L'actualité nous confirme que nous sommes à la fin d'un modèle économique que nous nous sommes obstinés à cultiver. Il aura fallu la crise financière, de ces dernières semaines, et bientôt la récession économique qui s'annonce, pour commencer à envisager d'en sortir. Les pays d'Europe du Nord nous montrent l'exemple :
- Ils créent plus de richesse par habitant.
- Ils paient mieux leurs salariés : 48307 Euros au Danemark contre 35416 Euros en France.
- Leur taux de chômage est plus faible : 2,9% de la population active aux Pays Bas contre 7,8 et bientôt plus de 8% en France.
- Le taux d'emploi des travailleurs âgés (55 ans - 64 ans) est plus élevé : 69.6 % en Suède contre 38,1% en France.
- Le pourcentage de la population active ayant participé à une action de formation dans l'année est plus élevé : 29,2% au Danemark contre 7,5% en France.
- Leur balance commerciale est largement excédentaire malgré le prix élevé de l'Euro.

Pourtant, globalement, le coût du travail est sensiblement le même ou même plus élevé : 46,4% en Suède contre 42,1% en France. Et ils s'en sortent ? Alors comment font-ils donc ? Ce qui est certain, c'est qu'ils ne travaillent pas plus ! La productivité horaire des salariés français est une des plus élevée du monde.

Leur stratégie de développement repose visiblement sur d'autres bases :
- Ils créent plus de valeur ajoutée en développant des stratégies " hors prix " axées sur la " valeur client " (ex : Porsche " Nos actionnaires vont pleurer de joie... ").
- Leur balance commerciale est excédentaire, grâce à une exportation sélective reposant sur les mêmes principes qu'évoqués plus haut,
- Ils font preuve d'une plus grande efficacité collective en investissant sur l'intelligence de l'organisation du travail.

Dans ce numéro, quelques pistes pratiques pour évoluer dans cette direction :
1. En privilégiant certaines conceptions stratégiques et organisationnelles, nous avons hypertrophié certaines fonctions cognitives, au détriment d'autres, dont nous aurions vraiment besoin aujourd'hui. Si nous acceptons ce constat, il est possible de réveiller de nouvelles ressources avec les techniques " heuristiques ". Il suffit de les appliquer au quotidien.
2. Une organisation " névrotique " crée de la souffrance chez les salariés. On peut s'appuyer sur la démarche systémique pour la comprendre et la résoudre.
3. La qualité de service aux clients ne dépend pas seulement des incantations des marketeurs. Elle relève d'une approche managériale spécifique, qui passe aussi, par une conception systémique.
4. La subjectivité des acteurs, a été pendant longtemps jugée comme sans intérêt. Nous vous proposons, au contraire, de la considérer comme une des meilleures sources d'informations sur votre entreprise, loin devant les tableaux de bords comptables dont dispose l'entreprise. Ce que ressentent les acteurs, est un véritable baromètre de la pertinence des décisions stratégiques. Si les salariés souffrent, c'est que, tout simplement, nous nous trompons de direction.

Les articles 2.14 et 3.14 ont été traités sous la forme de 2 études de cas bien réels. Les solutions et les concepts théoriques qui ont été mis en oeuvre sont réservés à nos abonnés payants que nous remercions vivement pour leur soutien.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Beaucoup de managers font l'objet de très nombreuses sollicitations. Cela s'explique par le fait que nos organisations sont restées trop longtemps pyramidales et que nous croyons que les choses seront plus vite et mieux faites si nous les faisons nous-mêmes. Pourtant, il faut bien l'admettre, ce fonctionnement en urgence ne peut plus être reconnu comme le signe d'une efficacité optimum. Il génère beaucoup de stress et de frustrations.

En général, en effet, dans ce modèle, les acteurs ont rarement les résultats à la hauteur des efforts déployés. Ils dépensent plus d'énergie qu’ils ne créent de la " Valeur «.

Pour qu'un orchestre produise une oeuvre harmonieuse, il faut que chaque musicien maîtrise son instrument et connaisse bien sa partition tout en restant à l'écoute de l'ensemble. Il ne vient à personne, l'idée de penser, qu'une symphonie puisse être jouée par un seul homme : le chef d'orchestre.

