3.6 Innovations stratégiques : Et si les règles du jeu avaient changé ?

La croissance : chance ou pertinence stratégique ?

Délocalisations, restructurations, plans sociaux, licenciements, … Prenons le temps d’un article le contre-pied de ce sombre panorama en commençant par un constat : les exemples récents de grandes réussites entrepreneuriales ne manquent pas, et ne concernent pas que les marchés en forte croissance. Est-ce dû à la chance, au hasard ou à une logique stratégique implacable ? Reconnaissons qu’il est parfois difficile de se prononcer.

Peut on s'inspirer des « succes stories » ?

Mais force est de constater que certaines entreprises, loin de se fondre dans un paysage parfois bien morose, peuvent connaître un développement spectaculaire et afficher une santé éclatante sur des marchés pourtant a priori fort peu attractifs (compétition acharnée, marges réduites par des guerres de prix, croissance faible, etc.). Quelques-unes, citons dans le désordre : SouthWest Airlines ou Ryanair, Apple, Dell, Nespresso, Starbuck’s E-Bay, IKEA, Swatch, Virgin, Toyota, etc.) ont même fait leur entrée dans tous les manuels de stratégie d’entreprise et sont attentivement disséquées dans toutes les écoles de management du monde.
Peut-on s’inspirer de ces succès majeurs pour construire celui de nos propres organisations ? Chiche !

Les entreprises qui réussissent savent sortir du cadre de référence habituel:

Observons dans un premier temps, qu’au-delà de leurs divergences, ces entreprises présentent au moins un point commun : elles ont toutes, à des degrés divers, remis en cause les règles du jeu caractérisant leurs secteurs d’activité respectifs, en proposant une offre réellement innovante aux clients. "Un ordinateur n’a pas uniquement une vocation utilitaire ou technique : c’est aussi un objet de décoration" a estimé Apple avant de lancer les i-Mac aux coloris pastel, dans un monde informatique jusqu’alors dominé par des machines grises ou noires. "Il n’est pas nécessaire de recourir à des distributeurs coûteux pour vendre des PC", a pensé Dell en proposant de recourir directement par téléphone et internet, donc à un tarif imbattable, les machines assemblées, et personnalisées , à la demande du client… approche aujourd’hui adoptée également dans d’autres secteurs (banque directe, etc.). "Il n’est pas nécessaire de s’installer sur les aéroports principaux, ni d’imposer au client des prestations toujours plus coûteuses (plateaux repas, services à bord, etc.) pour des courts trajets" a tranché Ryanair avant de développer les premières compagnies européennes à prix cassés… obligeant les plus grandes compagnies aériennes à retravailler l’ensemble de leur chaîne de valeur. "Rien n’impose de délocaliser sa production en Asie pour produire des montres. Nous ferons autrement" a parié Nicolas Hayek, à l’origine de l’invention de la Swatch, à l’heure où tout le monde annonçait la mort de l’industrie horlogère suisse.

Evoquer l’importance de telles approches innovantes n’est ni nouveau ni original. Chacun se souvient par exemple du "Bonheur des Dames" d’ Emile Zola, qui raconte la formidable épopée des Grands Magasins au 19ème siècle, une idée révolutionnaire à l’époque des petits commerces florissants au cœur des villes. De façon moins romancée mais plus approfondie, les travaux de Joseph Schumpeter font référence depuis trois-quarts de siècle sur le thème de la "destruction créatrice".

Néanmoins, insister sur l’importance de l’innovation comme élément fondamental du succès d’une entreprise n’est sans doute pas inutile. Bien des secteurs d’activité sont aujourd’hui guidés par la variable "prix", seul critère déterminant de choix aux yeux de consommateurs placés face à des offres finalement peu différenciées les unes des autres. Avec des conséquences prévisibles néfastes : dans une économie ouverte et mondiale, une concurrence axée sur le prix ne peut entraîner que délocalisations vers les pays à bas coûts de main d’œuvre, érosion des marges, course à la taille et à la productivité engendrant un stress croissant dans les organisations, source de mal-être collectif et de maladies professionnelles diverses.

