3.2 Faites vous-même le diagnostic stratégique de votre entreprise (1) - Aspects Marketing

Les dirigeants de PME ont la réputation d'avoir du mal à s'extirper des préoccupations quotidiennes. Les explications évoquées sont multiples. On peut distinguer les facteurs intrinsèques et les facteurs extrinsèques :
1° C'est une affaire de tempérament : les dirigeants sont des gens plus réactifs que pro-actifs et réagissent dans l'instant.
2° La formation souvent technique des managers ne favorise pas la prise de recul.
3° Les PME sont souvent sous-staffées. Manquant de cadres, les sollicitations remontent directement au dirigeant.
4° L'entreprise est positionnée sur la compétitivité prix. Les acteurs se battent sur des centimes. Il y a un lien évident entre le degré de Valeur Ajoutée et la relation au temps. Plus l'entreprise est confrontée à la pression de la rentabilité immédiate, plus il est difficile de consacrer du temps à l'anticipation. Une enquête menée par l'Institut de l'Expansion pendant plus de 10 ans sur les PME en situation de réussite, a mis en évidence qu'il existait un lien évident entre l'importance de la Valeur Ajoutée et la capacité d'anticipation des dirigeants. Plus la Valeur Ajoutée était importante plus les dirigeants affirmaient qu'ils consacraient du temps à prévoir le futur.

Notre projet n'est pas d'analyser ici en profondeur les raisons de ces difficultés mais de donner les méthodes et les outils existants pour permettre au manager d'accomplir sa mission principale : piloter son entreprise.

Ces outils sont restés trop longtemps l'apanage des cabinets de conseils prestigieux qui les revendaient très chers ou des écoles supérieures de management. Aujourd'hui, ils sont devenus nécessaires à tous les managers car ils naviguent en mer tourmentée. Ils ont besoin d'une boussole pour s'orienter en univers complexe.

Les concepts, méthodes et outils présentés s'inspirent directement d'une action longue menée au niveau européen, en collaboration avec l'IFACE et la CCI de Paris, dans le cadre du programme européen " Vigilance " qui a touché plus de 3000 PME - PMI entre 1989 et 2000.

La méthodologie d'analyse diagnostic stratégique est composée de 7 équilibres. Chaque équilibre fera l'objet d'une présentation particulière dans chacun des prochains numéros qui vont suivre. Dans cette lettre, nous approfondirons l'analyse du premier équilibre.

Le dimanche 14 Avril 1912, les opérateurs-radio du Titanic captent un message du navire " Corona " qui signale la présence d’icebergs ainsi que de la banquise par 42°, 49 Nord et 51° Ouest.
Les officiers de ce fameux navire n’accordèrent pas d’attention à cette information et ceci, pour plusieurs raisons :
- La présence de la glace était fréquente dans cette zone bien délimitée.
- La visibilité était, ce jour-là, excellente, il n’y avait donc pas de raison particulière de s’inquiéter.
- Et surtout ce bateau n’etait-il pas le meilleur du monde ?

Durant cette triste journée, ce fut au total 5 messages qui furent reçus précisant pourtant clairement la position des icebergs. On connaît la suite de l’histoire. Ce fut au total environ 1500 personnes qui disparurent dans l’Océan, soit presque la totalité des passagers.

L’analyse de ce naufrage met en évidence 3 comportements incompatibles avec le pilotage d’un système :
- Le fait de sous-estimer le danger en imaginant que les choses sont acquises une fois pour toutes.
- Analyser la réalité à la seule lumière des réussites du passé.
- Se croire définitivement le meilleur.

Aujourd'hui notre environnement économique est à l’évidence tourmenté :
- La concurrence est acharnée et ne connaît plus de frontières.
- La durée de vie des produits se raccourcit tandis que le rythme des innovations s’accélère.
- Les fusions, alliances, acquisitions remettent constamment en question les équilibres établis.
- Les entreprises sont de plus en plus confrontées à des points d’inflexion stratégique.

