4.6 Souffrance au travail et névroses managériales : Essai d'analyse clinique des pathologies du pouvoir

Résumé:

Une certaine conception du management veut nous faire croire que la souffrance est une condition nécessaire à la performance. Cette conception pouvait se justifier dans une économie peu concurrentielle, où il suffisait de faire toujours plus de la même chose pour réussir.
Aujourd'hui, les sciences humaines et plus particulièrement l'anthropologie clinique, nous permettent de considérer la souffrance comme un "signe signifiant" et de poser l'hypothèse qu'elle exprime plutôt :
- un acharnement à mettre en œuvre des stratégies périmées
- l'obsolescence d'un certain modèle de management, basé sur des processus archaïques.
Dans cette perspective, la souffrance au travail pose la question à la fois de la pertinence stratégique et de la façon dont le pouvoir est exercé par ceux qui le détiennent, en particulier les managers.
Dans les deux cas, la compréhension clinique des émotions collectives mises en jeu dans la relation managériale nous invite à choisir l'intelligence plutôt que l'acharnement masochiste. Cependant, cette hypothèse suppose le dépassement de certaines pulsions qui nous dominent. Cela ne peut se faire sans la prise de conscience des chaînes aliénantes bio-psycho-sociales qui nous gouvernent. Pendant combien de temps encore, les sciences de gestion vont-elles se priver de la connaissance anthropologique ?

Sommaire

Introduction 7
1 Malaise dans les organisations et psychopathologie du lien social 9
1.1 Le syndrôme de Chronos 9
1.2 Le contrat narcissique du management managinaire 10
1.3 La violence psychique du harcèlement moral 10
1.4 La banalisation du mal et la brisure des solidarités 12
1.5 Gestion technocratique des licenciements et deuils interminables 12
1.6 Les identités en malaise dans les organisations 14
1.7 Pulsion de dominance et inhibition d'action 14
1.8 L'organisation paranogène et la déliance 15
1.9 L'effondrement du sens 16
1.10 La rupture des civilités 17
1.11 Synthèse sur le stress au travail 18

2 La nécessité d'un nouvel "Ethos" managérial 19
2.1 Perte de confiance et désenchantement des salariés 19
2.2 Archaïsmes managériaux et rupture paradigmatique 20
2.3 Emergence de nouveaux modèles basés sur la confiance et la responsabilité 23
2.4 Les qualités d'un manager "bienfaisant" 23

3 Les folies du pouvoir 25
3.1 La double économie de la névrose managériale 25
3.2 Le sujet à l'épreuve du pouvoir 26
3.3 Les dérives névrotiques du manager "immature" 27
3.4 Transcender la névrose du pouvoir 29

4 La névrose managériale est elle guérissable ? 30
4.1 Le déficit de connaissance anthropologique 31
4.2 Le développement des compétences managériales par la formation - action 33
4.2.1 La nécessité d'un référentiel de compétences managériales 33
4.2.2 L'intérêt d'un positionnement sur un référentiel de compétences 34
4.2.3 La formation-action intra 34
4.2.4 L'accompagnement individuel ou collective d'analyse des pratiques professionnelles 35
4.3 L'éthique au secours des managers 35
4.3.1 L'éthique comme ferment du lien social 35
4.3.2 La vertu comme nécessité 36
4.3.3 L'éthique de la pertinence 37
4.4 La maturité des collaborateurs 38

