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Les 4 TEMPS du MANAGEMENT

Il est temps de réinventer le management



Le Temps des Valeurs

4.52 Autonomie et Autorité : Les nouveaux paradoxes du Management par Martin Richer


Autonomie au travail et autorité du management : voilà bien deux notions à première vue antagonistes. C’est du moins ce que voudraient nous faire croire les modes managériales du moment. Peut-on imaginer une entreprise véritablement libérée ou authentiquement responsable sans mettre à bas l’autorité pour mieux promouvoir l’autonomie ? J’ai eu l’occasion ces dernières semaines, de confronter mon point de vue sur ces deux notions, lors de débats qui ont donné lieu à la publication de deux articles du quotidien « Le Monde ».

L’autonomie, oui, mais pas sans la régulation !

Commençons par l’autonomie. Dans son article intitulé « Les salariés peuvent-ils être autonomes ? », Catherine Quignon rend compte du colloque sur l’autonomie au travail, organisé par l’Observatoire des cadres et du management (20 janvier 2017), au cours duquel j’ai insisté sur la situation particulière des entreprises françaises, caractérisée à la fois par :
  •  la difficulté à allouer des marges de manœuvre aux salariés, qui se trouvent ainsi beaucoup plus réduites que dans la plupart des autres pays européens
  • une régression de l’autonomie au travail au profit de l’emprise plus forte des prescriptions[1].
Cette situation particulière est problématique car elle provoque un hiatus avec l’élévation du niveau d’éducation effectuée ces dernières années, qui s’est accompagnée d’une profonde demande d’autonomie de la part des salariés. Le résultat de ce choc se mesure dans la démotivation, le désengagement, la fuite hors du salariat qui a de plus en plus de mal à imposer le principe de subordination.

Mais l’auteur de l’article a parfaitement raison de pointer aussi les limites d’une autonomie non choisie : celle qui ne s’accompagnerait pas des moyens de l’exprimer ou celle qui ne correspondrait pas à la demande des salariés. Comment justifier l’approche managériale hasardeuse de certaines entreprises qui mettent en avant l’injonction « soyez autonomes ! » pour se défausser à peu de frais de leurs responsabilités d’accompagnement professionnel ?

La première chose qu’un salarié demande, c’est de savoir ce que l’on attend de lui ; sur la base de quels principes et objectifs il sera jugé, reconnu ; comment il pourra développer ses compétences pour atteindre un bon niveau de maîtrise de son métier. Face à l’autonomie anarchique, il existe donc une autonomie régulée, maîtrisée, adaptée aux parcours professionnels. Cette opposition a été parfaitement résumée par une formule de la philosophe Fabienne Brugère, qui a marqué cette journée de colloque : « L’autonomie n’est pas une injonction mais un processus ». Loin de l’illusion de « l’entreprise sans managers », on retrouve ici le rôle essentiel du manager de proximité, qui est précisément en charge de la régulation de ce processus.

 
Cette autonomie régulée correspond aussi à la philosophie de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises), qui refuse de voir l’entreprise comme « le renard libre dans le poulailler libre », c’est-à-dire livrée aux seules forces du marché. Au contraire, la RSE promeut une vision de l’entreprise qui passe un nœud de contrats avec ses parties prenantes, qui respecte ces dernières et est capable de prendre des engagements concertés avec elles, puis de piloter leur réalisation de façon conjointe : une forme d’autonomie régulée, qui s’étend au-delà des bornes de l’entreprise.

La demande d’autorité : toujours présente, bientôt écrasante ?

Elle aussi journaliste au Monde, Anne Chemin a examiné l’autre face de la même médaille, celle de l’autorité, dont elle discerne « le retour en force ». Cette réflexion est très féconde car elle nous permet de comprendre les relations ambivalentes que nous entretenons avec l’autorité, non seulement dans l’entreprise mais aussi dans la famille, à l’école, dans la société.

