http://www.4tempsdumanagement.com/ 2010-07-29T22:45:48+02:00 Webzine Maker 45.6666679 3.0000000 http://www.4tempsdumanagement.com/favicon.ico 2010-04-01T15:58:59+02:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/Les-rouges-et-les-verts_m87225.html?id_message=432077 casalegno2
Les rouges et les verts sont un jeu de coopération. Il permet de mettre en évidence les processus de dynamique de groupe engendrés par l'absence de management.

L'animateur transmet une feuille d'objectif à chaque groupe en veillant à ce que l'autre groupe ne soit pas au courant des objectifs transmis au 1° groupe. En réalité les deux équipes ont le même objectif: Gagner le plus points positifs, mais ils doivent dans un premier temps l'ignorer .

L'animateur ne précise surtout pas s'il s'agit d'équipes impliquées dans la même entreprise ou pas. il place les acteurs dans une situation de déficit d'informations ce qui crée une certaine incertitude (Crozier). Cette situation d'anomie crée un déficit d'identité (Saisaulieun) qui réveille les aspects archaïques de la personnalité.

Chaque groupe doit prendre une décision: Les Rouges doivent choisir entre X et Y et les Verts entre A ou B. Du point de vue de la rationalité pure, la meilleure décision est AX. C'est elle qui permet d'atteindre le plus facilement les objectifs fixés. Mais cette décision suppose une coopération spontanée entre les acteurs. Ce qui est rarement possible.

Devant cette relative incertitude, les acteurs choisissent de développer des 'stratégies' qui vont produire des jeux. La stratégie la plus souvent mise en scène est la stratégie défensive. Les équipes essayent d'emblée de minimiser les pertes par rapport à l'autre équipe oubliant très vite les objectifs demandés.

Cette amnésie s'explique de plusieurs façons mais la cause principale est d'origine narcissique. Ne pas perdre par rapport à l'autre équipe. Cette interpretation du jeu faite par les acteurs montrent la fragillité de la rationalité (Rationalité limitée de March et Simon) et la puissance des enjeux narcissiques dans les organisations (Aubert, De Gaulejac).

Ce jeu montre clairemenet que le manager est le garant du processus de rationalité et de coopération minimum. Sans son action, le groupe devient très vite une 'horde'.

Le jeu met en scène également d'autres aspects comme:
- la prise de leadership
- la difficulté pour un individu dans un groupe de tenir une position minoritaire
- la puissance de l'inconscient (il faut la plupart du temps repasser en vidéo les séquences pour que les participants admettent certaines émotions)

Les séquences 3-6 et 9 voient les scores multipliés respectivement par 2, 3 et 4. Cet artifice permet de créer 'une pression d'enjeux' plus forte. elle mobilise davantage les affects archaïques.

Des négociations sont possibles au cours du jeu après la séquence 3 , avant la séquence 6 et 9. Chaque groupe choisit un représentant pour négocier avec le représentant de l'autre groupe pendant 3 minutes. Il est intéressant de constater combien les individus sont à cette occasion 'surdéterminés' par leur groupe d'origine. Leur marge de manoeuvre sont généralement encastrés dans les représentations et les compromis de leur groupe initial.

Il est important de faire jouer les groupes jusqu'à la dernière séquence car la dernière est parfois le lieu de reglèments de comptes et permet d'explorer la capacité des acteurs à 'résister à la tentation du mal'. Ce jeu montre par ailleurs la fragillité des positions éthiques qui relève d'une sublimation et donc d'un effort (Pascal).

Le texte d'Enriquez tiré de son livre de la Horde à l'Etat permet de comprendre ce qui se joue du point de vue anthropologique dans cette situation. Il peut être intéressant de le faire travailler après le jeu. ]]> 2010-02-11T00:07:57+01:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/Comment-avez-vous-vecu-votre-dernier-stage-en-entreprise_m81889.html?id_message=416471 Homère
C'est-à-dire... (contexte, situation, activités, taches…), d'où lorsque ils s'agit d'entretiens l'intérêt et l'usage de questions de relance ou les reformulations pour faire rebondir le récit, telles:que: xxx => mais encore? et alors?

Qu’avez vous ressenti, quels étaient ou comment étaient vos rapports avec collègues, supérieurs? quels conseils donneriez vous à un ami qui devrait vous y remplacer? etc… ?Et pour finnir: S’il y avait une ou plusieurs « règle(s) d’action(s) » ou leçons/apprentissages que vous retireriez de ce stage, quelle(s) serai(en)t-elle(s) ?