Plus que jamais, face à un tel environnement, les dirigeants sont dans la nécessité de développer une plus grande vigilance stratégique.

Une démarche d'analyse stratégique comprend au moins trois étapes :
- Etape 1 : Diagnostic stratégique
- Etape 2 : Formalisation de la stratégie
- 3°étape : Conception concertée des plans d'actions et des projets
- Etape 4 : Mise en place d'un système d'informations stratégiques (cet aspect de la méthode sera expliqué ultérieurement).

1° Première étape : diagnostic stratégique
Il y aujourd'hui deux modèles d'analyse structurant les méthodologies de diagnostic stratégique :

- L'approche dite fonctionnelle qui considère que l'entreprise est composée de différentes fonctions : fonction commerciale, fonction production, fonction ressources humaines, etc.
Cette approche est simple à comprendre mais elle ne traduit pas la complexité des entreprises et laisse à penser que l'entreprise est un système stable, entièrement cohérent.
Ce modèle dit analytique a été remis en question dans les années 90 avec l'arrivée des théories dite systémiques. Il y a un lien évident entre l'émergence de nouveaux modèles et le développement d'un environnement de plus en plus incertain.

- L'approche dite systémique qui considère l'entreprise comme un ensemble d'éléments en interaction dynamique. L'intérêt de ce modèle est de montrer que l'entreprise est un système instable dont l'existence est le résultat d'un ensemble de forces contradictoires.

Le modèle des 7 équilibres de l'entreprise proposé par l'IFACE dans le cadre du programme Vigilance considère que l'entreprise est composée de 7 équilibres. La notion d'équilibre a été retenue car elle traduit davantage la dimension instable dans laquelle se trouvent aujourd'hui les organisations. Chaque équilibre donnera lieu, dans les lettres suivantes, à une présentation détaillée de diverses méthodologies disponibles sur le marché.

Le but du diagnostic est de mettre en évidence d’une part, les points forts et les points faibles (analyse interne) et d’autre part, les menaces et les opportunités auxquelles les différents équilibres sont confrontés. Il est important de préciser qu'aucun modèle ne peut répondre parfaitement à nos besoins, mais ils constituent une aide précieuse à la réflexion.

2° étape : Formalisation des stratégies de développement
Typologies des logiques de développement et décision stratégique.
Nous reprendrons dans une prochaine lettre la matrice d'Ansoff pour étudier les différentes formules stratégiques à travers des exemples tirés de l'actualité pour comprendre les différentes formules stratégiques possibles. Ce rapide dictionnaire pouvant éclairer le processus de décision qui fera, en lui-même, l'objet d'une analyse approfondie à partir des théories académiques.

3°étape : Conception concertée des plans d'actions et des projets
Une stratégie doit se traduire par des plans d'actions séquencés dans le temps. A travers les techniques de plans d'actions et de gestion de projets, il s'agira de se demander comment décliner cette stratégie en associant les acteurs.
Enrichissement de la stratégie par l'analyse des événements perturbateurs et la recherche heuristique d'alternatives.

L'originalité de la méthode ifacienne repose sur sa dimension " prospective ". Celle-ci passe par l'identification des évènements perturbateurs. Ce sera l'occasion d'approfondir les méthodes de créativité de résolution de problèmes.

4° étape : Mise en place d'un système d'information stratégique
Dans un environnement incertain, il est important d'anticiper et de saisir les signes avant coureurs.

Les 4 étapes d'une démarche d'analyse stratégique
Le modèle de Clémentine Marcovici et Benjamin Fremaux

1. Equilibre Produits - Marchés - Technologies
Dans l'analyse de cet équilibre, il s'agit d'analyser la pertinence des produits marchés en lien avec les besoins du marché (l'espace) et la dynamique temporelle dans la courbe de vie des produits, en intégrant l'analyse des technologies et des processus mis en oeuvre.
Au niveau impression ça passe ?