Conclusion 41

Bibliographie

Introduction

Le discours managérial est un discours rempli de bonnes intentions qui pourraient nous faire espérer "un autre monde". Malheureusement quand on voit la montée du nombre des conflits prud’homaux entre les salariés et leurs employeurs, ou encore quand, tout simplement, on écoute les salariés dans le cadre d’interviews pendant des opérations d’audits, on s’aperçoit que ceux-ci ressentent de plus en plus douloureusement la vie au travail. Le thème du stress fait un retour en force, certaines entreprises allant même jusqu’à offrir à leurs salariés des prestations de massage pour leur rendre la vie plus supportable.
La vie au bureau ou à l’usine devient-elle réellement insupportable ? Que se passe-t-il donc ? Le travail aujourd’hui comme le suppose Huber Gérard et Karli Madeleine rendrait-il fou ?
Si Marx et Zola ont mis en évidence, chacun à leur façon, les contraintes physiques et politiques de la condition salariale, ce sont, aujourd’hui, surtout les médecins du travail et plus encore les sociologues qui nous alertent sur les nouvelles formes d’aliénation. Il n’y a par ailleurs, plus prosaïquement, qu’à consulter chaque matin son journal quotidien pour constater combien la précarité se développe et rend l’univers de travail anxiogène.
Si nous laissons momentanément de côté, l’analyse politique des rapports du travail et du capital, ce n’est pas par manque d’intérêt ou par mépris pour ces théories fondamentales. La perspective que nous souhaitons explorer ici, relève davantage des sciences de la gestion ou plus précisément de l’art du management que des sciences politiques.
Notre propos sera donc d’identifier les signes d’une certaine souffrance au travail pour nous questionner sur le rôle du manager dans la résolution ou tout au moins dans la réduction de celle-ci.
L’investissement des salariés en intelligence, en motivation et en compétence est déterminant pour la réussite économique d’une entreprise. Mais celui-ci relève plutôt du don que du dû. Ce ne sont donc pas par des moyens exogènes qu’on pourra en bénéficier. Ce ne sera pas non plus en faisant régner la terreur ni en mettant en place des stratégies de séduction, voire de manipulation.
Pendant des décennies, certains managers se sont convaincus que pour stimuler leurs équipes, il fallait mettre leurs collaborateurs sous pression par la crainte ou en organisant, de façon quasi machiavélique, une compétition entre-eux, afin de créer une stimulation.
Si ces méthodes ont eu leurs effets dans des environnements économiques placides, on peut se demander si elles sont encore pertinentes dans un environnement mondialisé aussi concurrentiel qui génère déjà en lui-même tellement d’angoisse et d’inquiétude.
Si on cherche à améliorer la performance collective, n’est-il pas temps de se demander comment abaisser la souffrance au travail plutôt que de l’amplifier ? N’est-il pas temps de se demander comment mobiliser intensément les énergies humaines sur les vrais enjeux de l’entreprise plutôt que de les gaspiller en conflits internes égocentriques d’un autre âge ? Est-il, finalement, efficace de reproduire à l’intérieur de l’organisation la violence du marché dans les relations quotidiennes de travail ?

Au cours de cet essai, notre réflexion s’articulera sur quatre hypothèses :
1. La souffrance au travail produit des signes qui sont des signifiants d’une pathologie du lien social (Cf. Paragraphe 1 : Malaise dans les organisations et psychopathologie du lien social au travail)
2. Quel est le rôle du manager dans la constitution d’une organisation saine ? (Cf. Paragraphe 2 : La nécessité d’un nouvel "ethos" managérial
3. Pourquoi cette place est-elle si difficile à occuper ? (Cf. Paragraphe 3 : Les folies du pouvoir)
4. Que faut-il faire pour devenir un manager "bienfaisant" ? (Cf. Paragraphe 4 : La névrose managériale est-elle guérissable ?)

Il ne s’agira pas évidemment de proposer des solutions définitives mais de faire progresser le débat sur "un objet" qui préoccupe la plupart des acteurs immergés dans les contradictions du monde du travail.

1 Malaise dans les organisations et psychopathologie du lien social

Les nombreuses publications recensées à ce sujet font émerger semble-t-il, les premiers éléments de ce que l’on pourrait appeler une nouvelle sémiologie clinique du monde du travail, dont nous avons besoin pour reconnaître et désigner cette situation de souffrance. Parmi celles-ci, on retiendra :

1.1 Le syndrome de Chronos

Le syndrome de Chronos proposé par Denis Ettighoffer et Gérard Blanc évoque l’accroissement de la charge mentale liée, simultanément, à la réduction du temps de travail et à l’accroissement du nombre de sollicitations, provoqué par le développement des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication.
Après une étude menée sur trois années, les auteurs analysent de façon précise un certain nombre de signes caractéristiques de cette nouvelle pathologie : zapping mental, pression du temps réel, "déluge électronique", envahissement de la vie privée par le temps professionnel, conflits des priorités, dématérialisation de plus en plus grande des activités, précipitation permanente, confusion entre urgent et important, développement des horaires atypiques, etc.…Dans cet univers de tension, l’anxiété devient la nouvelle norme de comportement. Tous les médecins du travail sont unanimes pour considérer que cette forme d’existence alimente de nombreux troubles psychosomatiques ou psychiques. La forme la plus remarquée en sont les troubles musculo-squelettiques ("TMS"), dont l’origine ne peut être seulement attribuée à des causes mécaniques ou simplement ergonomiques.
La sociologue Nicole Aubert reprend cette problématique du temps en insistant sur le culte de l’urgence et la dictature de l’instant. Tout se passe, comme si la société du travail devenait "malade du temps". Elle explique que cette pression permanente peut conduire le sujet à un état d’épuisement physique et moral qui ne lui permet plus de suivre le rythme effréné des entreprises "en culture d’urgence permanente". Cette nouvelle forme de dépression s’exprime par des moments de fatigue extrêmes, accompagnés d’une certaine irritabilité mettant en péril la fonction de relation.
A travers l’analyse de différents témoignages, Nicole Aubert met en évidence cinq points importants dans cette pathologie du temps :
- Le seul temps valorisé est celui de l’action. Tous les autres temps sont perçus comme des pertes de temps et peuvent générer de la culpabilité ou de l’anxiété.
- Le sujet ressent en permanence une impatience chronique, y compris dans sa vie personnelle.
- Seul compte le temps qui rapporte quelque chose. On retrouve l’impact de l’imaginaire marchand dans le rapport au temps.
- La projection de soi dans le futur est inexistante. Le futur est souvent sacrifié au profit de l’efficacité immédiate. Il y a peu d’espoir dans un avenir meilleur.
- Tous les actes sont accomplis à la hâte, sans approfondissement : on entre dans l’ère de l’à peu près et de l’inachevé.
Le sentiment d’exister dépend de la quantité d’actions que l’on a réalisées dans un temps donné. La frénésie, l’agitation, procurent "une certaine intensité de soi-même" et devient "un des éléments constitutifs de l’identité de l’individu hyper mode".