Bref un peu comme la chute 'moralité' des fables de La Fontaine? Imaginez que votre interlocuteur est un aveugle à qui l'on lit ces témoignages, et qu'il doive se faire une bonne idée de ce que vous avez vécu.Imaginez que ce soit le N+1 de celui qui vous a eu en stage et qu'il est ouvert à toute leçon, suggestion, recommandation, à condition qu'elle soit argumentée de façon persuasive, sur la base de votre récit? Imaginez que l'ensemble de ces témoignages, compilés soient repris dans un rapport 'Retour d'expérience versus stagiaires' à remettre au comité de direction du Medef?

HOMEREqui se fait une joie de lire les témoignages suivants. ]]> 2010-01-02T19:43:44+01:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/Comment-voyez-vous-le-travail_m81892.html?id_message=404949 Emile 2009-05-31T14:29:05+02:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/La-crise-economique-ne-revele-t-elle-pas-une-crise-des-valeurs_m70299.html?id_message=342568 Jules
Il est intéressant de constater qu'une fois de plus on ne zoome que sur les pertes financières des actionnaires.

Nous sommes en train de vivre une crise qui de par son ampleur n'a jamais eu de précédent.
Certains, de par leur position 'légitime', lancent des pronostics de sortie de crise à 6 mois, voire au plus tard en 2010 afin de rassurer les populations des pays « riches » et peut-être aussi éviter tout risque de débordement des 80 % de la population qui vit avec 20 % de la richesse.

Alors pourquoi se remettre en question si dans 18 mois au maximum tout reviendra à la normale ?
Mais qui peut réellement prétendre donner des prévisions fiables quant à la sortie de cette crise ? Toute conclusion ou constatation ne doit elle pas être précédée par une étude préalable des causes ?

Je me remémore avoir entendu, sur une radio publique d’information en continue au tout début de la crise, des interviews d’économistes, de sociologues, de politiques, de chefs d’entreprises, de personnalités, lors desquelles on leur demandait de s’exprimer sur les causes et les évolutions qu’allait engendrer cette crise. Il ressortait un quasi consensus sur le fait que la société allait en « tirer les leçons ».
Jean d’Ormesson nous expliquait ainsi qu’il était inévitable que les comportements allaient évoluer vers plus de sociabilité, de solidarité et qu’au sein des familles les individus allaient d’avantage se rapprocher. Que nous allions enfin comprendre que la recherche du profit à court terme et à tout prix ainsi que les comportements spéculatifs nous menaient inévitablement à notre propre perte.

Que reste t-il aujourd’hui de ces discours ?

On ne peut pas contester le fait que sans les capitaux des actionnaires notre société ne pourrait survivre, et que les managers on l’obligation de rendre compte aux investisseurs.

Mais cette obligation est uniquement financière et à court terme : obtenir des rendements à annuels à 2 chiffres….. Au détriment de la dimension sociale ? Au détriment des autres acteurs économiques ?

Ces derniers jours la crise du lait a permis de constater que tous ces « travers » n’avaient en aucun cas disparu : Baisse de 30 % du prix d’achat du lait aux producteurs et pas de baisse pour le consommateur qui exprime alors son fort mécontentement.
Et que ce soit les sociétés de l’agro-alimentaire, les intermédiaires et les GMS, « tout le monde jure » qu’en aucun cas cette baisse de rémunération des éleveurs ne leur a été profitable.
J’ai même entendu sur cette radio un représentant des GMS qui invitait même le journaliste à constater la baisse des résultats des entreprises de la grande distribution.
On a calmé momentanément ce mécontentement à renfort, une fois de plus, de subventions européennes versées par anticipation.

Néanmoins, nous devons faire en sorte que nos enfants ait une image positive de celui qui entreprend et/ou qui accompagne en capital les entreprises, qui prend des risques, qui s’investi et qui « mérite » alors de s’enrichir à moyen long terme.

Le Manager doit créer de la valeur mais pas uniquement financière, il a une obligation de création de valeur sociale, de veiller au respect d’autrui, bref d’être le garant du respect des « valeurs humaines ».


On pouvait espérer au tout début de cette crise qu’elle allait entrainer une réelle prise de conscience des populations, qu’elle allait être un électrochoc nous permettant ainsi de nous rendre compte qu’il n’y a pas uniquement que la valeur financière à court terme comme seule référence, mais que la recherche à tout prix du profit immédiat se fait obligatoirement au détriment des valeurs sociales mais également de celles de l’environnement (Développement durable).
Force est constater qu’au fil des mois, les bonnes intentions initiales s’éloignent, et que petit à petit ressurgissent les seuls intérêts économiques immédiats (La forte remontée des cours du Brent ces 3 dernières semaines en sont la preuve car début mai les pays de l’OPEP avaient rappelé que le cours acceptable se situait aux alentours de 75 $ et que si les cours continuaient à se maintenir à 50 $ ils se verraient dans l’obligation de revendre leurs participations capitalistiques dans de très importantes sociétés (Ce qui a été fait récemment lors de la vente de parts du capital de nombreux palaces mondiaux)).

