la seconde, ce même client ne devient-il pas, en même temps, de plus en plus sensible au prix ?

Pratiquement sans exception, qu’il s’agisse de client final ou intermédiaire, du bas de gamme ou du haut de gamme, ils auraient pu répondre positivement à ces deux questions et anticiper ce changement. Ils auraient pu aussi, dès le milieu des années 1980, constater le succès de créateurs d’entreprises partis de rien et atteignant le leadership mondial, dans leur domaine, en donnant une réponse adaptée au nouveau défi que leur posait ce consommateur, la qualité ET le prix.

Le créateur d’IKEA, au tout début des années 1950, avait ouvert le chemin à ceux de Décathlon, Dell, et plus près de nous, Zara. Sans ressources financières - 1000 € pour Ingvar Kamprad créateur d’Ikea, un magasin pour Michel Leclercq et Décathlon et 20 000$ pour Michael Dell - ni notoriété, et qui plus est, contre des concurrents puissants et solidement ancrés dans une stratégie de Premium, ils ont dominé en une vingtaine d’années leur marché, et laissé à leurs prestigieux concurrents la portion congrue. Ce nouveau consommateur, qu’ils ont si bien compris et servi, se distinguait de l’ancien ou, devrions-nous dire des anciens, en ce que, ceux-ci voulaient la qualité OU le prix, et qu’ils acceptaient de bon gré, au prétexte d’avoir l’un, de ne pas avoir l’autre.

Soit ils payaient très cher la qualité, car le marketing et la communication leur avaient enseigné que la qualité, ça coûte cher… évidemment, soit, lorsque le prix était faible, ils acceptaient que la qualité ne soit pas au rendez-vous car, que voulez-vous, à ce prix, on ne peut pas en demander plus !

Les entreprises profitaient donc de la coexistence de deux consommateurs, aussi différents que sympathiques, car ils n’en voulaient que pour leur argent et permettaient le développement de deux logiques managériales simples à comprendre et non concurrentes, le Volume et le Premium.

L’une de ces demandes, que les Japonais avaient été les premiers à cibler, au milieu des années 1970, était celle de la majorité des consommateurs occidentaux qui voulaient, simplement, pouvoir accéder au produit. Disposant de moyens réduits et, peu à même d’évaluer la qualité de produits de haut de gamme qu’ils connaissaient mal et qu’ils n’avaient, de toute manière, pas les moyens d’acquérir, ils se contentaient de ce qu’on leur permettait d’acheter.

Le baron Bic dans les stylos à bille, aussi bien que dans les briquets jetables ou la planche à voile, s’adressait à ce consommateur, dont les parents sortaient tout juste de la guerre et qui utilisait encore des crayons ou des allumettes. Sur ce marché où la demande, en très forte croissance, excédait l’offre, les entreprises n’avaient qu’à… réduire le coût de leur produit pour séduire ce consommateur, qui n’avait pas les moyens d’être exigeant, ni sur la sécurité, ni sur la pollution, ni même sur la qualité technique des produits ou des services qui les accompagnaient. S’il voulait une ligne téléphonique, il attendait deux ans pour recevoir enfin un téléphone, dont il avait choisi la magnifique couleur noire, et en plus, il disait merci ! Merci aux Entreprises de lui permettre d’accéder à un produit, auquel il avait tant rêvé et ne pensait pas avoir droit !

Me trouvant en Asie à la fin des années 1970, et particulièrement intéressé par les outils analytiques de la stratégie, j’ai eu la surprise d’entendre le responsable de la stratégie d’un grand groupe Japonais me répondre, " oui, nous faisons des études de marché ", puis après un long silence d’ajouter, " mais nous n’attachons pas trop d’importance à leurs résultats… car c’est notre prix qui va créer la demande ". Créer la demande par le prix et augmenter ainsi la production, pour répondre à la demande, et réduire ainsi ses coûts pour pouvoir encore réduire son prix et toucher d’autres consommateurs et…, cycle vertueux ou infernal ? La question ne se posait ni pour l’entreprise engagée dans l’engrenage de la croissance folle, ni pour le consommateur se régalant dans celui de la folle consommation.

Il faut quand même reconnaitre qu’en l’absence de cette logique, peu d’entre nous auraient aujourd’hui, un ou plusieurs ordinateurs, un ou plusieurs téléviseurs ou n’importe quel appareil électronique, dont le coût est très sensible au volume de production, car c’est bien leur prix qui nous les a rendus accessibles, et c’est notre consommation qui a permis en retour d’en réduire le coût. Mais, il faut aussi voir, dans ces stratégies, la première cause de la société de surconsommation car, comment voulez-vous ne pas consommer leur produit, quand les entreprises sont tellement gentilles avec vous ? qu’elles vous le donnent ? ainsi que l’illustre plus près de nous, le téléphone mobile.

Combien d’entre nous en ont-ils vraiment besoin ? Combien de ces conversations prioritaires, qui envahissent pourtant toute notre vie, ont-elles la moindre importance et n’auraient pu être retardées ? Combien de ces communications auraient-elles eu des conséquences graves si elles n’avaient pas eu lieu ? Et même si l’importance de ces conversations était avérée, combien d’entre nous, qui ont pourtant plusieurs appareils aujourd’hui, en auraient seulement un s’il était vendu, disons à seulement 1 000 € ? Mais, combien d’entre nous peuvent refuser cet appareil si on le leur donne ?

Cette création d’une consommation facturée dans le futur, par un opérateur qui préfinance votre appareil et vous l’offre aujourd’hui, pour vous permettre de consommer plus, est étonnante… Une stratégie similaire avait été interdite, en d’autres temps par le gouvernement Américain à Kodak qui souhaitait donner à chaque citoyen américain, un appareil de photos " Instamatic ", car à cette époque, neuf pellicules sur dix vendues dans le monde étaient produites par Kodak. Précisons, que cette interdiction avait été prononcée, à la demande des concurrents de Kodak, dont les producteurs Japonais, non pas les producteurs de pellicules mais ceux des appareils photographiques, pour concurrence illégale et dumping ; Kodak aurait du s’entendre avec les producteurs Japonais !