1.2 Le contrat narcissique du management managinaire

Dans un autre ouvrage, Le coût de l’excellence , Nicole Aubert et Vincent De Gaulejac récidivent pour mettre en évidence que "la logique du donnant a été remplacée par celle du toujours plus". Par-delà le contrat de travail, l’entreprise tisse un contrat narcissique qui pousse l’individu au dépassement permanent. L’emprise exercée sur les individus par l’organisation n’est plus de nature physique mais psychique. Elle passe par un jeu subtil consistant à accorder de la reconnaissance aux salariés en fonction de leur degré de fusion avec l'entreprise. Cette fusion "symbolique" entre les idéaux de l’individu et ceux de l’organisation et de ses managers est le résultat d’un système "managinaire", finalement bien plus aliénant que les systèmes dits scientifiques, dans la mesure où il nie la liberté de l’individu.
Dans les systèmes tayloriens, on obtient la participation des acteurs en établissant une dictature de type répressif tandis que dans "les nouveaux systèmes managinaires" l’adhésion est le résultat d’une intégration intra psychique des objectifs et des idéaux de l’organisation. "Il ne s’agit plus de faire faire, mais de faire vouloir". On assiste à la mise en place "d’une normalisation idéologique" qui tente de réduire la distance entre le sujet et l’entreprise. En intervenant sur les idéaux des individus, on peut obtenir un engagement supérieur de leur part et améliorer les performances de l’entreprise.
Le système managinaire génère chez les individus des tensions très fortes car ils sont obligés de gérer "un double processus de refoulement et de sublimation" qui semble se structurer de la façon suivante :
- L’individu doit tout donner à l’organisation : son temps, son énergie, ses pensées, ses émotions, "ses tripes"
- Il doit entrer en fusion complète avec le système à travers la mise en place d’un processus d’identification – incorporation comparable à celui qu’on retrouve dans "l’investissement amoureux" avec le risque de perte de soi-même dans le don de l’autre, "d’anéantissement de soi dans l’objet aimé"
- A ce prix là, il sera reconnu et …aimé ou châtié…
Cette dynamique n’est évidemment pas sans danger pour l’individu qui s’engage dans une telle aventure : "survalorisation de l’action, tension continuelle pour atteindre les objectifs, urgence dans l’organisation du travail, activisme incessant, disponibilité sans limites…"
Cette quête prométhéenne amène parfois l’individu à tout sacrifier pour atteindre des buts en réalité irréalisables. Au bout du chemin c’est alors la dépression, le "burn out" ou la version japonaise plus tragique dite "karochi" qui se caractérise par une rupture physiologique fondamentale. Herbert J. Freudenberger compare cette situation à celle d’une brûlure que Vincent De Gaulejac définit comme étant celle de l’idéalité : l’individu en disparaissant dans les idéaux de l’organisation devient totalement étranger à lui-même et se trouve dépossédé de son Etre.