2. Equilibre Ressources et Besoins de financements
- Au niveau du haut de bilan, l'entreprise a-t-elle les moyens de son développement ?
- Au niveau du bas de bilan, l'entreprise a-t-elle une gestion de ses crédits clients / fournisseurs et une trésorerie suffisante ?
- Sur les 3 dernières années comment ont évolué les différentes structures du bilan ?
- Au niveau du compte de résultats, il s'agit d'analyser sur les 3 dernières années les différentes variables du compte de résultats.
L'originalité de la démarche repose sur la transformation des données quantitatives en images. Même si vous n'avez aucune connaissance en comptabilité, la lecture des graphiques devient d'une évidence impressionnante.

3. Equilibre Ressources et Besoins humains
Les ressources humaines de l'entreprise sont-elles adaptées en quantité et en qualité aux besoins actuels et futurs ? Cette analyse s'inspire largement des outils de la GPPEC.

4. Equilibre Consensus Actionnaires - Dirigeants - Salariés
L'entreprise est un compromis entre les parties prenantes. A partir de différents outils inspirés de la sociologie des organisations, il s'agira de mettre en évidence les enjeux des différents acteurs et de modéliser sur des schémas leur positionnement.

5. Equilibre Structures d'organisation et Style de Management
A travers cet équilibre, il s'agira de balayer l'ensemble des modèles d'organisation pour se demander si l'entreprise a une organisation cohérente avec les caractéristiques de ses marchés.

Le style de management est-il adapté au modèle d'organisation et aux caractéristiques des salariés ? Différents outils d'analyse du style de management seront proposés.

6. Equilibre Entreprise - Environnement institutionnel
L'entreprise est placée dans un environnement institutionnel qui met en place différents outils de développement souvent ignorés. Dans l'analyse de cet équilibre, il s'agira de se demander quels sont les aides ou services offerts par les institutions dont l'entreprise peut bénéficier pour se développer.

7. Equilibre Histoire de l'Entreprise, Culture et Projet de Développement
Y a-t-il une cohérence entre l'histoire de l'entreprise, sa culture et ses projets de développement ? Nous revisiterons les outils du Centre de Communication Avancée et des théories de Gareth Morgan sur les organisations pour approfondir cette question de façon pratique.

Le diagnostic des 7 équilibres se conclut par une synthèse des enjeux, des points forts et des points faibles. Dans cette synthèse, il s'agira de mettre en relation les constats réalisés et les enjeux favorables ou défavorables auxquels l'entreprise risque d'être confrontée dans l'avenir.

Les 7 équilibres de l'entreprise selon la méthode " Vigilance "

L'analyse pertinente de cet équilibre passe généralement par les 7 points suivants :

1. Vocation
La définition de la vocation permet d'exprimer à quel besoin fondamental du marché répond l'entreprise.

Par exemple :
La vocation de l'entreprise MICHELIN n'est pas la fabrication de pneus mais d'aider les clients à se déplacer. Pour répondre à cette vocation, l'entreprise MICHELIN développe différentes activités comme le pneumatique, l'édition de cartes, de guides, d'un site Internet (Viamichelin), la vente de GPS, etc.

La vocation de BIC est de fabriquer des produits jetables utiles à la vie quotidienne. Pour répondre à ce besoin, l'entreprise fabrique des stylos jetables, des rasoirs et des briquets.
Elle a aussi fabriqué des planches à voile. Mais cette expérience a failli être un fiasco. Pendant les trois premières années, cette activité a été déficitaire. Elle aurait même pu compromettre sérieusement l'équilibre financier de l'entreprise sans des fonds propres importants provenant principalement des résultats importants générés par son succès sur les produits jetables. BIC a connu également des déboires importants dans la fabrication et la vente de parfums, produits trop éloignés de sa vocation initiale.

La vocation de Waterman, c'est l'écriture. Pour répondre à ce besoin dit générique, Waterman fabrique des stylos et des supports papiers.
Un dernier exemple : la vocation d'une librairie n'est pas la distribution de livres mais de favoriser l'accès à la connaissance et à la culture. Par conséquent, il est cohérent pour une librairie de développer des rayons dans le domaine des CD Roms d'apprentissage, de la musique ou de la distribution de film. Nous avons rencontré un cas réussi de diversification dans la TV éducative.