Ainsi par exemple, il existe une forte demande d’autorité au sein de la société française, saisie par plusieurs hommes politiques. Je remarque d’ailleurs que les enquêtes EVS (European Values Surveys), qui couvrent 47 pays, montrent que l’adhésion au pouvoir personnel (mesurée par la question « serait-ce une bonne chose d’avoir à la tête du pays un homme fort qui n’a pas à se préoccuper du Parlement ni des élections ? ») est particulièrement forte en France, supérieure à ce que l’on peut observer en Allemagne, en Espagne, en l’Italie et « dans la plupart des démocraties établies » (à l’exception de la Grande-Bretagne, qui déjà présentait des symptômes apparents du populisme)[2].

Dans son livre « Insoumissions », Thierry Pech relève qu’un sondage montrait qu’une écrasante majorité (88%) des Français sont d’accord avec l’idée qu’«on a besoin d’un vrai chef en France pour remettre de l’ordre »[3]. Selon une autre enquête, 67% des Français considèrent qu’«il faudrait confier la direction du pays à des experts non élus qui réaliseraient les réformes nécessaires mais impopulaires »[4].

Autonomie et autorité font système

On constate ainsi que dans le champ politique, là aussi, une véritable aspiration à l’autonomie (démocratie directe, participative, adhésion à la proportionnelle, référendum d’initiative locale, etc.) se conjugue avec une forte demande d’autorité. Cette demande d’autorité, qui plonge ses racines dans les dynasties monarchiques, le jacobinisme centralisateur, la verticalité du pouvoir administratif, la recherche de l’homme providentiel, la symétrie des jardins à la française, interagit au quotidien avec la culture d’entreprise et le fonctionnement des organisations.
 
Anne Chemin constate également, enquêtes PISA à l’appui, le poids de l’autorité dans le modèle scolaire français. Là encore, cette situation interagit : la relative absence du travail en groupe à l’école ne prépare pas les futurs salariés français à collaborer en équipes.
 
Cette forte imprégnation d’autorité et de respect de la discipline est un frein culturel puissant à la mise en place d’une RSE assumée. Celle-ci passe obligatoirement par une reconnaissance et une valorisation des contre-pouvoirs, par une recherche du partage des décisions et par une pratique de co-évaluation aux antipodes de la verticalité du pouvoir en majesté.
 
Il faut donc, pour permettre à la RSE de s’exprimer, promouvoir une pratique positive de l’autorité, qui bien entendu, se démarque de l’autoritarisme. En effet, l’autorité se distingue du pouvoir en ce qu’elle ne s’appuie pas sur la force mais sur une pédagogie de la recherche du consentement (« avoir de l’autorité ») et sur la compétence (« faire autorité »). Michel Serres a d’ailleurs tracé une passerelle entre autorité et responsabilité : « Dans la langue française, le mot « autorité » vient du latin auctoritas, dont la racine se rattache au même groupe que augere, qui signifie « augmenter ». La morale humaine augmente la valeur de l’autorité. Celui qui a autorité sur moi doit augmenter mes connaissances, mon bonheur, mon travail, ma sécurité, il a une fonction de croissance. La véritable autorité est celle qui grandit l’autre. Le mot « auteur » dérive de cette autorité-là. En tant qu’auteur, je me porte garant de ce que je dis, j’en suis responsable »[5].

C’est ainsi qu’autorité et autonomie, management traditionnel et RSE, peuvent s’épanouir ensemble

Insoumissions générales

Les interactions multiples de l’autonomie et de l’autorité constituent aussi le sujet du dernier livre de Thierry Pech qui, dressant le « portrait de la France qui vient », l’a caractérisée par ce terme qui claque : insoumissions. Ce terme caractérise les aspirations de ceux qui veulent travailler, mais en échappant à la relation de subordination dans le salariat, à l’organisation bureaucratisée des grandes entreprises, mais aussi celles des consommateurs qui choisissent des modes de consommation alternatifs, des citoyens qui recherchent de nouvelles formes de démocratie, et qui toutes, révèlent des dysfonctionnements structurels de notre contrat social.