Les concurrents ont appris la leçon et, ils sont tous aujourd’hui les partenaires de cette magnifique entente (1). Grace à elle, les producteurs écoulent une quantité phénoménale d’appareils du fait du renouvellement permanent, organisé par leurs partenaires, distributeurs, qui ont eux-mêmes tout à gagné car ils vendent ainsi, beaucoup plus d’abonnements, beaucoup plus chers, puisque le client " ne paye " pas l’appareil, mais surtout, ils l’entraînent dans des dépenses difficilement contrôlables et se l’attachent pour une longue période, à l’issue de laquelle, un nouveau téléphone gratuit viendra le " fidéliser encore."

Pourtant, alors qu’ils auraient pu avoir un stylo Bic ou une montre Timex certains consommateurs, beaucoup moins nombreux que les premiers, s’obstinaient à payer cinq cents fois plus cher une Rolex un Mont Blanc ou un Dupont ! Le service de base, qu’ils en retiraient, était pourtant le même et certains iconoclastes allaient même jusqu’à prétendre, par exemple, qu’une Timex était plus fiable qu’une Rolex, quant à comparer la flamme d’un Bic à celle d’un Dupont !

Pour d’autres produits, quand même, la différence était plus notable et les consommateurs de Pétrus ou de Margaux le savaient bien, tout comme ceux de Mercedes ou autre BMW, mais l’écart de prix, avec les produits de base, restait quand même considérable et certains prétendaient, qu’après tout, une voiture avait quatre roues ou que seuls les œnologues pouvaient vraiment apprécier la complexité des grands vins.

Ces consommateurs qui avaient les moyens de payer, le prix du luxe, étaient évidemment beaucoup plus sensibles à la qualité qu’au prix, pas uniquement à la qualité technique du produit, à sa fonction de base, donner l’heure, allumer une cigarette ou aller d’un point à un autre, mais à la Qualité Perçue par Eux. Elle comprenait la fonction de base mais aussi tous les services associés, dont l’image et la reconnaissance. Une Rolex ne sert pas à donner l’heure, ce qu’elle fait aussi accessoirement, mais à signaler, comme tous les produits dont nous avons parlés et comme, l’a récemment rappelé avec humour Monsieur Séguéla, une réussite professionnelle associée à une certaine aisance financière.

Les économistes ont démontré que la demande était une fonction inverse du prix, il s’agissait pour l’entreprise et dans une optique très malthusienne, de fixer son prix au niveau le plus élevé, lui permettant d’écouler la totalité de sa production, une production forcément limitée, puisqu’elle avait, elle-même limité le nombre de consommateurs potentiels… par le prix qu’il lui fallait payer.

Outre la qualité perçue, la condition de la réussite était la rareté, qu’elle découle de la rareté naturelle du produit, comme pour les pierres précieuses, ou qu’elle soit organisée, voulue ou décrétée, comme pour les grands vins, limités en appellation et en territoire aussi bien qu’en production. Elle permettait de rentabiliser une demande faible, par un prix très élevé qui autorisait une marge unitaire excessive, en même temps qu’il signalait la qualité du produit et de son acquéreur car, si c’est cher c’est bon, mais même si ce n’est pas forcément bon, je suis forcément riche !

L’un des meilleurs exemples actuels est celui de cette grande chaine de distribution dominante, qui ne semble exister que pour satisfaire le client, au nom duquel elle ruine ses fournisseurs. A-t-elle jamais demandé à son client s’il n’accepterait pas de payer quelques centimes plus cher ses fruits, ses légumes ou son lait, pour permettre à l’agriculteur local et plus largement à l’Agriculture Française de survivre sans subvention ?

Est-ce pour satisfaire le client qu’elle vend plus de cinq fois plus cher un produit, qu’elle ne payera aux producteurs que plusieurs mois après l’avoir vendu, utilisant leur argent pour réaliser des profits financiers ? Lorsqu’elle augmente ses prix, est-ce pour mieux rémunérer le producteur ou pour augmenter sa marge ? En résumé, le client n’est-il pas simplement le moyen commode de légitimer sa pression sur le fournisseur et le reste de ses partenaires internes et externes ?

Quoi de plus approprié pour justifier le prix, les délais de paiement ou les conditions commerciales faites aux fournisseurs ou encore les conditions de travail que ce client chéri, objet unique de ses préoccupations ?

De même, est-ce pour satisfaire le client ou pour augmenter la rentabilité des entreprises de volume que nous avons connu la vache folle, l’hologramme du poulet aux hormones, les produits transgéniques, mais aussi à la réduction des services de base, de la sécurité dans les transports aériens ou routiers ou la sur-réduction du personnel en contact dans les services ?

La logique de Premium, diamétralement opposée à la première, semble à l’abri de toutes critiques, mais en fait, elle revient au même. Il s’agit d’offrir au client le meilleur et plus exactement la meilleure qualité définie par le producteur pour le client et qu’importe son coût, il payera ! Qu’importe en effet que le conditionnement, les frais publicitaires, la distribution et les bonus des dirigeants coûtent neuf fois plus que le produit puisque, par définition, compte tenu du niveau des marges unitaires, il suffira de peu de clients pour rentabiliser le produit ? Lorsque les marges atteignent de tels niveaux, peut-on encore prétendre que c’est dans l’intérêt du client qu’on fixe un prix aussi élevé ?

Dans ces deux approches, l’intérêt du client n’est pris en compte que pour maximiser celui de l’entreprise. Ceci suppose un client peu informé, stupide ou sans alternative, ce qui est de moins en moins vrai aujourd’hui, au grand étonnement des entreprises : le client est exigeant car il est de plus en plus intelligent et informé, qu’il s’agisse d’un client fortuné ou non, il a compris qu’il existait une alternative, celle longtemps réfutée par les stratèges dont le plus célèbre Michael Porter affirmait pourtant que les entreprises devaient choisir entre le Prix et la Qualité, faute d’être coincées dans la voie médiane. C’est pourtant précisément cette voie médiane qui offre à la fois le prix ET la qualité, qui est l’avenir de nos entreprises si elles veulent satisfaire ces Nouveaux Consommateurs.