Identifier le ou les besoins fondamentaux auxquels l'entreprise peut répondre est rarement immédiat. Il faut souvent avoir balayé l'ensemble de l'analyse stratégique pour répondre à cette question.

2. Métiers
La notion de " métier " est souvent confondue avec celle de " vocation ". Les métiers représentent l'ensemble des savoir-faire mobilisés par l'entreprise pour fabriquer ses produits ou services. On parle de macro-compétences.
MICHELIN, par exemple, possède plusieurs métiers :
- la fabrication de pneus à partir de mélanges de caoutchouc
- L'édition de cartes et de guides

Chaque métier est constitué d'une grande variété de compétences classées généralement par domaine ou par famille. L'image qui représente le mieux la notion de métier est celle de " grappe de raisin ". Une grappe est un métier rassemblant un ensemble de grains. Chaque grain représentant une compétence clé.

Michel Serres et Michel Authier font appel à l'image de l'arbre. Ils ont fondé un modèle, " l'arbre des compétences ", pour représenter l'ensemble des compétences d'une entreprise.
Au centre de l'arbre, dans le tronc, se retrouvent les savoirs les plus partagés par la communauté de travail. Chaque branche correspond à un domaine de compétences, chaque ramification à une compétence spécifique. On peut aller jusqu’aux épines qui représentent une unité de compétence encore plus petite. On parle alors de micro-compétence.
La question de la représentation des compétences est encore mal résolue. Ces premières tentatives de modélisation nous laissent encore sur notre faim, mais c'est un début intéressant pour représenter une donnée abstraite et intangible par définition.

3. Positionnement
Le positionnement consiste à placer les produits, les services ou les marques de l'entreprise dans l'imaginaire du client. Philip Kotler, auteur d'un manuel reconnu sur le Marketing le considère comme une perception qui dépend des attributs que le consommateur lui associe.
Ces attributs permettent une différenciation vis-à-vis des concurrents. Ils sont uniques et ne peuvent pas être facilement copiés par les concurrents.
Le concept de positionnement est essentiellement marketing et existe pour chaque segment de marché. En stratégie, c'est ce qui permet de reconnaître les spécificités de l'entreprise. Pour l'identifier, on peut se poser les questions suivantes :
· Qui sont les clients ?
· Qu'offrons-nous de particulier à nos clients ?
· Comment allons-nous faire connaître aux clients le caractère spécifique de nos activités ?
· Ce n'est pas ce que nous aimerions être, c'est ce que nous sommes réellement ?

Les deux principaux types de positionnement sont le prix ou la valeur client.
Dans le cas de l'entreprise BABOU, par exemple, le client s'attend à trouver des produits utiles à la vie quotidienne ou de décoration pas chers. Le prix est le critère numéro 1 qui retient l'attention du client.

Les pneus Michelin sont achetés non pas à cause de leur prix mais pour leur robustesse, leur sécurité et leur performance. La valeur client l'emporte sur le critère prix. Ici c'est le critère usage qui se détache associé à une image de sérieux et de fiabilité. Quand un client achète des pneus provenant des pays de l'Est, il se les procure généralement à des prix bas mais il sait que ces pneus sont de moins bonne qualité. Le monde automobile est un univers qui permet de comprendre assez facilement la notion de positionnement.

4. La segmentation stratégique
Pour raisonner de façon pertinente, il est important de ne pas se perdre dans les détails. Michaël Porter propose de regrouper les produits ou services de l'entreprise en groupe d'activités homogènes. On appelle ces groupes homogènes d'activités ou de services des DAS (Domaines d'Activités Stratégiques) ou des DAC (Domaines d'Activités Compétitifs).

Les DAS sont une simple convention permettant d'avoir un processus de raisonnement identique pour un même groupe d'activités.
Pour une grande Ecole de Commerce par exemple, on peut considérer qu'il existe plusieurs DAS ayant chacun leur logique de fonctionnement et de développement : DAS Formation initiale, DAS Formation Continue, Etudes et Recherches, Conseil.
Un exemple de segmentation est présenté dans le guide " Vigilance " du développement stratégique.