Il est donc nécessaire que l’ensemble des acteurs économiques admettent le principe d’une valorisation du capital investi à un horizon moyen terme et non plus à court terme, et que l’on revalorise la notion d’entrepreneur, car faute de quoi le Manager ne pourra isolément impacter le cours des événements et l’on peut craindre alors que cette crise ne s’installe profondément ou bien encore qu’une fois « passée », elle ne resurgisse rapidement en étant encore plus destructrice que celle que nous connaissons aujourd’hui.

Jules.
]]> 2009-05-20T14:37:48+02:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/EURO-2012-face-la-Crise_m68995.html?id_message=339689 Grzegorz Sagan Afin d'économiser certaines ressources, le processus de candidature pour l'organisation de l'UEFA EURO 2012 s'est déroulé en deux étapes. Un invitation aux candidatures a été émise en novembre 2004. La première phase a permis la présélection de trois dossiers, après soumission des dossiers initiaux à l'été 2005. La Pologne et l’Ukraine sortent gagnant. Le choix de prendre un pays plus stable que le co-organisateur et explicite. Ca doit être un moteur pour l’Ukraine de profite de cette événement pour se développe et se mettre à niveau d’autres pays européen.

La logistique nécessaire a un tournoi qui aura lieu dans deux fuseaux horaires différents va engendrer la mise en place d’une nouvelle infrastructure et de se rapprocher du niveau européen. L'EURO 2012 verra la construction de nouveaux stades à Gdansk et Varsovie en Pologne, et à Dnipropetrovsk et Donetsk en Ukraine. Huit autres stades seront en outre rénovés. Si les gouvernements respectifs rêvent de construire une nouvelle Ukraine et une nouvelle Pologne, ces prochaines années risquent être primordiale pour les pays. Un echec serait une catastrophe pour l’économie, déjà mis à mal avec la conjoncture mondiale actuelle.

'Varsovie et Kiev sont l'une des points clé', a déclaré M. Platini. Le président de l'UEFA a spécifie que si les stades prévus dans ces villes n'étaient pas prêts le pays concerné ne pourrait organiser la phase finale.

L'absence de stabilité politique en Ukraine ne profite actuellement pas au projet, a estimé le ministre polonais des Sports Miroslaw Drzewiecki à la télévision polonaise TVN24. Un plan B, où la Pologne devra débourser un peu plus, est même prévu. Une prochaine évaluation des préparatifs à l'Euro 2012 sera faite en mai prochain.

Il est donc évident que la crise pèse sur ces deux pays, plus en Ukraine qu’en Pologne, et si les gouvernements ne font pas plus d’efforts, les retombés positifs a l’organisation d’un événement comme celui-ci pourraient leurs échappés. Ont la vue dans le passé, le Portugal en 2004, puis la Suisse et l’Autriche en 2008 sont des exemples à suivre pour l’organisation et les bénéfices multiples qu’une bonne organisation puissent donner. Cependant, ne sachant pas combien de temps la crise économique que vivent de nombreux pays européens va s’étendre, il est bien difficile de dire aujourd’hui s’il valais mieux offrir l’organisation de ce championnat d’europe à l’Italie qui était candidat, est plus apte économiquement à l’organiser. ]]> 2009-05-12T15:11:25+02:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/Le-retour-du-paternalisme-Qu-en-pensez-vous_m66306.html?id_message=337437 cmportuguez On est conscientes des avantages que le paternalisme peut avoir, telle que l’amélioration des conditions de travail (logement, sante, etc.), autrefois oubliée par les entreprises. Tout cela peut aider à apaiser les conflits sociaux et en même temps à avoir une certaine paix sociale. Cependant est-il possible d’avoir notre propre espace avec un paternalisme si marqué? Ce qui a été dit par mes collègues est vrai et je partage son avis, on a besoin d’un équilibre entre notre vie privée et notre vie professionnelle. La sensation de nous retrouver dans un contexte, où on doit du respect et de l’obéissance à l’entreprise, pour tout ce qu’on possède, peut nous étouffer et nous amener à des niveaux de stress. C’est là où les limites franchis par le paternalisme peuvent avoir un impact dans la performance. ]]> 2009-05-03T20:35:49+02:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/Obama-veut-empecher-le-versement-de-450-millions-de-dollars-de-primes-aux-salaries-d-AIG_m66509.html?id_message=335231 DustinAlkire >. De plus, AIG avait reçu un prêt de $85 milliards de la Federal Reserve auparavant.