Dans ce numéro sur la délégation, chaque manager est invité à se demander s'il est bien dans son rôle et s'il répartit équitablement les tâches, entre les différents membres de l'équipe. Mintzberg s'était sérieusement interrogé à ce sujet et avait, à partir de l'étude qu'il avait menée sur le temps des managers, émit des doutes.

La délégation n'est pas un acte isolé qui ne concerne que l'individu. Elle passe aussi par une analyse systémique de l'activité des autres membres de l'équipe.

Par ailleurs, dans nos organisations constamment bousculées par les aléas de l'environnement, la délégation ne peut être un processus figé, une fois pour toute. Il faut sans cesse redistribuer les cartes au fur et à mesure de l'évolution du jeu, sinon les identités s'emmêlent et la confusion s'installe.

Si déléguer permet de récupérer du temps c'est évidemment pour le consacrer à des activités plus conformes à nos missions. Ralph Hababou nous invite à profiter de ce temps récupéré pour clarifier la stratégie. Selon les segments, il faut choisir entre le prix et la différenciation. Il appuie sa proposition sur l'observation attentive de plus d'une centaine d'entreprises qui gagnent. Sa réflexion rejoint des convictions que nous avons déjà exposées dans des numéros précédents.

Enfin, si déléguer est un acte essentiel de management qui contribue à favoriser l'intelligence collective de l'Action, il est nécessaire aussi de donner du souffle. Une entreprise n'est pas seulement un lieu de rationalité c'est aussi un lieu " effeverscent " où les passions ont besoin de se déployer. Ce n'est pas seulement avec des pierres qu'on construit des cathédrales, mais, de la ferveur.

Le colloque sur les " Utopies sociales pratiquées " organisées par le Mastère en Management Européen des Ressources Humaines du groupe ESC Clermont, nous a permis de rencontrer des entrepreneurs d'exception, qui nous proposent de concevoir l'entreprise non pas seulement, comme un lieu de la création de richesse économique, mais aussi comme un espace de transformation sociale. En changeant les rapports sociaux dans l'entreprise et entre l'entreprise et la société, c'est la société toute entière qui peut changer.

A une époque où, beaucoup de salariés ont de plus en plus de mal à se dévouer aux seuls intérêts des actionnaires, qui ne leur sont pas toujours reconnaissants, ces conceptions offrent des perspectives nouvelles pour l'avenir. C'est pourquoi, nous leur rendons un vibrant hommage dans notre dernier article : Ils nous redonnent tellement d'espoir !

]]> 2010-01-11T16:51:00+01:00 http://www.4tempsdumanagement.com/Les-limites-des-sciences-calculatrices_a274.html http://www.4tempsdumanagement.com/photo/imagette-922301-1141370.jpg 2008-04-17T08:53:00+02:00 JC Casalegno

Les caractéristiques de la performance d'entreprise sont aujourd'hui, assez différentes, de celles du passé. Il ne s'agit plus de " produire en quantité " mais de " servir en qualité " en faisant des offres innovantes. Cette perspective, passe par la mobilisation de l'intelligence humaine. Or, cette variable n'est pas encore vraiment prise en compte par les sciences de gestion classique, qui reposent pour la plupart, sur le paradigme productiviste et matérialiste des années 50.

C'est pourquoi, nombre de managers ont tendance à privilégier les sciences calculatrices au détriment des sciences humaines. Ce faisant, ils opèrent, sans le savoir (inconsciemment), à une véritable " réduction anthropologique " en utilisant, de façon exclusive, des concepts, des méthodes et des outils très efficaces pour gérer des objets, mais peu adaptés pour " manager des sujets ". La Lettre des 4 Temps du Management est là, pour combler cette lacune, qui contribue à entretenir un certain malaise, entre les décideurs et leurs collaborateurs.

Dans ce numéro 4 articles seront présentés :

- 1° Chronobiologie et efficacité personnelle : comment gagner 1h 30 par jour permettra au lecteur d'être plus attentif à lui-même, en découvrant la variabilité de ses propres rythmes d'énergie. S'il parvient à en tenir compte, non seulement il ressentira moins de fatigue dans l'action, mais pourra réellement gagner 1h 30 par jour, soit près de 24 jours par an. (Mieux que la RTT !)