L'innovation : mythe ou réalité

Bien sûr, l’innovation n’est pas absente des organisations. La plupart des entreprises se considèrent d’ailleurs comme innovantes et affichent des discours volontaristes dans ce domaine. Mais l’observation montre que ces innovations sont le plus souvent purement "incrémentales", c’est-à-dire qu’elles consistent à proposer au client "un petit peu plus pour un petit peu moins". Dans l’automobile par exemple, on assiste ainsi à une amélioration constante des modèles de véhicules (radars de recul, allumage automatique des phares ou des essuie-glaces, etc.), dont l’utilité n’est pas contestable en soi mais qui ne différencie pas les marques de véhicules entre-elles puisque chaque nouveauté d’un des constructeurs est presque immédiatement adoptée par les autres concurrents.

Sans revenir sur les incontestables progrès réalisés dans l’automobile ces dernières années (sécurité, agrément, consommation, etc.), on ne peut cependant que mettre en parallèle à la fois les difficultés financières rencontrées par la plupart des grands constructeurs mondiaux (presque tous sont actuellement engagés dans des plans de restructurations ou de réductions de coûts) et la grande ressemblance des différentes offres proposées (esthétique, motorisations et performances, niveaux d’équipements, etc.).

Dans le même ordre d’esprit et pour prendre un autre exemple, peut-on vraiment considérer que les principaux établissements bancaires présentent de réelles différences pour un client soucieux d’ouvrir un nouveau compte ou de placer son argent ? En l’absence d’élément fondamentalement différenciant d’une agence à l’autre, le client se multi-bancarise et tente, par la négociation ou par une relation favorable avec son chargé de clientèle, d’obtenir des conditions légèrement plus avantageuses pour un crédit ou un placement. Le prix reste la variable fondamentale de fidélité du client.

Les exemples pourraient être multipliés. En France, quelles sont les véritables différences entre les offres proposées par les opérateurs de téléphonie portable ? de Triple Play (téléphone, télévision numérique, internet) ? Et caetera.

L'ingénierie de l'innovation ne consiste pas seulement à optimiser l’existant mais à inventer:

Selon certains, cette convergence des offres s’explique par le fait que les entreprises recourent aux mêmes cabinets de consultants, développent des techniques identiques de benchmarking ("s’inspirer des meilleures pratiques des autres"), ou créent des cellules de veille, dont la finalité fondamentale est d’apprendre à imiter… pas de se différencier. D’autres raisons peuvent être avancées, selon que l’on se sent l’âme d’un sociologue, d’un psychologue ou d’un stratège… mais en tout état de cause, une tendance semble se dessiner : "Trop souvent, hélas, un nouveau modèle d’entreprises qui réussit devient le modèle de toutes les entreprises insuffisamment créatives pour inventer le leur" (Hamel [2000]).

Dans ce contexte, il est intéressant de constater que les plus belles réussites entrepreneuriales de ces dernières décennies sont le fait d’entreprises qui, bien loin de se contenter d’innovations marginales apportées à l’offre déjà existante, ont décidé de faire preuve d’une véritable créativité en tentant de redessiner les contours de leurs marchés. Ces approches sont qualifiées dans la littérature, selon l’intensité des mutations proposées, "d’innovation stratégique" ou "d’innovation de rupture". Dans tous les cas l’objectif consiste à chercher à proposer une offre fondamentalement différente de ce qui existe déjà. La méthode passe par un questionnement approfondi et une remise en cause de chaque élément constitutif du business model dominant sur le secteur d’activité.

La clef de voûte de cette approche semble être l’état d’esprit manifesté par le top management : "un seul rêveur naïf vaut parfois tous les stratèges avisés du monde" disent Hamel & Prahalad [1995] dans l’un des principaux ouvrages de référence de ces dernières années. Dans sa contribution ultérieure, Hamel [2000] précise : "Si votre objectif est de créer quelque chose de nouveau et de gros, il faut que cela fasse rigoler tout le monde au début : cela prouve que vous êtes sur la bonne voie. Si personne ne se moque de vous, vous pouvez être sûr que dix personnes le font déjà". Quant à Nicolas Hayek (Swatch) : "pour créer des produits nouveaux, des postes de travail et de la richesse, il faut avoir l’état d’esprit de l’artiste. Il faut accepter la fantaisie et s’ouvrir à toutes les idées. Il faut être un peu rebelle sans être un ennemi de la société… Aujourd’hui, trop de managers se contentent de faire ce qu’ils ont appris dans les livres".