5. Analyse des chaînes de valeur
L'analyse de la chaîne de valeur consiste à étudier comment l'entreprise créée de la valeur pour le client. Elle consiste à analyser une activité en la confrontant à une double analyse :
1° L'analyse interne qui explore les points forts et les points faibles des différents services supports (Fabrication, Commercialisation, Finances, RH, etc.)
2° L'analyse externe qui tente de recenser les menaces et les opportunités du secteur.

6. Analyse du portefeuille d'activités : Avez-vous suffisamment de Vaches à Lait ?

La matrice du BCG date un peu mais elle a le mérite de permettre de positionner les DAS d'une entreprise sur deux critères importants :
- l'attrait du secteur qui se définit par le taux de croissance du secteur
- la valeur ajoutée créée par l'activité

A partir de cette matrice, nous distinguons 4 types d'activités :
1. Les activités " Poids Morts " qui sont sur un secteur à faible croissance et génère des pertes pour l'entreprise.
2. Les activités " Dilemmes " qui sont sur un secteur plutôt en développement mais à rentabilité faible.
3. Les activités " Vedettes " qui sont sur un secteur à forte croissance et qui pourraient générer une rentabilité forte si les investissements de lancement ne consommaient pas une grande partie de la valeur ajoutée créée.
4. Les activités " Vaches à Lait " qui sont sur un secteur à croissance moyenne mais avec une bonne valeur ajoutée.

Une entreprise qui n'a pas de " Vaches à Lait " est une entreprise en danger car elle ne possède pas la possibilité de se recréer. Il est donc essentiel de surveiller si la ou les Vaches à Lait sont suffisantes et pérennes.

La notion de " Valeur Ajoutée " ne doit pas être envisagée uniquement sous l'angle financier. La " Valeur Ajoutée " renvoie avant tout à la " Valeur Client" c'est la Valeur d'usage perçue par le client. Un parfum de luxe a par exemple une valeur d'usage forte pour certains clients, c'est ce qui explique qu'ils sont prêts à payer un certain prix pour se procurer ce produit.

Il est important également d'analyser que la place occupée par les activités dans le portefeuille d'activités est liée à la place qu'elles occupent dans la courbe de vie des produits. Il y a une cohérence entre la courbe de vie des produits qui renvoie au temps et la valeur ajoutée créée.

7. La capacité concurrentielle de l'entreprise
Aujourd'hui une entreprise est confrontée à une double concurrence :
- La concurrence explicite, visible qui correspond aux autres entreprises du secteur connu.
- La concurrence émergente ou cachée que l'on peut néanmoins déceler en passant par l'analyse des sites d'achats sur Internet. Il est assez stupéfiant de constater que des concurrents sont en train d'émerger en proposant leur service sur des sites d'achat; nous en explorons systématiquement deux : http://www.alibaba.com et http://www.rechfadik.com
Après avoir analysé les concurrents, on peut mettre en évidence les facteurs clés de succès nécessaires pour occuper les meilleures places. Il suffit ensuite de positionner les différents acteurs sur ces différents facteurs clés de succès et de définir des axes de progrès pour se rapprocher des meilleurs.

[Les 7 Points clés de l'analyse stratégique]url:
La matrice du BCG
La courbe de vie des produits
La méthode de Michaël Porter pour l'analyse d'un DAS

Dans ce dossier, vous pourrez accéder à l'ensemble du guide de développement stratégique " Vigilance ", sous forme d'un fichier Word.

Vous pourrez utiliser ce document seul ou avec l'appui d'un télécoaching au 06 07 55 88 41

L'excellent manuel Stratégique de Gerry Johnson et Hevan Scholes - Edition Publi-Union
Le Manager intuitif de Meryem Lesaget - Editions Dunod - (en particulier le chapitre sur la vision inspiratrice)

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