Bien qu’à l’opposé l’une de l’autre, ces deux logiques stratégiques, qui ont dirigé le monde dans les quarante dernières années, ont un point commun : l’absence du client dans les décisions de l’entreprise et les excès commis en son nom !

Mais, comment, me direz-vous, le client est Roi (!) et c’est toujours pour le client que les entreprises réduisent leur coûts ou augmentent leur qualité, c’est toujours pour son bénéfice qu’elles progressent. Soyons sérieux, la majeure partie des entreprises utilisent le client pour légitimer des décisions, visant simplement à accroître leur profit, mais au fait,

Les deux stratégies, décrites précédemment, permettaient aux entreprises de répondre aux besoins des deux populations qui dominaient les pays de l’Ouest, dans les années 1970, à l’époque où, elles ont été développées, populations d’ailleurs, toujours prédominantes dans les pays en voie de développement : celle d’une classe supérieure servie par la qualité et celle des plus défavorisés servie par le prix.

Elles négligeaient totalement, en revanche, les besoins des clients appartenant à la classe émergente qui allait dominer, en croissance aussi bien qu’en nombre, les pays industrialisés ou très peuplés (2), la Classe Moyenne.

Plus éduquée que ses parents, plus informée des offres accessibles, plus habituée au choix, disposée à parcourir 10 000 km pour acheter un produit (par le Web), plus capable donc, de comparer et de choisir, cette population exige un niveau de qualité élevé et qui plus est, elle ajoute aux critères traditionnels de la qualité perçue par ses parents de nouveaux critères, comme la protection de l’environnement, le respect du commerce équitable, la protection de l’enfance, etc.

Encore ignorée des leaders politiques, sous la pression du travail, du chômage, des taxes de toute sorte et, pressurée par la fiscalisation car elle est quand même la source des recettes les plus importantes, les riches étant peu nombreux et les pauvres ne rapportant rien, de plus en plus incertaine sur son avenir et se rapprochant du seuil dangereux du minimum vital, la classe moyenne devient de plus en plus sensible au prix et elle le restera même après la crise.

Il ne s’agit plus, à la différence du passé de deux populations distinctes pouvant être traitées comme indépendantes, mais d’une seule et même population, exigeant la satisfaction simultanée de deux exigences jusqu’ici traitées comme antagonistes, le Prix ET la Qualité Perçue, ce que nous appelons la Valeur Perçue Relative : Valeur, car elle combine la qualité et le prix, Perçue par les clients et non pas par l’entreprise , et Relative car elle ne s’établit pas dans l’absolu mais par comparaison aux autres offres qui leurs sont accessibles.

L’espace libre pour nos entreprises se réduit comme peau de chagrin, mais, faut-il encore qu’elles l’occupent ! Nous le savons déjà, les marchés de volume, basés sur une logique de prix, sont inéluctablement occupés par les pays à structures économiques, mais surtout sociales et sociétales qui leur donnent un avantage de coût déterminant sur les nôtres. Nous avons déjà pu en constater les effets sur l’emploi industriel et nous allons continuer à les constater pour l’industrie comme pour tous les services délocalisables, et bientôt les autres.

N’espérez pas non plus que ces concurrents se cantonneront au volume et au bas de gamme. Vous pouvez déjà le constater dans l’automobile, l’électronique et bien d’autres secteurs, ils ont tiré les enseignements du passé et ils visent le même client que vous, avec la même stratégie mais avec une autre entrée : ajouter de la qualité à leur prix pour conquérir le marché de valeur. Le client, je veux dire chacun de nous, en sera encore responsable, car sa grande sensibilité au prix ne lui permettra pas de bouder ces offres.

La fuite vers le haut de gamme, comme l’ont fait les industriels d’Europe de l’Ouest face aux envahisseurs Japonais, d’abord, puis Asiatiques, est toujours possible mais limitée. Elle est limitée, d’abord parce que ces segments sont déjà occupés par des entreprises à forte notoriété, dont l’agressivité va forcément croître, car leur réservoir de clients est stagnant, voire en déclin.

Elle est aussi limitée par le temps, car la construction d’une position solide dans ces marchés, par croissance organique et concurrence frontale, est bien trop longue et coûteuse. Ce n’est d’ailleurs pas sans raison que la croissance des grands groupes du Luxe se fait, par rachat pur et simple de parts de marché, par acquisition de concurrents potentiellement rentables mais ne pouvant plus amortir la croissance de leurs coûts fixes sur un volume de ventes aussi faible.

Mais surtout cette fois, vos clients ne vous suivront pas en Premium ! Il ne s’agit pas de mauvaise volonté de leur part, ils ne vous suivront pas dans le très haut de gamme, tout simplement par ce qu’ils n’ont pas les moyens de le faire et que les offres concurrentes, évoquées ci-dessus, leur permettront de ne pas le faire. Ils apprécieront certainement la qualité que vous pourrez leur offrir mais, ils refuseront de la considérer comme un luxe !

Nier ces évidences ou les ignorer est suicidaire, alors, autant les considérer comme une opportunité de repositionner vos entreprises, pour les unes en augmentant la qualité de leur offre sans vouloir en faire supporter le coût à leurs clients, et pour les autres en réduisant le coût de leur qualité sans la détruire. Nous nous intéresserons ici, plus particulièrement, au second volet de la problématique.

En effet, les conditions du succès des stratégies de Premium et de Volume sont largement connues (3), et la conquête du marché de Valeur par les producteurs de Volume concerne peu d’entreprises Françaises, alors que le positionnement en valeur d’entreprises, jusqu’ici positionnées en Premium, intéresse particulièrement les entreprises françaises, et en particulier, les entreprises de moyenne taille, pour lesquelles cette stratégie n’est pas un choix mais la condition de leur survie, même quand la crise sera passée.

L’équation est apparemment insoluble car, réduire son prix en conservant une marge suffisante implique de réduire d’abord ses coûts et ceci risque de se faire au détriment de la qualité, alors que réduire son prix sans réduire sa qualité produite, semble ne pouvoir se faire qu’au détriment de la marge unitaire, comme en période de soldes, par exemple.