1.3 La violence psychique du harcèlement moral

Marie-France Hirigoyen, elle aussi psychiatre et psychanalyste, spécialiste de victimologie, montre combien un système de contraintes aussi élevées peut être amené à exercer une certaine violence sur les individus.
Cette violence n’est pas toujours réelle, elle est parfois le résultat d’une certaine subjectivité. L’entreprise confrontée à des défis concurrentiels sérieux répercute cette situation sur les salariés à travers l’expression d’objectifs ambitieux qui ne sont pas toujours compris et supportés par des salariés fragilisés par des problèmes personnels ou ayant vécus dans des systèmes productifs protégés. Le terme de harcèlement moral dans ce cas apparaît inapproprié.
Celle-ci devient cependant beaucoup plus suspecte quand elle est l’expression d’une perversité consciente ou inconsciente de la part de ceux qui occupent une position de pouvoir dans l’organisation. Elle relève à ce moment de la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 qui définit le harcèlement moral de la façon suivante : "Aucun salarié ne doit subir des agissements répétés qui ont pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptibles de porter atteinte à ses droits, à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale, ou de compromettre son avenir professionnel" (Article L.122-49 du Code du Travail).
Marie-France Hirigoyen clarifie ce texte en proposant d’entendre par harcèlement moral "toute conduite abusive se manifestant par des comportements, des paroles, des actes, des gestes, des écrits pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou l’intégrité physique ou psychique d’une personne, mettre en péril l’emploi de celle-ci ou dégrader le climat de travail".
Ce phénomène qui a été qualifié de "mobbing" par les pays anglo-saxons relève souvent de personnalités pathologiques qui ont besoin d’utiliser la situation de pouvoir pour asservir autrui à leurs propres conceptions. L’autre est nié et doit se conformer totalement aux exigences du chef qui prend la figure du Maître.
Ce processus est complexe car la plupart du temps inconscient. Il réunit plusieurs acteurs qui occupent chacun des rôles aujourd’hui bien identifiés :
Un agresseur qui cherchera à exercer son emprise sur une victime en deux phases :
1 Une phase de séduction qui consiste à détourner (pervertir) l’autre de son propre désir pour le faire plier au sien en l’emmenant progressivement dans un état d’admiration. On retrouve ce système de relation particulièrement exacerbée dans les sectes. L’individu ne doit plus s’appartenir, il doit épouser complètement les idées du Maître durant cette phase d’emprise, l’autre se laisse prendre dans la toile d’araignée de la dépendance, sans s’en rendre compte.
2 La deuxième phase passera par une forme de violence plus manifeste : l’agresseur procédera par sous-entendus, allusions, insinuations, intimidations, menaces, humiliations. Il s’agit d’affaiblir l’autre et de le culpabiliser pour le faire plier à sa cause.
Tout cela se passe souvent de façon sournoise et insidieuse. Il y a rarement de communication directe. La stratégie consistant à "empêcher l’autre de penser, de comprendre, de réagir, en se soustrayant au dialogue". On s’arrangera même pour placer l’autre dans une certaine confusion en lui donnant des messages contradictoires : par exemple, on fera pression sur un salarié à temps partiel pour qu’il renonce à ses activités extérieures et simultanément on lui dira, au cours d’un entretien que "tout sera fait pour qu’il parte". Le but est de faire douter l’autre de ses pensées, de ses affects en le plaçant dans une double contrainte.
La victime est une personne qui présente certaines caractéristiques spécifiques : c’est une personne qui souvent s’est laissée séduire et qui pour une raison ou pour une autre devient gênante. Elle présente par ailleurs certaines failles dans le registre de la dévalorisation et de la culpabilité qui rend possible l’agression. Une certaine dose de masochisme la prédispose sans doute aussi à se mettre à la disposition de l’autre pour gagner son amour ou son estime.
Elle est également plus vulnérable que d’autres aux jugements d’autrui et à leurs critiques, du fait de cette tendance à l’auto-dévalorisation. Cet état qualifié de pré-dépressif ne se caractérise pas par de la tristesse et de la fatigue mais par une hyperactivité au service d’autrui. Le psychanalyste anglais Masud Khan estime que cette attitude réceptive rend disponible à une alliance perverse : "il me semble que la volonté active du pervers ne s’exerce que dans l’aire de l’illusion où sa victime par l’intermédiaire de sa volonté passive, fait des demandes et souscrit à cette volonté active".
Le groupe d’appartenance de la victime joue aussi un rôle dans ce jeu cruel. Il existe souvent une complaisance tacite à ne pas réagir devant de telles pratiques en banalisant ce mal, pour reprendre l’expression de Christophe Dejours. Cet apparent désintérêt est d’autant plus mal vécu quand ce type de processus se produit devant des responsables hiérarchiques qui restent muets et insensibles à ce qu’il faut finir par appeler une mise à mort.
Hegel, avait déjà identifié le problème de la concurrence des désirs où l’un sortira Maître dans la mesure où il pourra imposer son désir à l’autre, qui le subissant deviendra esclave. L’entreprise est un lieu de lutte entre plusieurs désirs qui s’affrontent. C’est par la Raison que le sujet esclave pourra accéder à une certaine lucidité et commencer à sortir, par cette prise de conscience, de manière relative, de cette aliénation.

1.4 La banalisation du mal et la brisure des solidarités

Christophe Dejours, psychiatre, psychanalyste, professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers, met en évidence le sentiment de peur qui domine dans le monde du travail. Dans la mesure où tous les salariés sont aujourd’hui sous la menace d’un licenciement, ils ont tendance à accepter des conditions de travail qu’ils n’auraient jamais accepté dans les années 80. Cette peur permanente qui génère des conduites d’obéissance est à l’origine d’une soumission à des modes de management qui n’hésitent pas à recourir à la menace pour obtenir l’adhésion. Cette peur souterraine, collective casse la solidarité et laisse chacun livré à lui-même, "s’isolant de la souffrance de l’autre par une attitude d’indifférence".
Peu à peu, la société civile se prépare à subir le malheur plutôt qu’à se mobiliser contre lui à travers l’action politique. Cette tolérance de plus en plus grande face à l’injustice nous entraîne dans une banalisation du mal qui s’appuie sur un déni de la souffrance. Pour éviter de souffrir, nous construisons des stratégies de défense sous forme de rationalisations. Une des plus ambigües consiste à justifier la dégradation quantitative et qualitative des emplois par la fatalité du destin, intitulé guerre économique.
Cette sidération collective devant le malheur d’autrui évoque pour l’auteur ce qui s’est passé dans l’Allemagne nazie face à l’extermination systématique des Juifs. Chacun se met des œillères et laisse perdurer sans réagir le massacre social. Christophe Dejours ne propose pas de solutions mais nous alerte sur cette position schizoïde que notre société adopte pour réduire cette souffrance, qu’en d’autres temps, nous aurions perçu comme intolérable.