Etant Américain, je suis dégoûté par ce comportement non éthique de la part d’AIG. Le manque de responsabilité sociale et le taux de crimes (fraudes, pyramid schemes, etc) en entreprise augmente et demande de plus en plus de transparence et de mesures de sécurité afin de protéger les droits des consommateurs. Ces crimes imposent une présence obligatoire des lois et organisations, tels SEC et Sarbanes-Oxley qui ont, pour but, d’éliminer ces cas.

Dustin ALKIRE
]]> 2009-04-23T22:03:06+02:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/Quel-avenir-pour-les-managers_m68335.html?id_message=332951 Yvan
Dans les institutions qui enseignent les techniques du management, le manager idéal y est décrit comme une pièce maitresse de l’organisation moderne. Ce manager possède notamment des capacités à prendre des initiatives, qui dans l’absolu théorique, génère de la valeur ajoutée. Le parfait manager est aussi adaptable et jouit d’une grande « employabilité ». On lui apprend à gérer ses compétences, à saisir les opportunités, à améliorer ses performances chaque jour…

Enfin, le manager sait gérer la pression hiérarchique, notamment les middle managers, qui subissent la pression hiérarchique et qui ont pour mission de la transmettre aux opérationnels, sous forme d’objectifs.Le poste que j’occupe actuellement est celui de chef de projet. A ce titre, je fais partie d’une unité qui fonctionne normalement en « mode projet ». Toutefois, de nombreux points viennent infirmer ce constat, et mettent en lumière un problème bien ciblé.L’entreprise est un groupe de grande taille appartenant au secteur bancaire, qui gère de nombreux salariés et où l’organisation du travail n’est pas clairement définie. En effet, l’organigramme est matriciel, toutefois, la réalité terrain nous prouve que les mentalités sont organisées dans un schéma d’organisation pyramidale.

De plus, le contexte environnemental de l’entreprise est en ce moment particulièrement difficile et instable.Dans ce contexte, les managers de l’entreprise doivent réaliser des objectifs déterminants pour la bonne santé future de l’entreprise, qui doit retrouver un niveau de rentabilité acceptable après la crise du secteur bancaire. Toutefois, la pression hiérarchique étant forte, il ne devient plus possible pour les managers de faire valoir leurs compétences. A savoir, chaque directeur se mêle de la bonne santé de chaque service, ne respectant donc pas la limite de leurs responsabilités, insistant à mettre la pression sur les middle managers. Les managers se retrouvent donc désemparés et n’arrivent plus à ne plus entrevoir la réalisation des objectifs, pour la satisfaction de la direction.

De plus, cumulant les responsabilités et le management direct de leurs équipes, les managers n’ont pas de réelle implication auprès de leurs salariés, ils ont perdu la confiance de leurs équipes et ne prennent plus le temps d’être à l’écoute.Le « trop plein » de pression hiérarchique a fini par détruire la capacité des middle managers à manager :
- Le manager n’est plus apte à développer des initiatives : les initiatives ne rentrent pas dans la définition des objectifs et leurs entreprises sont souvent rejetées- Le manager ne parvient plus à manager son équipe : Les tâches se multiplient et sont facteur de démotivation. Dans ce contexte, les managers ne prennent plus le temps d’assumer le rôle de charnière du service et d’être à l’écoute des collaborateurs
- Le manager ne prend plus de décisions : Les décisions viennent en support à la réalisation des objectifs, et sont en fait des ordres qui proviennent du N+1.- Le manager n’a donc plus aucune visibilité, sur l’ensemble de son travail, sur les projets en cours …Le problème s’étend aujourd’hui à de nombreux cas et entre dans le concept émergent de la « névrose managériale ». Toutefois, le manager est la ressource qui permet à l’organisation de se renouveler, de ne pas tomber dans la facilité de la position de « suiveur » sur le marché. Certaines entreprises ont déjà constaté ce type de phénomènes et procèdes à des ajustements des ressources : pour être clair, de plus en plus de managers sont utilisés comme fusibles de l’organisation, et deviennent les boucs émissaires lorsque les objectifs ne sont pas atteints. Cette position engraine la névrose managériale et entraine l’entreprise à ne pas se renouveler.Quel avenir sera donc proposé aux managers ? Si les contextes n’évoluent pas et que les managers continuent de subir, il n’y aura bientôt plus d’encadrement opérationnel tel que nous le connaissons, ou tel qu’il nous est enseigné.