- 2° La régulation des émotions : une nécessité pour la santé psychique des équipes rappellera qu’une communauté humaine est avant tout une communauté d'émotions. Les groupes, comme les individus ont besoin que celles-ci soient régulées pour se transformer en énergie de changement.

- 3° La stratégie du Dauphin : Une nouvelle manière de penser pour affronter les transformations incessantes du monde décrit de façon métaphorique la nécessité de mobiliser d'autres ressources cognitives que celles que nous avons jusqu'à présent utilisées.

- 4° Anatomie du coopératisme de Mondragon (Pays Basque), dans lequel l'auteur, Monsieur Andrès Atenza Directeur général du groupe ESC Clermont, Président du Chapitre de la Conférence des Grandes Ecoles, met en évidence qu'il n'est pas utopique de vouloir associer " performance économique " et " progrès social ".

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Le propos peut paraître provocateur mais entre " les 35h " qui, finalement, nous proposent de travailler moins pour gagner moins, et la loi " TEPA " sur les heures supplémentaires qui propose de travailler plus pour gagner " guère " plus, on peut se demander quel est le meilleur équilibre pour " vivre mieux ". Nous ne pensons pas que la solution, si elle existe, se trouve dans ses deux hypothèses. L'idée généreuse du partage du temps de travail a contribué à diminuer le pouvoir d'achat en s'accompagnant souvent d'un blocage des salaires, alors que le coût de la vie a augmenté, de façon sensible (la dernière enquête de 60 millions de consommateurs le prouve).

Quant à celle qui consiste à augmenter le temps de travail par les heures supplémentaires, les premières analyses montrent que seules des catégories de personnels bien spécifiques sont touchées et que les résultats ne seraient pas (encore) à la hauteur d’espérances.

Les résultats mitigés de ces deux démarches, laissent à penser que la solution, si elle existe, se trouve peut-être ailleurs. Ce n'est pas la quantité de travail qui fait la richesse d'un pays. [C'est la valeur ajoutée créée. Ceux qui en douteraient, pourront aisément vérifier cette hypothèse en consultant les deux tableaux statistiques que nous avons associés à cet article.] article:255

Avant et après les 35h, les pays d'Europe du Nord ont créé et créent plus de richesse par habitant que la France, même si, paradoxalement, la productivité horaire du travail d'un salarié français est supérieure. Ces pays ne travaillent pas plus que nous en termes de quantité d'heures travaillées. Ils créent pourtant plus de richesses. Alors comment font-ils ?

Les 35 h auraient pu réussir si on avait pris en compte une réflexion stratégique sur les portefeuilles d'activités, en s'interrogeant sur la Valeur Ajoutée. Au lieu de cela, on s'est acharné dans les approches productivistes qui ont conduit à une intensification du travail, avec tout le stress qui peut lui y être associé. On le présente souvent ", pudiquement," sous le terme de ", troubles musculo-squelettiques," pour reconnaître finalement qu'il génère des risques psychosociaux dont on commence à avouer les coûts (démotivation, absentéisme, problèmes de santé).

L'augmentation mécanique, des heures supplémentaires, apportera certes plus de flexibilité pour l'entreprise lui permettant, ainsi, de traiter une augmentation passagère du volume de commandes des clients, mais, cela peut avoir un impact négatif sur la création d'emplois, puisque les heures supplémentaires vont se substituer aux créations d'emplois potentielles qui auraient eues lieu sans elles. L'analyse montre, en plus, que ces créations d'emplois sont, d'abord, liées aux départs en retraite massifs des " papys boomers " (600 000 à 800 000 départs à la retraite chaque année jusqu'en 2012).

La proposition qui consiste à chercher à augmenter le temps de travail, ne permettra donc pas de sortir du dilemme dans lequel notre économie française se trouve aujourd'hui. Dans les 2 cas, les solutions envisagées relèvent d'un même paradigme : celui de la compétitivité prix, basée sur le volume. Or c'est précisément à ce niveau que nous sommes confrontés à la concurrence des bas coûts du travail des pays émergents.