1.6 Les identités en malaise dans les organisations

Pour Eugène Enriquez, le travail doit être un lieu de jouissance ("Jouis sens": Le sens donne du plaisir au travail) . Celle-ci apparaît chaque fois que nous essayons de "transformer le monde" de façon si minime soit-elle plutôt que le répéter. Pour l’homme désirant (et non souffrant), l’essentiel c’est "l’invention, la création de forme, l’élaboration continue de l’absolument nouveau" (Bergson 1907).
Eugène Enriquez s’interroge sur la prétention de l’organisation et du groupe "à vouloir tout régenter et à faire taire le désir créateur enfoui dans tous les êtres humains". Il plaide pour le rétablissement d’un sujet plus "autonome", essayant en permanence, à sa mesure, là où il est, de changer le monde plutôt que le subir.
Eugène Enriquez ne propose pas cette orientation de façon univoque. Il précise bien que chacun de nous est contradictoire. A certains moments, nous cédons à l’idéalisation, à d’autres nous sommes prêts à remettre en question l’ordre établi. Ce qui importe, selon lui, c’est le mouvement vers la vérité.

1.7 Pulsion de dominance et inhibition d’action

Pour Henri Laborit, célèbre neurophysiologiste, inventeur de la Chloropromazine, chaque homme possède un système nerveux qui lui permet d’agir pour s’adapter à son environnement. L’action est donc la réponse fondamentale et première face à toute stimulation. Face à tout danger réel ou imaginaire, la première réaction de notre cerveau archaïque ou reptilien sera la fuite ou la lutte. Lorsque celle-ci n’est pas possible, le sujet tombe dans un comportement d’inhibition de l’action. Cette situation serait à l’origine de toutes les pathologies physiques, mentales ou sociales.
Des expériences sur des animaux ont confirmé cette théorie. Ceux qui ont été placés en situation d’inhibition d’action prolongée présentaient un taux d’inflammation, d’ulcères, de tension artérielle, et de cancer, largement supérieur à ceux qui pouvaient fuir ou lutter. Cette théorie a été présentée de façon simplifiée dans un film connu "Mon Oncle d’Amérique" réalisé par Alain Resnais. L'impossibilité d’agir serait génératrice d’angoisse. Chaque fois, par contre, que nous pouvons agir efficacement, c'est-à-dire satisfaire un besoin, un état d’équilibre s’installe.
Cette analyse constitue un premier niveau de compréhension mais elle est évidemment insuffisante pour comprendre le fait humain. En réalité chez les hommes, l’expression des pulsions ne peut pas toujours se faire aussi simplement. Elle est transformée par la culture. A travers le processus d’apprentissage qui passe par l’expérience répétée de la récompense et de la punition, nous mémorisons grâce au système limbique, des normes et des règles liées à l’organisation sociale.
Toutes nos pulsions ne donnent pas lieu, fort heureusement, à un passage à l’acte primaire, mais dans de nombreux cas à la production d’objets imaginaires comme les rêves qui fonctionnent comme un langage. Cette fonction d’imagination et de combinaison nous la devons au cerveau associatif ou cortex. Ces deux cerveaux, cerveau reptilien ou diencéphale, système limbique ou cortex sont évidemment en interaction complexe.
Dans le monde du travail, nous sommes plus ou moins confrontés à des situations d’inhibition d’action, chaque fois notamment que nous sommes soumis à des ordres contradictoires, à des non-décisions ou à la volonté d’un chef avec lequel nous sommes en désaccord mais qui occupe une position hiérarchique plus importante. Cette situation peut générer de l’angoisse, de la frustration ou de l’agressivité d’irritabilité.
Henri Laborit nous alerte par ailleurs sur le fait que nous portons en nous la pulsion de dominance et que nous pourrions être tentés de conforter cette position en maintenant nos collaborateurs en inhibition d’action. Ce qui révèle un mode de fonctionnement très archaïque, non seulement en totale contradiction avec les discours démocratiques que nous pourrions officiellement afficher, mais aussi anachroniques avec la nécessaire coopération dont nous aurions besoin pour les défis économiques auxquels nous sommes confrontés.
Il met en évidence un autre inconscient collectif beaucoup plus dangereux que l’inconscient freudien. Au lieu d’être habité par les seuls interdits, il parle d’un inconscient collectif qui exalterait la pulsion de dominance. C’est cet inconscient valorisé qui serait à l’origine de la compétition acharnée et sans pitié à laquelle se livrent les individus et les peuples.