L’équation est en effet insoluble si vous n’oubliez pas toutes ces idées reçues et toutes ces associations aussi acceptées que fausses. Repensez votre entreprise en prenant radicalement un autre point de vue, celui du client que vous voulez servir : il vous demande simplement de lui proposer cette qualité à un prix inférieur, de ne pas simplement vous aligner sur vos concurrents pour lui offrir le même rapport qualité/prix qu’eux, mais de vous placer au dessus du marché, au dessus de la mêlée si vous le préférez.

La création de Valeur pour le client par la réduction du coût sans réduction de la qualité est représentée sur le graphique ci-contre ainsi que la valeur créée pour le client par ce nouveau positionnement.

L’offre anciennement positionnée en premium était satisfaisante puisqu’elle se situait sur la ligne des offres concurrentes et qu’elle proposait au client le même rapport qualité prix. Son repositionnement en valeur serait évidemment fortement créateur de valeur pour le client qui accèderait à la même qualité à un prix nettement inférieur et on peut penser qu’il sera très satisfait.

Le problème pour l’entreprise reste de savoir comment elle peut, elle aussi, rentabiliser ce positionnement et elle peut le faire de deux manières, d’une part en réduisant ses coûts proportionnellement à la réduction de ses prix pour conserver le même pourcentage de marge unitaire, et d’autre part en augmentant le nombre d’unités vendues pour compenser une marge unitaire réduite par un plus grand nombre d’unités vendues.

Ce dernier effet sur le nombre d’unités vendues sera quasi mécanique. Un positionnement en valeur, à condition qu’il soit communiqué et compris par le client, entraînera d’abord l’augmentation immédiate des ventes et ensuite la fidélité accrue d’un client très satisfait, avec tous les effets bénéfiques en résultant. On se rapportera en annexe aux points 2 et 3 pour plus de détails, mais rappelons ici que, non seulement les ventes du produit lui-même augmenteront, mais que celles des autres produits de la gamme aussi, car l’une des conséquences les plus intéressantes d’une plus grande fidélisation des clients est que la confiance du client réduit sa sensibilité au prix et l’incite à consommer plus facilement les autres produits de l’entreprise.

Il est moins sensible au prix ce qui ne veut pas dire qu’il payera n’importe quel prix, mais que très satisfait de la combinaison (qualité perçue * prix) offerte par l’entreprise, il aura moins tendance à comparer le prix des produits de l’entreprise à celui de ses concurrents mais surtout que, même s’il constate un écart en leur faveur, il trouvera de bonnes raisons de ne pas changer de fournisseur (4).

Pour ce qui concerne la protection de votre marge unitaire par la réduction proportionnelle des coûts elle demande des efforts et de l’imagination mais surtout une rupture avec l’ancienne façon de penser et de faire, et nous allons tenter d’en décrire les grandes lignes, sans prétention à l’exhaustivité

Contexte de la décision managériale :
PREMIUM : toute décision managériale vise à améliorer la qualité produite ou au moins sa perception par le consommateur ; communication et marketing sont les deux vecteurs indispensables de la réussite et le client supportera l’ensemble de ces coûts. Il n’y a pas grand-chose à ajouter et lorsque le coût du flacon et de la publicité provocante l’emportent largement sur celui du parfum, nous savons que nous sommes dans le Luxe bien Français !

VALEUR : Toute proposition, toute décision managériale et toute action doivent systématiquement avoir un résultat doublement positif, la plus grande sa satisfaction du client en même temps que la plus forte rentabilité de l’entreprise. Si Ikea vous offre des meubles non montés c’est bien sur pour vous faire économiser environ 30% de leur prix, vous permettre de les transporter plus facilement et vous donner le plaisir de les monter vous-même, mais c’est aussi pour réduire et optimiser ses espaces de commercialisation en les stockant verticalement et avoir ainsi toujours des produits disponibles à la vente, à la différence de ses concurrents traditionnels.

De même si elle vous offre des services de restauration à prix réduit et de prise en charge des enfants, c’est évidemment pour votre plus grande satisfaction, mais c’est aussi pour réduire ses coûts en implantant ses magasins en dehors des villes et vous permettre de rester plus longtemps et, au cours de votre promenade familiale d’acheter plus. Si tous les managers d’Ikea, y compris leur président, voyagent en classe économique, et jamais en business ou en first, c’est parce que cela n’apporte rien à la qualité perçue par leurs clients, et sans doute aussi… par ce qu’ils arrivent à peu près en même temps que les autres à destination.

Enfin, si Dell n’a que trois jours de stocks de composants et vous offre toujours les meilleurs, c’est, bien sur, pour vous offrir les derniers composants d’un produit à obsolescence rapide et vous vendre le système que vous voulez précisément, mais c’est aussi pour réduire ses frais financiers et diminuer ses coûts de SAV en intervention gratuite sur site (l’écueil majeur des entreprises de vente par correspondance ou par le Web) par des composants de meilleure qualité, et ce faisant augmenter encore la satisfaction du client pour qui un bon SAV est important mais pas de SAV du tout l’est encore plus.

Fixation du Prix :
PREMIUM : Votre prix est fixé en fin de processus, aux dépends de votre client ou comme la résultante des coûts que vous avez générés. Venant du Premium, vous ne devez pas faire exception à la règle en matière de prix toujours fixé au niveau ou VOUS ferez une " bonne affaire ". Si vos coûts de production et de commercialisation sont faibles, vous avez fixé ce prix au niveau maximum que vous pensez que le client peut supporter, sans référence réelle à vos coûts.

Dans le cas contraire vous avez multiplié le résultat de l’empilement de vos coûts par un " multiple " qui peut atteindre des niveaux extravagants, pour vous garantir une marge très conséquence, justifiée dans votre esprit par le caractère unique de votre offre. Et bien, commencez par oublier tout cela si vous souhaitez évoluer vers la valeur et ne conservez qu’une seule idée : votre offre doit rester unique aux yeux de vos client par la Valeur qu’elle crée pour lui.