L'alternative que nous proposons, depuis le début de la création de cette Lettre, va sembler paradoxale : elle consiste à se demander comment travailler moins, mais mieux, pour gagner plus ou, pour être encore plus clair : gagner plus en travaillant moins mais mieux. A travers cette hypothèse, la question qui est posée est donc celle de l'intelligence de l'action.

C'est celle-ci, aussi, que se pose Richard Koch, dans son dernier livre de management, en explorant le principe des 20/80. Il nous livre un guide pour faire " la révolution du temps ". Nous n'avons pas résisté à vous la faire partager. Certains de ces principes peuvent nous inspirer pour réorienter nos énergies dans un sens moins masochiste. (article 1.11). L'intensification du travail dont parle Michel Gollac (article 4.11) peut mettre en péril la qualité du management et contribuer à une certaine décomposition des règles de civilités (2.11). Enfin, Philippe Zarifian nous rappelle que la stratégie de service est aussi une orientation à développer, si on veut aller vers la compétitivité Hors Prix. Elle complète, heureusement, les pistes envisagées, au niveau de l'innovation et de l'exportation.

Cette dernière apparaît de plus en plus comme l'alternative majeure aux formules stratégiques passées. Il est vrai, qu'il est d'autant plus difficile de s'en séparer, qu'elles nous ont assurés jusqu'à présent, notre richesse. Mais le monde a changé et nos esprits le doivent aussi.

[En 100 ans la création de richesse par habitant a été multipliée par 5 tandis que le temps de travail des salariés a été divisé par 2.] article:255 Ces 2 Tableaux statistiques démontrent que nos propos ne relèvent pas d'une simple boutade mais d'une réalité. Nous ne nous méprenons pas ! Cet éditorial n'est pas un appel à la " paresse " mais une invitation à sortir d'une certaine forme de masochisme collectif. Pour ceux qui voudraient en savoir plus sur les origines de masochisme, nous vous invitons à lire, ou à relire en e-book gratuit, le chapitre 2 sur l"' Ethique de la Besogne " dans l'Ethique protestante et l'Esprit du Capitalisme de Max Weber

Les heures supplémentaires : Travailler plus, pour gagner plus ?

Les salariés sont-ils gagnants ? Depuis le 1er octobre 2007, les heures supplémentaires sont défiscalisées... objectif : revaloriser le travail et accroître le pouvoir d'achat des salariés... Plus de 5 millions de français en bénéficient... Les salariés sont-ils vraiment gagnants ? Reportage dans l'entreprise Continental à Clairoix dans l'Oise. L'usine de pneus a été l'une des premières entreprises à appliquer la nouvelle loi sur les heures supplémentaires. 6 mois après l'entrée en vigueur du dispositif, Public Sénat part à la rencontre des salariés et dresse un premier bilan.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Plus une population est éduquée, informée, plus elle exige, avant d'obéir, éventuellement, de comprendre pourquoi on lui demande de le faire. On peut donner des ordres à des ignorants passifs ; à des intelligences autonomes, il faut donner du sens ; plus même, il faut y ajouter du souffle. Désormais, les injonctions émises sur un ton viril, accompagnées d'un militaire " coup de menton ", font plutôt rigoler ou, pire, flanque la trouille : on se demande si le supérieur, qui en est réduit à de tels comportements d'avant-hier, ne serait pas un clone de ce sergent borné et inconséquent que chante merveilleusement Graeme Allwright : " Et ce vieux con nous dit d'avancer…", alors qu'il précipite sa patrouille vers la catastrophe.

Manifestement, ce n'est ni le rôle ni la compétence des Universités ou des Grandes Ecoles de préparer ou de sélectionner ce type de femmes ou d'hommes capables de susciter l'adhésion lucide de collaborateurs à un projet, à une aventure, à une action, en favorisant la compréhension de sa nécessité, de son utilité, de la valeur qu'elle ajoute, et en créant chez autrui le désir d’y contribuer personnellement (chacun voit qu'il ne s'agit pas ici d'évoquer le côté " susucre " de la triste et pavlovienne motivation mais, pour reprendre les mots chers à Jacques Chaize, de faire en sorte que ces collaborateurs décident librement de devenir auteurs et acteurs de leur propre engagement). Grandes Ecoles et Universités forment des " sachants ", qui ne sont censés maîtriser uniquement que des savoirs et des savoir-faire. Mais, comme nul ne l'ignore, c'est grâce aux exemples rencontrés (parents, profs, amis…), aux vicissitudes de la vie et aux épreuves surmontées, voire au sport, que se forgent peu à peu cette altérité dynamique, cette aptitude à écouter et à convaincre, cette capacité d'entraînement qui seules permettront demain d'amener des équipes à vouloir relever les défis de plus en plus acrobatiques de l'entreprise.