Yvan Dureve ]]> 2009-04-23T21:55:52+02:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/Que-peut-on-dire-des-derives-manageriales_m68334.html?id_message=332948 Alfred
L’équipe d’encadrement est composée du Directeur et de sept autres encadrants terrain. J’observe que cette situation trouve son origine dans différents facteurs car cette mauvaise ambiance est induite par un certain stress au travail lié au style de management très directif du Directeur d’une part, mais également par un organigramme où les liens de subordination au sein de l’encadrement ne sont pas clairement définis.Ainsi et en premier lieu, ce style directif se caractérise par une faible tolérance à l’ambigüité et un mode de pensée rationnel. Conjugué à la forte personnalité du directeur, personnage charismatique s’appuyant sur son expérience et son sens profond pour la logique comptable et la culture du résultat, la pression est certains jours omniprésente et peut constituer un frein au bon déroulement des tâches à effectuées par l’équipe.

En second plan, le climat social entre encadrant se trouve dégradé du fait que deux agents éprouvent des difficultés à travail ensemble, directement ou indirectement d’ailleurs. Cela réside entre autre, dans le fait que la position de l’un est particulière, dans le sens où ce dernier était initialement venu faire un tutorat en direction et que cette mission ait été, progressivement et en accord avec le principal intéressé, modifiée. Ce dernier devrait donc être de même niveau hiérarchique avec le reste des encadrants, cependant il aurait parfois « court-circuité » les décisions prises par l’un de ces collègues, et des antécédents privé les opposeraient, d’où une rancœur plus que naissante…Tous ces éléments confinent hélas le groupe dans une dynamique négative, de stress, par laquelle les individus de l’équipe encadrante, dans leurs quotidiens, ne peuvent exprimer efficacement leurs potentiels.

Pour pallier à la dégradation des conditions de travail de l’équipe, il a été décidé, à l’initiative du directeur, de mettre en place deux réunions visant à trouver conjointement des solutions permettant de pallier à ce relationnel perfectible. L’ambiance devenue trop pesante au quotidien risquait de mettre à mal les résultats de l’entité, et c’est de cette prise de conscience de la part du directeur et plus généralement de l’encadrement qu’est née la volonté de restaurer les liens de travail entre les agents et ainsi redynamiser l’équipe dans une logique de performance.Il était donc question de gérer une situation conflictuelle via un exercice peu commun puisqu’il est demandé à chacun d’expliciter avec franchise les « reproches » qu’ils peuvent formuler à l’égard de leurs collègues, portant tant sur la nature du travail que sur l’attitude adoptée par chacun au quotidien, et ce dans l’optique d’améliorer les relations au sein de l’encadrement.

L’objet de la première séance portait sur la mise à plat sans retenue aucunes des problèmes ressentis par chacun, pour ensuite, lors d’une seconde réunion, adopter une attitude réflexive en vue de solutionner au mieux tout cela. En somme, « crever l’abcès », puis réfléchir ensemble. Bien que ma prise de recul n’était que relative au moment des faits (pas plus de deux mois) , il ne fait aucun doute que, sans complètement remettre en cause l’outil managérial que constitue la mise en œuvre de deux réunions, certaines étapes préalables auraient pût être menées et de ce fait aurait dût éviter certaines dérives. Car s’il était indispensable que les agents devaient faire part ouvertement de leurs mal-être à l’égard de leur directeur qu’ils jugeaient trop directif et pas assez à l’écoute, il n’en va pas de même pour le considérable et préoccupant différend existant entre les deux encadrants préalablement cités.

En effet, lors de la première réunion, l’ensemble du corps encadrant était présent à l’exception de l’un des principaux concerné par ce différend. Celui-ci avait pris ces dispositions en expliquant par mail qu’il n’avait put s’affranchir de soucis familiaux et qu’en conséquence il avait regret de ne pouvoir participer à cette réunion dont il louait mesurément les mérites. La séance a néanmoins été menée et de nombreux reproches ont été formulés à son encontre, notamment via l’un de ses collègues, avec qui la discorde existait.

En conséquence, c’est en début de deuxième réunion, destinée solutionner les problèmes, qu’il dût encaisser en une quinzaine de minutes l’ensemble des griefs dont il faisait l’objet, avec pour consignes de s’en expliquer (à chaud) en répondant à chacun et plus particulièrement à celui dont la proportion de critiques n’était pas moindre. Résultat, les esprits se sont échauffés, déstabilisant de fait l’assemblée qui n’était vraisemblablement pas préparée à être témoin et plus gravement à mon sens, arbitre des nombreuses rancœurs qui nourrissaient les protagonistes.

