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Management : Les 4 Temps du Management

Il est temps de réinventer le management


Chroniques impertinentes

Attention et Burn Out !

Présent dans l’actualité sous différentes formes, la question du burn-out tend à devenir une préoccupation centrale en termes de santé professionnelle dans l’entreprise. Le burn-out traité uniquement du point de vue droit du travail comme on le voit, laisse entendre qu’on considère que c’est une question de condition de travail et qu’il est de la responsabilité de l’entreprise de le prévenir et de le guérir. C’est sans doute en partie vrai, mais il ne suffit pas de dire que c’est de la responsabilité de l’environnement professionnel de l’individu. Plus que stigmatiser une partie ou une autre il peut être intéressant de mettre à jour certains mécanismes psychologiques en jeu.


Il semble qu’une partie de la question du burn out soit laissée dans l’impensé et le non-dit. Quels que soit les problèmes que rencontre l’individu il n’y a jamais un coupable et un innocent. C’est le plus souvent une question de relation à son environnement. Il y a trois instances dans ces situations : l’environnement, l’individu et la relation : il y a donc des causes « extrinsèques » à l’individu (causes environnementales, des « causes « intrinsèques » (intrapsychiques) à l’individu et des causes « intersèques » (à l’intersection de..), quelque chose autour de la manière dont l’individu conduite sa relation à son environnement.

Les causes extrinsèques du Burn Out

Les causes extrinsèques du burn-out sont très bien analysées par des légions de psychologues souvent transformés en casques bleues[[1]]url:#_ftn1 des conflits internes à l'entreprise et venant jouer les conseillers conjugaux d’un couple professionnel « manager/managé » pris dans des enjeux qui le dépassent. On lira à ce sujet les différents travaux de recherche du laboratoire de psychologie du travail du Cnam en la personne d’Yves Clot ou Christophe Dejours sur le travail empêché et les souffrances qu’il engendre. L’individu est en souffrance comme peut l’être un colis à la poste : hors de la chaine des causes, il est en attente de retrouver une raison sociale qui lui permettrait de croire qu’il existe pour quelque chose. Mais les causes externes à l’individu ne suffisent pas à expliquer pourquoi elles ont un effet aussi désastreux sur eux.

Les causes intrinsèques du Burn Out

Le désir d'exister, le besoin du travail bien fait, le désir de faire plaisir, le désir de toute puissance, la peur de perdre son emploi, tous ces mécanismes psychologiques complexes sont souvent les causes internes souvent irrationnelles qui sont la contribution du sujet à son propre « burn-out » Comme le montrait en son temps Paul Watzlawitz[[2]]url:#_ftn2 chacun d’entre nous a un don particulier pour faire de ses attachements les meilleures causes de sa souffrance. Le désir s’ancre souvent dans un manque impossible à satisfaire. Mon expérience de l’accompagnement des cadres dirigeants me laisse penser que l’individu en risque de burn out a une partie de la réponse au problème.

Les humains ont souvent l’habitude de faire toujours plus de la même chose au lieu de faire autrement, quand ils n’arrivent pas au résultat escompté. Le cadre en entreprise a tendance à s’épuiser pour aller au bout de ce qu’on lui demande pour obtenir la récompense qu’il s’estime en droit de recevoir. Dépassant largement les capacités de résistance de son corps et de son psychisme, il fini par ne plus entendre les signes que ceux-ci lui envoie. Pris dans ses désirs d’exister il perd l’attention aux signes qui lui indiquent qu’il se met en danger.

Le travail en coaching avec des personnes en burn out montre qu’en réalité les cadres en burn out ont eu les informations bien avant la catastrophe, mais ils n’y ont pas été attentif tant qu’ils étaient pris dans le cours de l’action. Plus exactement ils ne donnent pas à ces signes le poids qu’ils devraient leur donner. C’est le coaching, comme espace protégé de prise de recul et d’introspection, qui permet de prendre en compte le poids de ces indicateurs sensoriels.

La question qui se pose alors est de savoir qui est responsable de ce déficit d’attention :
- Est-ce au responsable du manager d’être attentif aux signes précurseurs du burn out ?
- Est-ce à sa hiérarchie de lui donner des limites si l’individu ne refuse pas les sollicitations exagérées? Ce serait peut-être une manière d’infantiliser l’individu, une forme assez subtile de prise de pouvoir sur lui.
- Est-ce à l’individu de créer les conditions de cette attention ?
Mais pris dans le cours de l’action et ses enjeux d’existence il a du mal à prendre du recul tout seul.

Une cause "interseque" du Burn Out

A l’intersection des causes intrinsèques et des causes extrinsèques il est une cause qui concerne le troisième terme du couple professionnel manager/managé : Leur relation. Cette cause intermédiaire c’est l'incapacité des acteurs de l'entreprise de contractualiser des relations d'adulte à adulte. Dans une relation hiérarchique du type parent/enfant, le chef espère que le subordonné va obéir à toutes ses demandes sans contester et le subordonné a tellement peur de ne pas être à la hauteur qu’il ne s’autorise même pas à penser qu’il pourrait dire non.