1.8 L’organisation paranogène et la déliance

L’actualité nous confirme sans cesse dans le fait que les organisations ne sont plus aussi rassurantes et contenantes que par le passé. De plus en plus confrontées à des dérégulations et à des métamorphoses permanentes, elles n’assurent plus la continuité dont nous avons besoin pour notre identité, puisque nous savons, maintenant, qu’une partie d’entre-elles, se construit "en étayage" sur les organisations.
Cette situation devient douloureuse pour les salariés qui ont renoncé à une partie de leur liberté en échange de cette sécurité. Le contrat implicite qu’ils ont tissé, la plupart du temps de façon passionnelle aux organisations, les amènent à vivre ces ruptures comme des trahisons. Le lien qui relie les sujets à celles-ci a tendance, de façon générale, à s’inscrire dans une relative méfiance. Certains spécialistes parlent de "déliance". Ce terme caractérise un doute, voire une distance qui s’installe dans cette relation presque fusionnelle à l’organisation idéalisée. On se demande aujourd’hui "A qui se fier". La foi est ébranlée et fait place à une certaine désillusion qui rend les salariés de plus en plus mercenaires à la solde du plus offrant. Cette tendance sera certainement amplifiée par la baisse démographique qui rendra les compétences plus rares. Otto Kemberg, associé à René Kaês dans "Souffrance et psychopathologie des liens institutionnels" nous proposent un concept pour qualifier ce nouveau modèle : les organisations paranogènes.
Ce terme exotique désigne des systèmes d’organisation qui "rendent impossibles les relations de confiance entre les individus". "Elles génèrent chez les salariés des émotions d’inquiétude, de suspicion, d’envie, de rivalité hostile, d’anxiété et freinent les relations sociales, indifférentes à ce qui serait le bien commun" (Elliot Jaques 1976).
Cette souffrance n’est pas seulement liée à la nouvelle précarité des organisations bouleversées par des stratégies éphémères. Elle est aussi le résultat d’organisations non adéquates abandonnées à elles-mêmes, dans l’inconscience managériale. Cette "dérive organisationnelle" dénoncée par Yvon Pequeux et Bruno Triboulois a des conséquences désastreuses sur le moral des troupes. Elle développe chez les salariés "une angoisse folle" qui ressentent cette négligence managériale comme une véritable démission.

Otto Kernberg identifie neuf causes à l'évolution paranoïaque des organisations qu'on peut qualifier de "toxique" dans la mesure où elle empoisonne la qualité du lien social :
1. L’attitude de la direction s’appuyant sur la menace constante pour asseoir son autorité.
2. Le décalage des ressources par rapport aux objectifs à atteindre.
3. L’inflation des processus politiques pour exercer son influence.
4. La confusion des rôles : tout le monde fait tout, on ne sait plus qui fait quoi ?
5. L’incompétence des dirigeants à prendre des décisions relevant de leur mission
6. L’agression projetée de façon diffuse sur des objets ou des personnes perçues à tort comme des adversaires.
7. La trahison de la parole donnée ou l’engagement exprimé.
8. Le narcissisme malin des dirigeants qui utiliseront les autres comme des objets de réparation et non des sujets autonomes.
9. Les relations régressives qu’établissent les salariés avec leur direction qui renvoie par leurs comportements sadiques à des figures archaïques de l’autorité.
A l’inverse nous pourrions définir "Les organisations adéquates comme des organisations structurellement saines, où l’autorité et la responsabilité sont partagées et où il y a un nombre de personnes au bon moment pour accomplir la bonne tâche" (Jaques 1976).