VALEUR : Votre prix est le point de départ de votre raisonnement ; il est fixé au niveau qui crée de la valeur pour le client c'est-à-dire au niveau ou IL fait une bonne affaire ! Reconnaissons que nous vous demandons la un changement de pensée radical mais indispensable et finalement logique car votre client n’est ni responsable de vos coûts, ni chargé de subventionner votre entreprise.

Le prix est exogène, il dépend de Lui plus que de Vous. Loin de dépendre de votre performance il la conditionne et doit être votre première décision. Votre client est la pour faire une bonne affaire et c’est cela qui vous rendra unique à ses yeux. Lorsque vous allez chez Zara, Ikea ou Décathlon, vous savez que vous allez faire une bonne affaire, et c’est cette conviction qui fait de vous un client inconditionnel et fidèle, presqu’un ami de la marque.

Difficile me direz vous ? Pas tellement et techniquement facile même, à condition de disposer de quelques informations indispensables (Annexe - 1) pour pouvoir évaluer le prix " normal " de votre qualité perçue et en déduire celui qui créera de la valeur pour votre client.

Compte tenu de la qualité relative perçue (position de l’offre sur chaque critère de la qualité perçue par ce groupe de clients pondérée par l’importance de critère pour ce groupe de clients) de l’offre représentée ci-contre, elle pourrait être positionnée en Premium à un prix qui ne vous donnerait aucun avantage, ni par rapport à des concurrents qui offrent un rapport qualité/prix similaire, ni aux yeux d’un client qui en aurait simplement pour son argent.

Elle peut même être positionnée très à droite de cette position, à un prix très excessif, même si ceci s’appelle liquider sa position sur le marché, car si la rentabilité à court terme est votre seule préoccupation, si vous avez une avance dont vous savez qu’elle ne durera pas (du fait de la copie, par exemple) et que vous n’avez pas l’intention de rester sur ce marché, pourquoi pas ?

Si en revanche c’est une stratégie à long terme que vous mettez en œuvre c’est à gauche de ce point, le plus à gauche possible que vous devez vous positionner. Combien plus à gauche...? Le plus possible en combinant les deux conditions de cette décision. D’abord créer un écart de prix significatif avec le marché, car le consommateur n’est pas sensible à de petites différences, il ne les perçoit pas ou elles ne modifient pas son comportement, qu’il s’agisse de qualité ou de prix.

Votre prix doit idéalement être fixé au niveau qui fera basculer le consommateur vers votre offre, et sans en faire une règle nous rappellerons que dans les luttes concurrentielles sur le prix qui, dans le passé ont fait balancer le consommateur vers une offre nouvelle, l’écart de prix était de l’ordre de 30%. La seconde condition est votre capacité à réduire vos coûts de manière aussi significative mais nous avons peu d’inquiétude à ce sujet et nous allons y venir.

En tout état de cause si, pour une raison ou une autre vous ne pensez pas pouvoir créer un écart significatif de prix, n’y allez pas ! Restez en Premium et ne vous engagez pas dans une stratégie de valeur frileusement car alors oui, vous réduirez vos marges sans augmenter vos ventes et sans construire un positionnement solide en valeur.

Gestion des coûts :
PREMIUM : Vos coûts ne sont pas " décidés ", ils sont le résultat de votre qualité et plus précisément des différentes activités que vous remplissez pour produire la meilleure qualité possible ; ils sont absents de votre cahier des charges et surtout de l’esprit de vos managers. Ceci n’est ni une exagération ni une caricature ; par définition dans une entreprise de Premium, ce qui importe, c’est la qualité, dont les coûts ne sont qu’une conséquence abstraite.

Nous avons même rencontré dans une grande entreprise de produits de très haut de gamme un manager qui avait inventé la totalité des produits de l’entreprise dans les vingt dernières années et qui a répondu, fort embarrassé et sans aucune mauvaise volonté ni intention maligne, à la question suivante : - Pouvez nous parler de vos coûts ? - je ne comprends pas votre question ! Et pourquoi l’aurait-il comprise, lui dont l’activité consistait à produire la qualité parfaite pour un client totalement insensible au prix et avec comme seul impératif le zéro-défaut.

Nous avons aussi rencontré, dans un environnement pourtant plus concurrentiel, chez l’un des plus fameux producteurs Européens d’appareils photographiques de très haut de gamme, aujourd’hui hélas défunt, des managers refusant collégialement et unanimement de " downgrader " leur produit, ce qui était pourtant techniquement parfaitement réalisable et aurait permis un positionnement en valeur, et préférer la faillite au " déshonneur " !

Ce problème aura d’autant plus d’importance pour vous que la réussite de votre entreprise en Premium aura été grande, car toutes vos actions passées, de votre recrutement à votre gestion courante, auront eu pour objectif unique, et c’est tout à fait normal, la Qualité.

VALEUR : le niveau de vos coûts est votre second objectif qui découle directement du premier, votre prix, duquel vous aurez soustrait la marge que vous devez réaliser ; le coût est intégré dans le cahier des charges au même titre que les composantes de la qualité.

Comme la plus grande partie du coût d’un produit, on parle de 80 ou 90% est déterminé par sa conception, c’est à ce niveau qu’il faut introduire le coût de la qualité et en faire une obsession à tous les autres niveaux. Il s’agit d’un autre changement culturel qui, pour ne pas rester vœux pieux doit obligatoirement s’accompagner de la compréhension des variables déterminantes de la qualité perçue pour :
- Investir sur ce qui rapporte à l’entreprise et au client (cf. plus haut exemple SAV/composants)
- Investir sur ce qui ne coûte rien à l’entreprise, un sourire…
- Désinvestir sur ce qui n’est pas perçu ou perçu comme moins important par le client, sans toutefois tomber dans l’excès (cf. annexe 4 à 6)

Communication :
PREMIUM : La communication est simple, l’excellence ou la Meilleure Qualité, et elle peut être symbolique ou générique. Le prix en est absent et le consommateur sait que si c’est le meilleur c’est aussi le plus cher, et il l’accepte.