Comment faire de son entreprise une véritable organisation innovante ? Il semble possible de dégager quelques constantes, avec en préalable le caractère non-conformiste et volontariste du dirigeant. Sinon, la tentation de se conformer à l’orthodoxie de son secteur d’activité et à ne pas trop s’aventurer en terra incognita peut se révéler forte : faire comme les autres peut sembler moins risqué a priori. L’approche doit ensuite se diffuser à tous les niveaux de l’organisation par le biais d’un management adapté favorisant créativité, sens de l’innovation, circulation des informations et des connaissances.

Une idée avancée, peu orthodoxe, est de ne pas se contenter d’études de marché. Tenir compte des seules suggestions des clients n’est en effet pas satisfaisant : s’ils savent bien évidemment exprimer leurs souhaits de petites améliorations du produit ou du service, ils se montrent peu créatifs, et incapables de proposer des voies de développement en rupture avec ce qu’ils connaissent déjà. Plutôt que des études (ou en complément de celles-ci), la posture est de se mettre réellement dans la situation du client, de comprendre la part de l’effort qu’il réalise pour accéder au produit (faire la queue, se déplacer de chez lui, faire des démarches spécifiques avant l’achat, etc.), de se faire une idée précise de ses besoins, même (surtout) non exprimés.

Autre idée : s’intéresser à la masse des non-clients, plutôt que d’essayer de prendre les clients existants à ses concurrents. Kim & Mauborgne [2005] montrent comment la société australienne Casella Wines, en s’interrogeant de façon approfondie sur les raisons qui poussaient les jeunes générations à consommer des boissons alcoolisées ou non (bières, prémix, sodas) plutôt que du vin, a créé un produit nettement différencié (simplicité d’achat, modes de distribution, goût, packaging, etc.), s’ouvrant ainsi avec succès les portes du marché américain pourtant initialement peu accueillant. Des exemples similaires existent en France, où le poids de la tradition (et de la Législation) est pourtant particulièrement marqué.

Conclusion :

Au total, il ne s’agit pas tellement de se contenter de rechercher des solutions permettant à une entreprise de survivre sur son marché actuel. La question est la suivante : dans dix ans, des entreprises aujourd’hui inconnues mais créatives auront trouvé de nouveaux moyens pour répondre aux besoins (illimités) encore insatisfaits des consommateurs. Cela suppose un changement profond d'attitude que résume bien John Fitzgérald Kennedy : "Certaines personnes voient les choses comme elles sont, et se demandent : pourquoi ? moi je vois les choses comme elles pourraient être et je me dis : pourquoi pas ?"

Bibliographie

Christensen C. (1997), The Innovator’s Dilemna, Boston : Harvard Business School Press.
Hamel Gary et Prahalad C.K. (1995), La conquête du futur, Trad. franç., Paris : Interéditions.
Hamel G. (2000), La révolution en tête, Trad. franç., Paris : Village Mondial.
W.Chan Kim et Renée Mauborgne (2005), Stratégie Océan Bleu - comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Trad. franç., Paris : Village Mondial.
Le Guide des innovations 2006
Innovation, Cahiers semestriels d'économie de l'innovation

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Commentaires articles

1.Posté par Michaël Savel - ESME - MGP21 le 19/10/2009 21:32

« L'innovation incrémentale » est par nature moins « innovante », elle repose sur l'améliorationd'un concept déjà présent sur le marché. L'automobile, mais aussi la téléphonie mobile ou
l'informatique regorgent d'exemples (voiture plus légère, téléphone plus petit et moins
énergivore, composant informatique de plus grande capacité et plus rapide,...). Elle sert le plussouvent d'alibi aux entreprises pour se présenter à leur avantage dans leur démarche dedéveloppement. Cette innovation est le résultat du simple progrès technique. De jour en jour,
l'industrie maîtrise de mieux en mieux les procédés de fabrication, les machines étant plusrapides, plus précises. C'est une course perpétuelle entre les concurrents pour proposer unproduit « à jour » au prix le plus bas. Nous sommes ici, dans une logique de prix.

Depuis plusieurs années, il n'y a pas eu de réelle innovation scientifique, ayant apporté unerupture. L'énergie nucléaire civile date des années 60, le transistor et le microprocesseur, desannées 50, la radiographie médicale, des années 1900. Bien sûr, les moyens se sont
considérablement améliorés et leurs performances se sont accrues. Leur diffusion au sein dugrand public s'est développée, en s'accompagnant dans la plupart des cas d'une diminutiondes risques d'utilisation associés.