Dans une société de la connaissance, de l'hyper communication et de la surinformation où, la montée de l’individualisme et le scepticisme ambiant risquent de pousser chacun à récuser toute injonction, dont il n'aurait pas compris les raisons, toute consigne dont il n'aurait pas saisi ce qu'elle lui apporte, tout interdit dont ne lui apparaîtraient pas les avantages, ce type de savoir-être va devenir essentiel dans la conduite des aventures humaines et, singulièrement, dans celle de nos entreprises.

Le mot " leadership" (déjà moins pauvre que " commandement " ou " direction ") traduit imparfaitement cette capacité à donner du sens et du souffle : il laisse sous-entendre, qu'avec un peu de charisme, on pourrait forcer les réticences, emporter les adhésions, voire, manipuler les sentiments pour pousser des collaborateurs à l'action : outre, qu'on ne peut pas attendre de tout dirigeant qu'il soit charismatique, la manipulation ne trompe plus aujourd'hui que le manipulateur tant les grosses ficelles de certaines formes de management sont désormais connues de tous.

On ne peut donner que ce qu'on a : donner du sens et du souffle suppose qu'on en possède soi-même et qu'on ne soit pas simplement un de ces brillants diplômés élevés " hors sol " comme ces élites hydroponiques qu'on voit si souvent à la tête de grandes organisations et qui finissent par stériliser celles-ci et ceux qui s'y trouvent. Recruter les oiseaux rares qui demain seront capables de diffuser sens et souffle dans nos entreprises, voilà un défi stratégique pour les dirigeants d'aujourd'hui. Comme les diplômes ne nous disent en rien si leurs titulaires possèdent ou non ce type de capacité et qu'en outre les " conseils en curriculum vitae " donnés par les Ecoles ou les cabinets de recrutement ont rendu tous les CV également alléchants et donc peu significatifs, le défi sera de taille. Personnellement, je ne connais pas de recettes magiques mais je peux communiquer aux lecteurs des " 4 Temps du Management " un des enseignements pratiques de ma longue vie professionnelle : si, pour un poste quelconque de votre entreprise, vous avez le choix entre le Major d'HEC et celui qui a été reçu dernier, n'hésitez pas, prenez le dernier : au lieu de limiter sa jeunesse à bûcher livres et dossiers pour la vaine gloriole de sortir en tête, voilà quelqu'un qui aura su réussir l'épreuve sans y perdre la joie de faire du sport, de la musique, des voyages, de multiplier le nombre de ses amis et, le cas échéant, de militer pour des causes ; il y a de bonnes chances que ce soit un " vivant " ; seuls les " vivants " savent donner du sens et du souffle.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

Le temps est le lieu de la confrontation entre nos désirs, nos rêves et la réalité ; ce qui est différent de nous, l'Autre.

Chaque fois que nous posons des actes qui nous rapprochent de nos buts, nous entrons dans un processus de réalisation, ce qui procure une certaine joie.

Pour échapper au néant, chacun a besoin d'être " créateur d'Histoire " (Sartre). Pour y parvenir, la première étape consiste à identifier ce qui a de l'importance pour soi ; la deuxième, à faire des choix, car il n'est pas possible d'actualiser la totalité du Désir, et enfin, la troisième, à tenter de le réaliser en s'opposant parfois aux circonstances.

Plus que de simples souhaits, nous vous offrons une partie du séminaire TEMPLUS, celle qui, précisément, permet d'identifier ses buts. Il s'agit d'un cadeau précieux. Ceux qui l'utiliseront sauront l'apprécier.