VALEUR : la communication est complexe, ni la meilleure qualité, ni le prix le plus bas, mais la meilleure affaire pour vous, la meilleure combinaison qualité * prix disponible sur le marché, la meilleure solution pour vous. Cette complexité est réelle et le message à transmettre n’est ni simple à formuler ni facile à comprendre.

Dans sa formulation il implique une double communication sur la qualité ET le prix, ce qui rend le message plus lourd. Dans sa compréhension, il suppose des consommateurs et des partenaires intelligents ne cherchant pas à maximiser leur satisfaction sur l’une ou l’autre des variables, mais à l’optimiser sur les deux variables : avoir une qualité pas tout à fait aussi bonne que la meilleure pour un prix un peu plus élevé que le moins cher.

Fort heureusement la crise a un rôle moteur à cet égard et il suffit maintenant d’écouter le consommateur ou de lire n’importe quelle revue pour y trouver de plus en plus souvent accolés la qualité et le prix et même de plus en plus la valeur. Il n’en reste pas moins que si vos clients ne comprennent pas ce que vous faites, qu’ils ne soient pas assez intelligents ou que votre communication soit mauvaise, ils ne vous suivront pas et l’érosion de vos prix ne sera pas compensée par le volume de ventes.

Philosophie et logique de Gestion :
PREMIUM : la logique est claire et sa transmission est aisée, ce qui permet la permanence du concept dans l’entreprise au travers ses managers, même si leur rotation est rapide.

VALEUR : la permanence d’un dirigeant convaincu et persévérant à la tête de l’entreprise est indispensable. C’est d’ailleurs la conclusion qui nous semble la plus importante de notre étude publiée en 2003 (5) : le point commun des entreprises ayant mis en œuvre avec succès une stratégie de Création de Valeur est la permanence de leurs dirigeants et en particulier de leur Président. Ceci résulte du problème de communication et de compréhension déjà évoqué, car la communication est aussi difficile à l’externe qu’à l’interne.

Cette combinaison de qualité et de prix est difficile à expliquer au client mais il est peut être encore plus difficile d’expliquer aux managers que maximiser la rentabilité aux dépends de ses clients au lieu de le faire en réduisant ses coûts n’est plus d’actualité, même si c’est plus facile, même si on a toujours fait comme ça, et même si c’est encore possible !

Il faut arriver à expliquer à un directeur financier qu’un retour sur investissement de 36% dans un marché très concurrentiel avec une marge nette de 18% est peut être un peu excessif et que même en l’absence provisoire de concurrents sur ce produit nouveau, le prix devrait être réduit et les actifs devraient tourner plus vite car ce prix très élevé à un double effet pervers, créer des clients potentiels insatisfaits de ne pouvoir accéder à l’offre (ce sont déjà les clients de vos concurrents) et attirer et faciliter l’entrée des concurrents sur le marché et il vous répondra, dans une autre logique que la votre, on perd de l’argent sur presque tous nos produits, alors si on n’en gagne pas un maximum sur les autres… car il n’a jamais vu et ne verra jamais un client !

Un dirigeant convaincu et permanent est le seul garant de la mise en œuvre d’une stratégie de valeur, d’autant que celle-ci remet aussi en cause quantités d’avantages acquis. Un leader charismatique est suivi par tous, a fortiori s’il est le dirigeant unique, mais il n’arrive pas toujours à communiquer sa foi, car en cette matière aussi tout est question de foi, que ses successeurs n’auront peut être pas. Il suffit alors que ceux-ci perdent de vue l’essence de la religion - que la réduction de prix doit se faire sans réduction de qualité - pour entrainer l’entreprise vers le volume et se trouver très rapidement confrontés çà des clients déçus et des concurrents agressifs sur le prix, et c’est le risque actuel d’Ikea.

A l’opposé s’ils oublient le second commandement - que l’augmentation de qualité ne doit pas entraîner de hausse des coûts ou tout au moins qu’ils ne devront pas la répercuter sur leur prix - ils vont tout aussi rapidement évoluer vers le premium et se confronter à des concurrents à plus forte notoriété. Ainsi Michael Dell, après avoir quitté la direction de l’entreprise qu’il avait créée et conduite à la première place mondiale, a-t-il du revenir aux commandes au bout de quelques mois pour réinsuffler la ligne directrice de son développement.

La remise en cause des avantages acquis est une autre difficulté que nous connaissons bien en France et mais aussi dans d’autre pays…, et pour l’illustrer par seul un exemple, Jan Carlsson, a réussi à transformer en deux ans SAS Airlines, entreprise en banqueroute en 1981, en l’une des compagnies aériennes les plus appréciées des hommes d’affaires, par la mise en œuvre parfaite d’une stratégie de création de valeur pour les clients visés, les hommes d’affaires en déplacement professionnels, catégorie la plus rentable.

Cependant il n’a jamais réussi à convaincre ses employés au premier rang desquels les pilotes de la nécessité de sa stratégie, et malgré un incontestable succès, il n’a pas survécu aux turbulences sociales qu’à entraîné la remise en cause des statuts et des salaires qui avaient pourtant en partie provoqué la faillite.

La logique de Premium est tellement confortable, la plus confortable de toute, pour tous les partenaires de l’entreprise, de ses dirigeants et employés à ses fournisseurs et même à ses consultants…, tous bénéficient d’un positionnement dans le luxe. Elle définit le standard de l’industrie ou plus souvent encore elle devient le standard de l’industrie, à la fois détestée, jalousée et enviée, Xerox, IBM, mais aussi Cartier, Saint Laurent, Dior, Mouton Rothschild, Fauchon et tellement d’autres noms, souvent français d’ailleurs, sont connus de tous et partout.

L’évolution vers la valeur de tout ou partie de l’activé peut paraître dangereux car il entraîne un double positionnement mais il est surtout très inconfortable car il introduit les plus détestable des variables de management, le coût et le prix.