Une relation d’adulte à adulte est une relation ou l’on reconnaît à chacune des parties le droit d’exister et d’influencer la relation et le contrat d’objectif. Une relation d’adulte à adulte est une relation où la confrontation n'est dangereuse pour aucun des protagonistes. Des relations où l’on a pu convenir que chacun est l’expert légitime de sa propre activité professionnelle et qu’en tant que tel, son point de vue est légitimement reconnaissable.

Se disputer pour éviter le conflit

Dans un précédent travail d’audit pour un grand groupe industriel, j’avais pu mettre en évidence que les managers intermédiaires réussissant le mieux sont ceux qui, ayant le mieux intégré la stratégie de l’entreprise, sont les plus à même de la transcrire dans la réalité. C’était systématiquement ceux qui avaient osé confronter leur hiérarchie dans leur compréhension de cette stratégie.

Ceux qui avaient trouvé en face d’eux une hiérarchie capable d’accepter la confrontation et de ne pas se sentir menacée par l’attitude de son collaborateur. Ils devenaient par ce travail d’intégration capable de relation harmonieuse avec leur collaborateurs auxquels ils étaient capable d’offrir un cadre de sens clair et partagé. En même temps qu’ils donnaient à leur hiérarchie une idée claire de leurs limites. ils ne s’engageait donc pas sur quelque choses d’impossible et la hiérarchie n’avait pas de faux espoirs.

Les managers capables de confrontation était ainsi identifiés comme « actif créatif » alors que les managers fuyant la confrontation et préférant la résistance passive, source d’échec, était identifiés comme « passif réactif ».

Ainsi, la confrontation dans cette entreprise est devenue instituée comme outil d’intégration de la vision. « Ce que j’attends de vous c’est que vous résistiez », dit intelligemment le dirigeant. La résistance ce n’est pas la rébellion ou la résistance passive. C’est la résistance qu’on est en droit d’attendre quand on s’appui sur l’épaule de quelqu’un. C’est la condition d’un contrat clair et partagé pour pouvoir s’appuyer sur ses collaborateurs.

Cette confrontation a été outillée par une modalité intitulée « la dispute© » structurée par une méthode précise qui se donne comme objectif de s’éclaircir[[3]]url:#_ftn3 les protagonistes sur les enjeux de la situation.

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, le risque de conflit en entreprise nait de l’absence de confrontation. L’absence d’une confrontation instituée. C’est parce qu’on ne solde pas au fur et à mesure les quiproquos d’intérêt et de représentations, qu’on laisse le silence faire monter la tension et les risques de rupture.

Plus on peut se « disputer », moins il y a de conflit. Plus on peut se confronter sans danger, moins il y a de risques psychosociaux. La confrontation est à cet égard un geste de prévention de la santé professionnelle des acteurs et de leurs relations hiérarchiques.

Ainsi la prévention du burn out passe par :
- la responsabilisation des deux protagonistes : leur capacité à être attentif autant à eux qu’à l’autre
- la capacité de l’entreprise à instituer des espaces protégés de confrontation.

Malheureusement on a du mal à résister à la tentation de contourner l’étape de la confrontation. A court terme c’est plus économique, moins couteux en temps et en énergie. Mais cela ne fait que reculer le moment de l’affrontement et du conflit.

[[1]]url:#_ftnref1 Comme disait Yves clot dans un de ses enseignements.
[[2]]url:#_ftnref2 lire à ce sujet un chef d’œuvre, véritable exercice d’autodérision : « Faites vous même votre malheur »
[[3]]url:#_ftnref3 Comme l’indique l’étymologie latine de dispute : Disputer est emprunté {v. 1170) au latin disputare « mettre au net après examen et discussion»,

Présentation de l'auteur

Fondateur dirigeant de la société Métavision.

Coach de dirigeants depuis 1996, il accompagne le management intermédiaire depuis 1999 au travers d’une méthodologie d’analyse de pratiques originale qu'il a crée: les groupes de coprofessionnalisation ©. Expert management auprès de la revue H B R, il supervise des formateurs et des coachs. Il est par ailleurs diplômé d'un Master II Cnam formation des adultes.

Actions récentes (2014)
- Accompagnement de l’équipe managériale de Thalès ED sur le thème: changer de modèle managérial.
- Accompagnement du management intermédiaire de la R&D. de l’Oréal sur le thème: : le manager du futur: management de l’innovation et innovation managériale.

Publications :
- L’analyse de pratiques de manager , Editions Hermès 2005
- Attention management ! : Analyse de pratiques et professionnalisation du management: Une question d’attention consciente? Editions Colligence 2014

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