Sans prétention aucune, il convenait selon moi, d’éviter ces heurts largement prévisibles, en reportant la première séance en raison de l’absence d’un des principaux concernés par une importante querelle (la deuxième réunion s’annonçant bien trop problématique : expliciter les critiques pour qu’il en prenne connaissance et y réponde).S’il m’en est permis, j’ai même la conviction qu’il convenait d’anticiper les dérapages de sorte que sphère privée et professionnelles ne s’imbriquent pas, et ce, en délimitant le cadre de la réunion en amont. A savoir, prendre en entretien individuel les deux encadrants en leur expliquant qu’ils ne devaient aborder que les seuls aspects techniques de leur différend et non les privés, afin de préserver le reste du groupe d’un affrontement, mais également et surtout leur propre intimité.Mais il m’apparaissait impossible de régler un problème de cette envergure en n’abordant pas le fond, c'est-à-dire le privé.

Et c’est pour cette raison qu’il aurait, selon moi, fallut tenter d’analyser et résoudre leur conflit sans qu’il ait à se « donner en spectacle » mais en convoquant individuellement les protagonistes tout d’abord, puis en organisant une confrontation (largement justifiée et nécessaire) par la suite.Par ailleurs, une réponse a néanmoins été apportée des suites de ces réunions, dans la mesure où l’organigramme a été repensé de façon à ce que les modifications progressives de la mission dont a fait objet l’un des encadrant soient en accord avec son quotidien et qu’il ne court-circuite pas l’autre encadrant. Quant au climat social…

Alfred ]]> 2009-04-20T14:48:11+02:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/Les-enjeux-narcissiques-des-acteurs-dans-les-organisations_m44581.html?id_message=331899 Olivier03
La question posée par Cécile est pertinente. Qu'est ce qui fait que certaines personnes ont à un moment donné un comportement de déviance ?

Selon l'article ce comportement est lié à un management défaillant ou la reconnaissance n'est possible qu'au détriment de soit même. Mais ce comportement de déviance ne trouve t-il pas sa source dans l'évolution des mentalités du monde actuel ou l'individualisme et l'égoïsme prennent le pas sur les valeurs humaines de collectivisme et de partage.

Dans un monde ou l'on demande sans cesse d'être mobile, de n'avoir aucune attache, de se surpasser au travail (au détriment du reste), où la valeur de l'individu est proportionnelle à son niveau d'étude et à sa position dans l'entreprise et où la peur du chômage est quasi permanente, ces comportements de déviance ne sont-ils pas finalement l'unique échappatoire des hommes à la pression informelle qu'ils subissent depuis leur plus tendre enfance ? ]]> 2009-04-20T10:58:19+02:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/Que-faire-pour-eviter-un-echec-managerial_m68147.html?id_message=331845 GD13
Je suis un étudiant d’école supérieure de commerce dont la formation touche à sa fin. Lors d’expériences associatives ou de stages de longue durée, j’ai eu l’occasion de voir des situations dans lesquelles un manager s’est retrouvé impuissant face à un collaborateur.

Le sujet que je voudrai aujourd’hui vous soumettre est le suivant :

A partir d’une expérience professionnelle vécue,
• relatez les faits de manière objective,
• tentez d’en faire ressortir les éléments qui ont entrainé l’échec du manager (j’entends par échec son incapacité à diriger, motiver un membre de son équipe),
• proposez une méthode ou donnez un conseil pour prévenir et éviter que cela se produise.

Le but est de comprendre qu’elles ont été nos failles, et d’aider les futurs managers à éviter les mêmes erreurs.

Je commence avec une de mes propres expériences.

Merci d’avance pour vos contributions.

LES FAITS :

La situation d’échec managérial est intervenue lorsque que j’étais responsable étude sein de la Junior Entreprise de mon école. Le rôle d’un responsable étude est de prospecter les clients, de leur vendre des études de marché, et en cas de vente, de prendre en charge l’étude.
Cette prise en charge se concrétise entre autres par le recrutement de 1 ou 2 chargés d’étude qui réalisent l’étude sous la responsabilité du responsable d’étude

J’ai ai ainsi vendu une étude de marché qui s’est avérée être une expérience de management particulièrement difficile.

Un client nous a consulté pour une étude. Il s’agissait d’une étude très importante (acteurs importants de la vie économique locale, gros budget) et qui représentait donc un enjeu important pour l’association.

Malheureusement, le calendrier de l’étude ne s’accordait pas très bien au calendrier des étudiants. L’étude était sensée démarrer 2 semaines avant des partiels suivis de semaines de vacances scolaires. Ce genre de situation complique fortement le recrutement, car il fallait trouver des chargés d’études compétents, et capables d’être disponibles pour la réalisation de l’étude malgré les partiels et les vacances.