1.9 L’effondrement du sens

Le récent ouvrage de Gérard Huber, Madelaine Karli, Christian Lujan "montre que les organisations aujourd’hui ne sont pas protégées de la folie". Elles ne sont plus seulement le lieu d’une conflictualité de classe mais aussi de violence psychique. Celle-ci peut prendre des formes variées : injonctions contradictoires, menace gratuite de licenciement, injures, jeux politiques sournois, exclusion, placardisation, etc.
Parmi tous les processus employés pour rendre l’autre "fou", le plus efficace est celui qui touche à la dignité de la personne. La dignité "est le principe selon lequel un être humain ne doit jamais être traité comme un moyen, mais comme une fin en so". Dans la Déclaration universelle des droits de l’homme (1948), la dignité est "inhérente à tous les membres de la famille humaine". L’indignité consiste donc à tenter d’exclure l’autre de la famille humaine. Les auteurs insistent pour bien distinguer la dignité de l’estime de soi. L’estime de soi est un sentiment subjectif de la valeur qu’on se reconnaît soi-même et, ou, que les autres nous reconnaissent. Celle-ci est toujours conditionnelle, c'est-à-dire associée à des actes plus ou moins valorisants dans le regard des autres ou à ses propres yeux. La dignité est la reconnaissance de chacun comme sujet de droit. C’est donc un droit inconditionnel, indépendant de toute action, qui est donc constitutif de l’intégrité de l’Etre. Pour ces auteurs, certains univers, certaines situations, certaines relations de travail peuvent être considérés comme profondément pathogènes dans la mesure où ils peuvent mettre en péril consciemment "l’existence psychique" des individus.
Les auteurs résument leur projet en nous interpellant par la question suivante : "Comment survivre psychiquement dans l’environnement de travail sans devenir fou ?"
La santé psychique des collaborateurs est d’autant plus menacée que les métamorphoses auxquelles ils sont confrontés ne se limitent pas à la sphère du travail. Elles portent aussi sur la vie privée et l’organisation de la structure familiale et des relations affectives. L’ensemble de ces éléments lorsqu’ils se décomposent simultanément ne permettent plus l’étayage de la personnalité qui n’a pas d’autres ressources dans certains cas que de produire des symptômes pour exprimer son mal être.
Pour analyser l’origine de l’érosion de la perte de cohérence des systèmes, les auteurs nous proposent un schéma qu’ils appellent "le RSI". Inspiré des travaux de Jacques Lacan sur la personnalité, ils posent l’hypothèse que tout individu se structure autour de trois dimensions :
1. Le Réel
Le Réel c’est ce qui existe ici et maintenant. Un chat est un chat. Ce sont les événements qui constituent la réalité d’une organisation. C’est ce qui est.
2. L’imaginaire
L’imaginaire représente l’ensemble des images, émotions, des sentiments que nous associons à la réalité. Nous interprétons donc en permanence la réalité et la colorons de nos fantasmes. C’est ce qui fait dire à Arnaud Desjardins que chacun vit plus ou moins dans son monde et non dans le monde. Grâce à l’imaginaire, nous transformons donc en permanence la réalité en fonction de nos rêves et finalement de notre désir profond. Un chat, sur ce plan, n’est jamais tout à fait un chat. Il est aussi ce qu’il représente pour nous, aussi bien en fonction de notre histoire individuelle qu’en fonction de notre système de représentations collectif. Il est intéressant de noter que l’imaginaire pour Gilbert Durand a deux visages : l’imaginaire leurrant qui nous déforme plus ou moins la réalité et l’imaginaire créateur qui nous permet d’inventer un autre monde.
3. Le symbolique
L’équilibre psychique d’un individu dépend de la cohérence de ces trois dimensions de l’existence humaine. La santé mentale a plus de chance de se développer lorsque ces trois plans sont placés dans un dynamisme contradictoire équilibré. Si l’un l’emporte sur l’autre, cela peut produire de la pathologie qui prendra des formes variées selon l’histoire des individus. L’individu enfermé dans la seule réalité va entrer dans une sorte de normopathie. En se conformant sans réserve aux contraintes du système, il se "banalise" (Paul Diehl) . En laissant toute la place à l’imaginaire et aux émotions il se désintègre et se névrose plus encore. Nous avons donc besoin de situer les événements dans un temps et un espace individuel et collectif, c’est précisément ce que nous permet la dimension symbolique. En nous permettant d’accéder à un sens, la fonction symbolique est ce qui nous permet d’échapper à la dictature de l’un ou de l’autre. Face à un événement, la question qui se pose dans ce registre, ce n’est pas seulement qu’est ce que c’est ? (réalité), mais qu’est ce que cela veut dire ? Le sens c’est ce qui est donc au-delà de la réalité, des apparences, qui ne peut être accessible par l’exercice du décodage. Cela renvoie à la capacité de comprendre et tenter de comprendre donc d’une certaine façon à la Raison au sens de Leibniz.
Le sens dans une organisation renvoie aux règles, aux rôles, aux statuts, à la Loi que l’organisation s’est donnée. Par règle, il ne faut pas entendre sentence morale, mais normes implicites, transactions qu’un groupe se donne pour vivre et produire ensemble.