Dans ce numéro 4 articles :
- Le bienfait des check-lists : utilisez-les à tout moment pour se débarrasser l'esprit ; c'est ce qui nous permettre de cultiver une certaine lucidité.
- Le zéro Mépris : l' efficacité managériale ne doit pas reposer sur des jugements de valeur mais sur la capacité à cultiver une attitude respectueuse de nos collaborateurs si nous voulons qu'ils nous " donnent " le meilleur d'eux-mêmes. Leur respect commence par celui que nous leur procurons.
- L'Avenir autrement : Michel Godet, en ces temps d'espérance, quelques réflexions pertinentes et impertinentes sur la prospective.
- Thérapies des organisations : Le Docteur Novara, médecin du travail, psychanalyste, a une longue expérience du conseil en entreprise, notamment chez Olivetti. Il pose l'hypothèse que nos organisations ne peuvent se contenter de la seule dimension économique. Elles ont aussi un rôle social. Elles doivent produire et distribuer des produits et des services utiles à la société. Limiter l'entreprise à la seule production de richesse économique opère une " réduction anthropologique "qui rend la vie au travail impossible. Il est temps de dénoncer cette " schizophrénie ".

En 2007, près de 1000 inscrits à la Lettre nous ont accordé leur attention. D'autres auteurs en 2008 proposent de nous rejoindre. La connaissance s'enrichit en la partageant.

Avec nos meilleurs voeux pour 2008, un extrait de la méthode TEMPLUS pour définir vos priorités

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale

L'innovation est devenue une nécessité mais nos esprits y sont-ils préparés ? Les 50 glorieuses ont façonné notre raisonnement dans la fabrication et le respect de normes. Les comportements récompensés, comme le respect inconditionnel de la hiérarchie, la séparation des fonctions et des disciplines sont devenus " anachroniques ". Matsushita, dans sa célèbre déclaration, nous avait prévenus en nous disant : " Vos organisations sont tayloriennes mais le pire c'est que vos têtes le sont aussi ". Si nous voulons vraiment libérer les forces créatives des acteurs, il nous faut changer de paradigme.

Ce numéro est une invitation à sortir des conventions cognitives " créaticides " classiques et à découvrir des méthodes nouvelles s'inscrivant dans une perspective " heuristique ".

Dans l'article 1.8 nous invitons le lecteur à découvrir le système Netvibes. Ce système est particulièrement simple et astucieux à mettre en place. Il permet de construire un outil d'informations, en choisissant soi-même, ses propres sources, en fonction de son métier et de ses enjeux. Il peut rendre plus intelligent, parce que nous serons mieux informés.

Dans l'article 2.8, nous tentons de dévoiler certains éléments qui, souterrainement, hantent la relation managériale. Celle-ci s'appuie sur un imaginaire qu'il peut être utile de mettre en évidence pour rendre le manager plus pertinent dans sa communication. Le " 0 " mépris est l'attitude désormais nécessaire pour laisser émerger le foisonnement d'idées qui peut jaillir d'un collectif de travail.

L'article 3.8, remet en exergue un concept qui n'a jamais eu la place qu'il mérite en Marketing : " La Valeur Client ". Nous proposons de le débarrasser définitivement des influences comptables pour l'articuler à la logique de " Don ". En effet, offrir de la Valeur au client, c'est s'interroger plus en profondeur sur ses besoins. Quand on vend un produit, dont les usages correspondent à ses attentes, le client devient, étrangement, moins sensible au prix et est prêt à payer (ou donner) plus. Ce sera également l'occasion de découvrir les techniques heuristiques aujourd'hui, facilement accessibles, par le biais du logiciel Mindmanager que nous distribuons.

Enfin Matar Mbaye, docteur en sociologie et professeur en Management dans une grande école de commerce nous invite à repenser le comportement managérial. Cette interrogation, menée avec sérieux et rigueur par l'auteur, nous est d'autant plus utile, que les salariés invités à innover, supporteront de moins en moins certaines attitudes managériales archaïques du passé.

Les lecteurs inscrits pourront bénéficier par ailleurs de 5 e-books en accès libre sur les oeuvres de. Freud concernant la vie des groupes, grâce à la librairie numérique des sciences sociales, fondée par le sociologue.
Jean Marie Tremblay.

Les 4 Temps du Management : Une lettre au service du développement de la Compétence Managériale