Nous avions besoin de 2 chargés d’étude, et malgré une rémunération plus élevée que d’habitude (en accord avec la complexité de l’étude), nous n’avons exceptionnellement pu trouver que 2 postulants aux postes de chargés d’étude.
Aucune sélection n’était alors possible, et j’ai été contraint d’accepter les 2 seules candidatures reçues… Il s’agissait du chargé X et du chargé Y.

Après le recrutement, mon rôle de responsable étude m’amène à manager les 2 chargés d’étude. Afin de les mobiliser, j’ai organisé une entrevue dans le but de leur faire prendre conscience de l’importance de cette étude
• C’était jusque là la plus chère de l’année (et donc la mieux payée)
• Elle apportait beaucoup de visibilité à la Junior Entreprise
Le but était dès le départ de les responsabiliser et de valoriser leur tâche pour garantir leur implication dans l’étude. Le niveau attendu est celui d’un professionnel.

L’étude a commencé par une phase documentaire. Tout semblait bien se dérouler. Arrivé en période de partiels, les chargés d’étude ont laissé de coté l’étude pour se concentrer sur leurs examens. Nous avons fais preuve de tolérance, et avons donc prévu des points de rendez-vous pour les semaines suivantes.

Alors que les choses avaient bien débutés, petit à petit, la quantité et la qualité du travail rendu a commencé baisser.

Voyant l’étude piétiner, je me suis inquiété et j’ai tenté de remobiliser les 2 chargés d’étude. En essayant d’être factuel, je leur ai montré que l’étude n’avançait pas assez vite, alors que les prochaines échéances avec le client se rapprochaient dangereusement.

La situation s’est améliorée pendant une semaine. J’ai trouvé cela encourageant et je les ai félicité. Malheureusement cela ne fut que de courte durée, car la situation s’est détériorée encore plus nettement les semaines suivantes…

Le problème semblait donc plus profond qu’un simple manque de motivation ou d’une indisponibilité ponctuelle.
La qualité n’était plus digne de ce qu’on attendait d’une étude de marché, et le retard pris semblait difficile à rattraper.

Collectivement, les 2 chargés m’assuraient que tout se passait bien et qu’ils allaient très bien s’en sortir. Puis, j’ai « enquêté » séparément auprès des 2 chargés d’étude. Chacun a accusé l’autre de ne pas s’impliquer suffisamment dans le travail… Face à ce comportement « mutuellement peu solidaire », nous avons compris que nous étions confronté à 2 chargés d’étude qui pour une raison ou une autre ne s’entendaient pas. Mais nous ne pouvions pas savoir à ce stade qui effectivement ne travaillait pas.

Afin de m’aider à prendre les bonnes solutions, j’ai commencé à m’entourer des autres membres de l’équipe de la Junior Entreprise. Après réflexion, nous avons décidé de leur mettre une certaine pression en réalisant 3 points de suivis par semaine (au lieu de 1 à 2 en général). Afin de les responsabiliser, nous leur avons également demandé de s’engager à la fin de chaque point de suivis sur une liste de livrables à nous montrer au point suivant. Nous avons fais le pari qu’ils arriveraient à se manager et à se reprendre en main.
Le rendement s’est amélioré, mais était encore loin d’être satisfaisant. Nous accumulions un retard, et les relations avec le client commençaient en parallèle à se dégrader…

Face à cette pression, l’un des chargé à commencé à se plaindre. Il était plutôt en colère et il a menacé d’arrêter de travailler. Il reprochait à son « collègue » de ne faire quasiment rien, et affirmait que l’étude reposait entièrement sur son travail. Il trouvait la situation complètement injuste. Il ne trouvait pas normal qu’il soit payé autant que son collègue alors « qu’il faisait tout le boulot ».

N’ayant pas de preuve sur ce qu’il affirmait, nous avons décidé de leur faire se partager le travail et de leurs donner nous même les objectifs de livrables à rendre pour les prochains points de suivis. Cela nous permettrait de juger véritablement le travail qui était fait et par qui il était réalisé. Au bout d’une semaine, la situation s’est clarifiée. En effet, nous avons rapidement pu constater que seul Y travaillait, mais pas X.

Cependant, bien que nous ayons fini par identifier clairement le problème, nous n’arrivions pas à le régler. Tandis que l’un faisait tout au plus semblant de travailler, l’autre avait fini par se démobiliser. Et nous étions coincés. La situation s’est complètement dégradée. Vexé, X a voulu se faire passer pour une victime, et ne semblait pas particulièrement prêt à travailler. De son côté, Y refusait également de travailler sous prétexte qu’il n’était pas suffisamment rémunéré (par rapport au travail déjà réalisé).