Il est tellement inconfortable qu’il peut même sembler impossible à réaliser et ce n’est ni une question de taille, ni une question de secteur mais une question de culture qui nous a fait conclure dans un précédent ouvrage que plus une entreprise a réussi dans une stratégie de Premium ou de volume et moins elle est à même de développer ou de s’opposer à une stratégie de création de valeur pour le client. IBM, The Big Blue, Le symbole de l’Entreprise Américaine, après avoir assisté impuissante au succès fulgurant de Dell, a quand même finalement préféré se débarrasser de sa division Ordinateurs Portables en la cédant au Chinois Lenovo plutôt que d’entreprendre les changements qui lui auraient permis de concurrencer Dell… dont elle était et reste pourtant l’un des principaux fournisseurs de composants !

La stratégie était connue, l’entreprise avait tous les moyens financiers et technologiques indispensables à sa mise en œuvre, mais les modifications structurelles à réaliser étaient telles qu’il ne s’agissait pas d’une évolution mais d’une révolution, dont personne n’a voulu prendre le risque.

Le seul vrai problème réel d’une évolution du Premium vers la Valeur est celui du changement de culture nécessaire car, pour ce qui concerne le danger supposé d’un double positionnement Premium-Valeur, il n’est que le prétexte de l’inaction : Cartier avec le Must, Porsche avec sa Boxter, Mouton Rothschild avec ses vins de cépage, tous les Grands Couturiers avec le Prêt à Porter, et bien d’autres, sont les preuves éclatantes que ces stratégies peuvent coexister et la notoriété se maintenir.

Non seulement leurs produits haut de gamme n’ont pas souffert de la comparaison, mais leur produit de valeur a renvoyé l’ascenseur à ses prestigieux ainés ; profitant largement de leur notoriété pour favoriser l’accession des uns au luxe à un prix raisonnable, il a été pour les autres le marche pieds de leur parcours vers le Luxe.

La clé du succès reste la volonté réelle et durable d’orienter son entreprise vers les marchés d’aujourd’hui, non pas par des mots, des discours ou une communication qui, bien qu’elle mette le client a toutes les sauces n’engendre pas pour autant une entreprise créant de la valeur pour lui, car la " com " ne sert à rien si elle ne s’accompagne pas d’une conviction servie par des informations et des méthodes.

L’avantage des moyennes entreprises ou des entreprises en création est à cet égard évident, elles n’ont rien à perdre, un management stable et aucune alternative à cette stratégie !

Sur le rapport entre les Perceptions de votre Client et la Rentabilité de votre entreprise
a) Seule la Qualité Relative Perçue par le client est associée à la rentabilité de l’entreprise et en conséquence, prétendre réduire vos coûts sans réduire votre qualité perçue est impossible sans la connaissance des composantes de la qualité perçue par le client que vous servez. Chaque client perçoit la qualité, d’une manière différente peut être, mais chacun évalue en permanence la qualité des produits ou des services, même de ceux qu’il ne connait pas*, et toutes les études publiées depuis 1972, notamment par le PIMS (Profit Impact of Market Strategy), arrivent à cette même conclusion que seule compte la perception du client. Qu’il ait tort ou raison n’a aucune importance, c’est SA perception de la qualité de votre offre qui détermine VOTRE rentabilité. Cette qualité perçue englobe votre produit de base et tous les services associés et elle est évaluée par rapport aux offres qu’IL prend en compte lors de son choix, et que ces offres proviennent de ceux que vous considérez ou non comme vos concurrents n’a pas d’importance non plus.

Comment votre client forme-t-il sa perception de la qualité de vos produits ?
- Quelles sont les variables qu’il prend en compte lors de sa décision d’achat ?
- Quelle est leur importance relative ?

Comment votre client perçoit-il votre offre ?
- Quelles sont les offres concurrentes dans son esprit ?
- Comment vous positionne-t-il par rapport à vos concurrents ?

b) Sa fidélisation du client est une source essentielle de la rentabilité de votre entreprise, tout particulièrement dans les marchés matures et en période de croissance faible. Il coûte moins cher, il achète plus et il rapporte plus et pendant plus longtemps.

Quel est le budget que vous consacrez à la conquête de nouveaux clients :
- Quel est le coût moyen d’acquisition du client gagné ?
- Quelle est sa durée de vie ?

Quel est le budget que vous consacrez à vos clients actuels
- Quel est le coût moyen de fidélisation par client ?
- Quelle est sa durée de vie ?

c) Seule sa très grande satisfaction est associée à la fidélité du client. Sauf cas très particulier d’un client captif (lié par un contrat dont il ne peut se dégager et qui permet de l’exploiter sur la période du contrat sans se préoccuper de le satisfaire jusqu’à l’époque qui précède la fin du contrat), un client satisfait d’en avoir eu pour son argent, que ce soit en payant très cher un " bon " produit ou beaucoup moins cher un " produit moyen ", en a eu pour son argent et pas plus. Il sera satisfait mais il n’aura aucune raison de vous être fidèle car il ne vous doit rien. Selon les études les plus récentes, en Europe environ deux tiers des clients qui ont quitté leur fournisseur s’en disent pourtant satisfaits ! Au contraire, la très grande satisfaction d’un client en fait le champion de votre entreprise, celui qui la recommandera chaudement et vous amènera de nouveaux clients à coût d’acquisition nul. Elle résulte, non pas du fait d’en avoir pour son argent, ce qui, après tout, n’a rien que de très normal, mais d’en avoir plus qu’il ne l’espérait, une qualité perçue supérieure pour ce prix, un prix inférieur pour ce niveau de qualité perçue ou les deux à la fois, et pour être concret, ce rêve se réalise au moins deux fois par an pour tous les clients, au moment des soldes auxquelles le client devient d’ailleurs de plus en plus fidèle…

- Quel est le pourcentage de vos clients qui sont les champions de votre entreprise ?
- Quel est le pourcentage de vos clients qui sont les détracteurs de votre entreprise ?
* Avez-vous déjà conduit une Ferrari ? Quelle est votre perception de sa qualité ?