Dans le domaine des services, le schéma est le même. C'est le développement des moyens decommunication (internet, téléphonie mobile...) qui soutient le renouvellement des servicesdisponibles (banque en ligne, achat en ligne, moteur de recherche internet...). Dans le
domaine de la banque, rien de réellement novateur depuis l'invention de la carte à puce dansles années 70 avec le paiement électronique. Là encore il ne s'agit en aucun cas de rupturedans le concept.

Le seul progrès technique ne permet donc pas « l'innovation de rupture ». Il joue un rôleprépondérant dans la diffusion de l'invention. Il accompagne et maintient une mise à jour de
« l'innovation incrémentale ». On arrive aujourd'hui à un resserrement des écarts entre
concurrents. Les niveaux de savoir et savoir-faire techniques des entreprises sont globalementéquivalents et peu différenciateurs. Il en résulte que les gains sont difficiles à réaliser, souventinstables, et mobilisent à outrance l'ensemble des moyens de l'entreprise dans une guerre desprix incessante. Il ne reste alors plus de temps pour se concentrer sur des projets novateurs delongue haleine. Au final, c'est l'appauvrissement voire la mort des entreprises.

Les entreprises doivent donc renouer avec la véritable innovation, « l'innovation de rupture »,
qui repose sur des idées nouvelles, des concepts novateurs ou des découvertes scientifiques.
Des études prospectives indiquent que la plupart des produits et services que l'on utiliserademain n'existent pas encore. Si l'on écarte les quelques produits reposant sur l'innovationincrémentale (paiement par téléphone, serrure biométrique appliquée à la vie quotidienne,...).
Le champ d'application reste encore vaste (réseaux neuronaux,...).

Cette innovation de rupture si prometteuse et si potentiellement génératrice de revenus nesemble pas si facilement accessible à l'entreprise. Si cette dernière est relativement maîtressede son développement technique, elle apparaît fortement dépendante en ce qui concernel'innovation de rupture.

L'Histoire nous apprend que les grandes questions qui se sont posées à nos sociétés ont biensouvent été une source d'innovations incontestables. Le besoin de transmettre les écrits au
plus grand nombre a donné naissance à l'imprimerie, celui de se déplacer sur terre et dans lesairs à contribuer à l'avènement de l'automobile et de l'aéronautique.

Actuellement, on note que l'industrie des bio-technologies et du high-tech (solaire,
instrumentation scientifique) semblent être en meilleure santé. En effet, ces industries sontfortement impliquées dans le Recherche scientifique (dans le médical, la chimie) dans laquelleelles puisent leurs ressources afin de proposer des solutions pertinentes et innovantes.
L'émergence récente des enjeux écologiques, du développement durable est peut-être aussiune chance supplémentaire pour l'entreprise de trouver un nouveau souffle.

L'entreprise ne peut donc à elle seule être source d'innovation, elle doit s'inspirer de « l'air du
temps », des questions sociétales et des réponses apportées par les scientifiques, les

philosophes, et les politiques. Les grands projets politiques (l'exploitation des ressources
minières, la recherche médicale) sont également une ressource importante pour l'innovation.

Il semble que nous soyons à la fin d'un cycle : les entreprises ont surfé sur la vague del'optimisation technologique, poussant toujours plus loin le degré de sophistication de leursproduits. Elles ont été prises au piège de ce cercle « vertueux » infernal sans pouvoir en sortir.
Bien sûr, cette évolution technologique qui nous a donné des ordinateurs plus petits, plusrapides ; des voitures moins gourmandes et plus sûres, était nécessaire mais pas suffisante.

Il y a quelques années et sous la pression des industriels et de certains politiques, la Recherchea peu à peu abandonné son terrain de prédilection qu'est la recherche fondamentale (tropchère et trop absconse pour le commun) au profit de la recherche appliquée, plébiscitée parl'industrie. Ce faisant, le potentiel de découverte lié à la recherche fondamentale s'est
fortement amoindri. Aujourd'hui, nous en payons les frais, et les entreprises aussi, nous
sommes en panne d'inspiration, nous ne nous sommes pas renouvelé et aucune découvertemajeure n'a vue le jour.

La stratégie ne peut exister sans objectifs à atteindre. Le rôle premier de l'entreprise n'est-ilpas d'adapter un concept ou une idée, issu de la société, pour la rendre accessible au plusgrand nombre sous la forme d'un produit ou d'un service. C'est à la société de provoquer desruptures, et l'entreprise suivra.

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