1.10 La rupture des civilités

Pour les transactionnalistes (Jean Foucart – Weber) , la vie quotidienne est faite "de compromis, d’ententes tacites, de tolérance réciproque". Ces éléments sont à la base du contrat social. Ce sont eux qui permettent la confiance et la coopération, l’alliance, le don et le contre don (Mauss).
Tous les systèmes sociaux sont très perméables à l’influence du chef. Lorsque celui-ci utilise l’organisation à des buts infantiles, il manipule le symbolique et fait entrer l’organisation dans une rationalité limitée. Les règles implicites sont alors modifiées à son image et cette perversion fait entrer l’organisation dans la souffrance car ce qui faisait sens se trouve perçu comme insensé par les acteurs de la communauté. L’entreprise entre alors en souffrance.
Jean Foucart dans son livre "Sociologie de la souffrance" met en évidence combien le lien social est fragile. Il dépend autant des contrats formels explicites que des "transactions" implicites qui sont faites entre les acteurs. Tout groupe humain pour vivre ensemble fait des "compromis" d’existence. La vie quotidienne est faite "de constants accommodements, de tolérance réciproque, d’ententes tacites dans accord préalable. L’ensemble de ces compromis s’inscrit dans une dialectique du contradictoire". "La transaction est une perpétuelle construction, toujours inachevée de compromis entre l’opacité et la transparence, la proximité et la distance, la détermination et l’indétermination, l’affectif et le relationnel". Cet équilibre instable suppose pour fonctionner de la confiance réciproque entre les partenaires. La confiance repose sur la réciprocité. Elle relève de la logique de don et du contre-don décrite par l’anthropologue Marcel Mauss comme le fondement de la vie collective. Sans elle, les accords formels seraient insuffisants à instaurer la paix et la coopération.
Lorsqu’il y a cassure de cette réciprocité, il y a souffrance. La brisure de la confiance rend alors impossible la gestion des incertitudes intersubjectives. La rupture de la confiance se traduit alors par l’irruption d’une angoisse liée à un sentiment de profonde insécurité existentielle. Quand la confiance est rompue, il n’est plus possible de partager avec l’autre, de maintenir une interaction constructive avec lui. La confiance est indissociable de la notion de respect, "c'est-à-dire de l’estime que chacun peut se porter et porter aux autres".
Elle passe par la production de micro-rituels qui sont un ensemble d’éléments qui fondent "la civilité". C’est en effet en faisant savoir à l’autre comment on le considère que se crée la confiance. La déférence, la réserve et le tact sont l’expression de cette civilité qui rend possible le rapport de coopération ou mieux, d’alliance inconditionnelle.
"Les civilités permettent de relier, de rassembler, de créer une cohésion". " Elles sont une composante essentielle du respect".
Elles ne sont pas seulement des signes, mais aussi des signifiants d’une intention de sortir de la violence. La souffrance apparaît dans un groupe social, lorsque pour une raison ou pour une autre, il y a rupture des civilités.
Or, dans l’entreprise, les relations sont souvent un rapport de force. Il faut se conformer à des décisions qu’on n’a pas choisit et sur lesquelles, souvent, nous n’avons même pas été invités à donner notre avis. Cette violence "ordinaire dans un milieu qui parait souvent bien tempéré" rend impossible parfois la construction de ces micro-compromis si indispensables au vivre ensemble.

1.11 Synthèse sur le stress au travail

Pour résumer l’ensemble de ces considérations, nous nous appuyons sur Patrick Legeron, psychiatre à l’hôpital Sainte-Anne et auteur du livre "Le stress au travail" qui résume assez bien la diversité des facteurs de stress :
· La compétition féroce que se livrent les salariés dans l’organisation pour obtenir de la reconnaissance. Dans un contexte de précarité, chaque acteur sera tenté de jouer sa propre carte au détriment de la solidarité.
· "Beaucoup pensent plus à sauver leur peau qu’à se battre collectivement". Vincent de Gaulejac et Isabel Taboada-Léonetti , reprennent ce thème montrant que "l’excellence des uns peut conduire à l’exclusion des autres".
· Les réorganisations permanentes réalisées souvent sans préparation ou sans accompagnements, plaçant les salariés devant le fait accompli sans possibilité de négociations ou tout au moins de discussions.
· L’absence de droit à l’erreur.
· Le déficit de signes de reconnaissances qui peut se traduire par une non valorisation affective ou économique des salaires.
· La difficulté à se projeter dans le futur à cause d’une absence de gestion dynamique des carrières.

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2 La nécessité d'un nouvel "Ethos" managérial 19
2.1 Perte de confiance et désenchantement des salariés 19
2.2 Archaïsmes managériaux et rupture paradigmatique 20
2.3 Emergence de nouveaux modèles basés sur la confiance et la responsabilité 23
2.4 Les qualités d'un manager "bienfaisant" 23

3 Les folies du pouvoir 25
3.1 La double économie de la névrose managériale 25
3.2 Le sujet à l'épreuve du pouvoir 26
3.3 Les dérives névrotiques du manager "immature" 27
3.4 Transcender la névrose du pouvoir 29

4 La névrose managériale est elle guérissable ? 30
4.1 Le déficit de connaissance anthropologique 31
4.2 Le développement des compétences managériales par la formation - action 33
4.2.1 La nécessité d'un référentiel de compétences managériales 33
4.2.2 L'intérêt d'un positionnement sur un référentiel de compétences 34
4.2.3 La formation - action intra 34
4.2.4 L'accompagnement individuel ou collective d'analyse des pratiques professionnelles 35
4.3 L'éthique au secours des managers 35
4.3.1 L'éthique comme ferment du lien social 35
4.3.2 La vertu comme nécessité 36
4.3.3 L'éthique de la pertinence 37
4.4 La maturité des collaborateurs 38

Conclusion 41

Bibliographie

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