Sur la réduction des coûts sans réduction de la qualité perçue
d). Certains attributs de la qualité perçue par le client ne coutent rien (un sourire par exemple) et il est donc souvent possible d’accroître ou au moins de maintenir la qualité à moindre coût ! Alors investissez d’abord sur ce qui ne vous coute rien ou vraiment pas grand-chose, un sourire, un horaire d’ouverture, un service additionnel.

Certaines améliorations dans le produit ou les services associés sont-elles possibles sans coût additionnel ?

e). La qualité de votre performance finale, perçue par vos clients, résulte d’activités réalisées en amont. Raisonnez par rapport aux activités qui engendrent les couts plus que par rapport aux coûts eux-mêmes qui n’en sont que le résultat. Si le SAV est une source de coûts importants pour votre entreprise, vaut-il mieux augmenter le nombre d’intervenants sur site ou la qualité des composants que vous utilisez et qu’ils vont remplacer ?

Quelles sont les activités qui contribuent peu à la augmenter la qualité perçue par le client ?

Peuvent elles être réalisées par d’autres ou quelles sont les " bonnes " raisons de les maintenir ?

f) Si certains composants de votre qualité ne sont pas perçus ou sont relativement peu importants pour vos clients, la qualité perçue de votre offre ne souffrira pas exagérément d’une réduction du coût des activités qui en sont à l’origine. Réduisez d’abord le coût des attributs de la qualité qui ne sont pas perçus ou relativement peu importants pour le client ou alors investissez sur ceux qui le sont. Attention cependant, relativement moins important ne veut pas dire sans importance mais moins importants que d’autres. Si aujourd’hui la taille d’un téléphone portable n’apparait pas dans les critères de décision les plus importants pour le client, c’est par ce qu’elle a été réduite par tous les producteurs, mais cela ne veut pas dire qu’un appareil plus grand se vendrait.

- Quels sont les critères de la qualité les moins importants pour le client ?
- Comment en réduire le coût significativement sans descendre au niveau minimum exigé par le client.

Sur la mesure de votre Rentabilité
g) La réduction de votre prix à qualité constante, la création de Valeur pour votre client donc, entraînera peut être une baisse de la marge unitaire de ce produit, mais elle augmentera pourtant la rentabilité de votre entreprise… Mais comment pouvez-vous nous dire que nous augmenterons notre rentabilité en vendant moins cher nos produits actuels, dont vous nous conseillez en outre d’augmenter la qualité perçue ? s’interrogeait ce directeur financier d’une grande entreprise pendant une présentation du concept de valeur. Il avait raison, bien sur, car il parlait d’une autre rentabilité que celle qui importe vraiment à l’entreprise. A la clôture annuelle des comptes, ce n’est pas le ratio de marge unitaire réalisé sur un produit qui déterminera le potentiel de croissance de l’entreprise et de rémunération de ses actionnaires, c’est le profit total généré par l’ensemble des produits de l’entreprise. Or un client fidélisé achètera une quantité plus grande du produit de base mais il achètera aussi plus facilement les autres produits de votre gamme et il en achètera plus longtemps, sans vous coûter plus cher. Ce n’est pas sur le ratio de marge unitaire qui importe pour évaluer l’intérêt d’une stratégie de création de valeur, mais le profit annuel total de l’entreprise et le profit total par client sur sa durée de vie.

- Quel est le profit annuel moyen réalisé avec un client, profit total/ nombre de clients ?
- Connaissant sa durée de vie, quelle est le profit moyen total réalisé avec un client ?
- Connaissant celui-ci et le nombre de vos clients, quelle est la valeur de votre entreprise ?

Michel Montebello - Patrice Le Luel

(1) Confère par exemple l’amende infligée par la CEE aux opérateurs français pour entente illégale sur le prix.
(2) Même si en Chine, la classe moyenne ne représente que 5 à 7 % de la population totale en 2010, d’une part, la croissance de ses besoins est exponentielle, et d’autre part, elle comprendra 75 à 100 Millions de clients potentiels !
(3) S’il le souhaite, le lecteur en aura une vue synthétique en consultant l’ouvrage publié chez Economica en 2004, Création d'entreprise : connaissances et analyses stratégiques, par l’auteur de cet article.
(4) Tel client fidélisé de Darty, particulièrement satisfait par le service et en particulier le SAV qu’il a eu l’occasion d’expérimenter pour un autre produit, envisage l’achat, important pour lui, d’un gros appareil électroménager de haut de gamme. Très peu sensible au prix il ira directement l’acheter en souscrivant à l’option d’extension de la garantie. Plus sensible au prix, il utilisera le Web et les enseignes concurrentes pour s’informer, mais même s’il constate un écart de prix sur le modèle choisi, il utilisera plutôt l’information pour négocier un prix plus favorable avec Darty, qu’il obtiendra facilement d’ailleurs mais il payera quand même plus cher qu’il ne l’aurait pu, que pour changer de fournisseur, justifiant sa décision par l’importance du SAV ou de variables autres que le prix.
(5) Economica, 2003, Stratégie de création de valeur pour le client, Michel Montebello

Michel Montebello est professeur d'université, Docteur en Sciences de gestion, PhD Texas, Agrégé en Sciences de Gestion . Il dirige l'IAE d'Aix en provence depuis 1983. Il a écrit de nombreux ouvrages sur la stratégie d'entreprise et s'affirme comme un des meilleurs spécialiste de la " Valeur Client '.

Guillaume Montebello est ingénieur de formation et fondateur du cabinet Perval. Il est spécialisé dans l' analyse stratégique.

Patrice Le Luel est directeur du réseau d'une vingtaine de consultants, franchisés sous la marque Perval.

Montebello M. (2003), Stratégie de création de valeur pour le client, Editions Economica, 223 pages

Le site de René Lefebure " Valeur Client "
Manager Go
Le management de la valeur client sur le site RelationClient.net
La valeur client vu par les banquiers (BNP)

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

]]> http://www.4tempsdumanagement.com/photo/art/imagette/1716933-2323371.jpg no Michel et Guillaume Montebello - Patrice Le Luel http://www.4tempsdumanagement.com/3-24-La-Valeur-Client-Le-cas-des-entreprises-du-luxe-en-periode-de-crise_a960.html