Face à cette situation, et suite aux nombreux avertissements, j’ai évoqué au sein de l’équipe la possibilité de sanctionner monsieur X pour son manque d’implication. Etant donné qu’il ne respectait aucun de ses engagements, il avait perdu toute crédibilité au sein de l’association au point qu’il ne m’était plus possible de lui faire confiance. Il me semblait préférable de nous séparer de lui pour la suite de l’étude. Cela aurait permis de mieux rémunérer Y qui semblait avoir la capacité à prendre

Malgré tout, il ne me sera pas autorisé de le sanctionner. En effet, du point de vue commercial, cela risquait de décrédibiliser l’ensemble du travail déjà réalisé dans l’étude. De plus, X était aussi un très bon ami du président de l’association, le seul habilité, à prendre des décisions de sanction… En plus du problème lié au client, le président n’a pas voulu risqué son amitié. En conséquence, Y continuait à se plaindre. Il menaçait toujours de ne plus travailler si on ne revoyait pas sa rémunération à la hausse.

La situation restait donc bloquée.
Pour relancer l’étude, nous avons opéré à un versement anticipé d’une partie de la rémunération à Y. pour le récompenser de son implication. En même temps, nous avons expliqué à X qu’il ne pourrait bénéficier de cet avancement que dans la mesure où il respecterait ses engagements.

Au final, Messieurs X et Y ont terminés l’étude avec plusieurs moi de retard. Malgré tout, le client nous a semblé satisfait.
Il est clair que X a profité de la situation. Il a tout de même reçu la major parti de la rémunération prévue bien que nous nous accordions tous à penser qu’elle était peu méritée.


LES CAUSES AYANT ENTRAINE L’ECHEC DU MANAGER & COMMENT EVITER QUE CELA SE REPRODUISE :

Au-delà des problèmes de recrutement qui ne sont pas liés directement au management, j’ai noté plusieurs causes

• Difficultés pour diagnostiquer problème :

Je reconnais avoir mis du temps avant de comprendre les causes du blocage. Et pendant tout ce temps, la situation empirait. Lorsque le problème a surgit, j’ai cru en leur capacité à régler le problème de manière autonome. Je ne me suis donc pas impliqué immédiatement et le problème n’a fait qu’empirer.

=> Lorsqu’on ne connait pas suffisamment ses collaborateurs, il me semble important lorsqu’il y’a des problèmes de chercher à les diagnostiquer immédiatement. Ensuite, il est possible d’agir avant que cela soit grave. Le danger est de surestimer leur capacité à résoudre un problème que vous avez sous-estimé.


• Excès de confiance :

J’ai naïvement pensé que le simple fait de faire confiance et donner une certaine marge de manœuvre aurait pour effet de responsabiliser les chargés. Cette méthode avait fonctionné avec d’autres chargés sur une autre étude. Cette méthode n’était pas adaptée à ce couple de chargés.

=>Je continue à croire aux théories visant à motiver et responsabiliser les collaborateurs tout en ayant réalisé que cela ne suffit pas. D’autres éléments sont à prendre en considération. Il est bien de vouloir tirer les hommes vers le haut, mais il est important de savoir s’ils sont réceptifs à cette noble volonté. Dans ce cas, l’aspect pécuniaire était nettement plus important. D’ailleurs, il a permis de débloquer la situation.


• Favoritisme :

Les relations amicales entre un chargé et le président ont déséquilibré la relation manager/managé, au point de décrédibiliser totalement mon rôle de manager. L’écart de décision entre mon souhait de sanction (suite à des avertissements) et la passivité du président n’a fait qu’aggraver la situation. Cette situation m’a décrédibilisé, fait perdre toute autorité et a bloquer la situation.

=>Il est important qu’une hiérarchie ait un discours homogène, et qu'un hiérarchique donne à son N-1 les moyens/outils de manager son équipe.
]]> 2009-03-30T19:51:53+02:00 http://www.4tempsdumanagement.com/forum/Le-courtier-americain-B-Madoff-est-il-vraiment-un-escroc_m63353.html?id_message=326175 Isabelle24 Maintenant il se retrouve en prison et risque jusqu’à 150 ans ! A 70 ans, cela signifierait pour lui de finir sa vie derrière les barreaux. A cause de son âge, est-ce que les juges devraient être plus cléments ? Je ne le pense pas, même s’il n’y a pas eu mort d’homme. Des milliers de gens, riches mais aussi beaucoup moins riches, se retrouvent en difficulté financière à cause de lui. Certains retraités devront même recommencer à travailler. Car malheureusement, il est peu probable que les victimes puissent récupérer leur argent…
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