En effet, le contrat implicite à l’ombre duquel nous avons grandi, peut se résumer de façon très simplifiée : sécurité professionnelle, éducation et pouvoir d’achat contre subordination salariale, consommation de masse et docilité politique. Mais ce contrat est en train de voler en éclats, si bien que « ces demandes contradictoires d’autonomie et de sécurité constituent l’un des grands dilemmes du temps présent ».
 
L’auteur relève le paradoxe de l’entrepreneur, baigné de l’irrésistible attrait de la figure moderne du « start-uper » : « rien n’est plus erroné que de voir dans la multiplication contemporaine des entrepreneurs le témoignage d’un retour en grâce de l’entreprise. La vérité est que le prestige qui entoure désormais le statut d’entrepreneur est au contraire le signe du discrédit progressif de l’entreprise comme organisation productive intégrée, rationnelle et hiérarchisée ». L’entreprise, en effet, a du souci à se faire pour retrouver l’attractivité dont elle disposait à l’ère de la discipline acceptée, désormais chamboulée par l’arrivée des nouvelles générations et des technologies qui cassent les silos organisationnels.

Si elle ne parvient pas à effectuer sa mue, elle se trouvera fort dépourvue : « les chefs d’entreprises risquent de voir se multiplier dans les années qui viennent les comportements de désengagement, de fronde, de subversion, de diversification, d’éloignement, voire de sortie pure et simple du salariat, » nous avertit justement l’auteur. Là encore, la RSE constitue une réponse pertinente par sa capacité à retrouver du sens, de la motivation au travail et une conception plus ouverte de la performance (économique, sociétale et environnementale).

Conclusion

Comment s’articulent ces divers domaines d’autonomie ? Thierry Pech nous propose une réponse : « le paradoxe hexagonal est que le modèle social a permis de considérablement accroître l’autonomie réelle des individus mais cette liberté et cette autonomie ont été conquises grâce au déploiement de l’Etat et d’un tissu d’institutions qui exigeaient d’eux, en même temps, la soumission à de nombreuses disciplines et régularités ». Demande d’autonomie dans l’ordre professionnel et éducatif ; demande d’autorité dans l’ordre politique et social : un tel cocktail est-il notre avenir ?
 
Voilà pourquoi il faut lire ce livre, parce qu’il ne refuse par la complexité et l’incertitude. Mais aussi parce qu’il nous propose des pistes de réflexion fertiles : « une profonde ligne de clivage oppose les insoumissions créatives et dynamiques tirées par une quête de liberté et d’émancipation, aux insoumissions réactives et conservatrices, poussées par une demande contraire d’ordre et d’autorité ». Et si l’on considérait la RSE comme une insoumission créative ?
 
Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,
 
Management & RSE

Pour aller plus loin

Accéder à l’article de Catherine Quignon, « Les salariés peuvent-ils être autonomes ? », « Le Monde », 14 février 2017
Accéder à l’article d’Anne Chemin, « L’autorité, un retour en force ? », « Le Monde », 15 décembre 2016  
Dans Management & RSE : « Autonomie au travail : la France a tout faux ! »
Thierry Pech, « Insoumissions ; Portrait de la France qui vient », Seuil, janvier 2017

[1] Pour une synthèse des faits et des chiffres sur lesquels s’appuient ces constats, voir « Autonomie au travail : la France a tout faux ! » (lien disponible dans la rubrique « Pour aller plus loin » à la fin de cet article).
[2] « Les valeurs des Européens », Futuribles, No 395, juillet-aout 2013
[3] « Fractures françaises », sondage IPSOS pour Le Monde, avril 2016
[4] Sondage IFOP pour Atlantico, octobre 2015
[5] Michel Serres, dans Le Point en décembre 2015

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