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Anthropologie du Management et des Organisations

Vendredi 18 Mai 2012
10:45

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Le Temps des Equipes et des Projets

2.5 Faire les définitions de fonction et les référentiels de compétences de ses collaborateurs


Les définitions de fonction sont d’excellents outils pour ajuster les représentations des rôles

Les 4 Temps du Management
Parmi les nombreux outils de structuration verticale de l’identité des acteurs (Cf. Lettre N° 2 : la fonction structurante du Manager), la définition de fonction et les référentiels de compétences restent des outils de choix.

Un collaborateur a besoin de savoir où il va et qui il est dans une organisation. C’est le rôle du manager de l’aider à répondre à ces deux questions fondamentales, sinon l’acteur restera dans une interprétation de sa mission et celle-ci ne correspondra par forcément aux attentes des responsables de l’entreprise.

La plupart des conflits entre les acteurs proviennent rarement de mésententes psychologiques mais souvent d’une vision trop personnelle des rôles. Une organisation a des attentes. Si celles-ci ne sont pas connues, les acteurs vont interpréter leur rôle en fonction de leur représentation, de leur désir et aussi de leur histoire. Ils adopteront, alors, une posture qui aura peu de chance de correspondre à celle dont l’entreprise a besoin.

Avec Jacques Lacan et René Zazzo, nous avons vu que l’organisation fonctionnait comme un miroir structurant l’identité des acteurs. Certains outils de management fonctionnent comme des objets de médiation (Winnicott) qui permettent aux acteurs de comprendre les attentes de l’organisation.

Ce qu’il faut comprendre, c’est que si l’acteur reste dans ses représentations, il adoptera un comportement conforme à celles-ci. Cette représentation " égocentrique " pourrait entraîner des frictions dans le quotidien entre les membres d’une équipe, du fait d’une interprétation trop personnelle de son rôle.

Une définition de fonction comme un référentiel de compétence est donc bien plus qu’une simple procédure comme l’ont réduite certaines démarches de qualité. Il s’agit d’un processus utile à la conception d’une identité pertinente.

Comment faire une définition de fonction ?

Les 4 Temps du Management
Il existe évidemment plusieurs méthodes mais, une des plus connues, s’appelle la méthode ETED (Etude des Emplois en Dynamique), issue directement des méthodologies de la Gestion Préventive et Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

La méthode ETED propose pour commencer un cadre conceptuel. Une fonction est liée à un métier. On peut dire que c’est l’adaptation dans un contexte donné d’un référentiel métier. Les référentiels métiers sont donc des définitions plus générales qui peuvent servir de dictionnaire pour la formalisation de la définition de fonction. L’ANPE (POLE EMPLOI) met à la disposition des employeurs une première base : le ROME (Répertoire Officiel des Métiers et des Emplois).

Mais la meilleure façon pour définir une fonction qui est généralement très contextualisée, est d’interviewer les acteurs. On peut donc procéder d’abord par interviews individuelles puis ensuite restituer les informations recueillies dans le cadre d’un groupe de travail qui validera les premières formulations. Le supérieur hiérarchique donnera évidemment son avis en fin de parcours.

Sur le plan concret, il s’agit de répondre aux questions suivantes :

1. Quelle est la mission de la fonction ? A quoi sert-elle ?
2. Quels sont les grands domaines d’activités majeures ?
3. Quelles sont les tâches spécifiques à chaque grand domaine ?
4. Quelle est la structuration du temps des grands domaines d’activités ?
5. Quelle est la place de la fonction dans le réseau de relation hiérarchique et fonctionnelle (Relation clients-fournisseurs) ?

La question 3 a son intérêt car c’est souvent en définissant un % de temps théorique que devrait occuper chaque domaine d’activité que les acteurs peuvent mieux se rendre compte de l’importance à attribuer à chacun d’eux.

Un exemple de définition de fonction construite à partir du référentiel de métier " Consultant, manager de projet, pour une société de conseil ".

Les référentiels de compétences sont des outils complémentaires encore plus structurants

Les 4 Temps du Management
Pour Guy Le Boterf, la compétence est un savoir agir. La compétence s’exprime à travers des comportements qui visent à la satisfaction du Client. L’identification des compétences a commencé par se faire à partir d’une logique " métiers " mais, on peut la faire également par processus, par machine, par projet ou par situation professionnelle. La démarche consiste à répondre à la question suivante :

Qu'est-ce-que l’acteur doit-être capable de connaître, de faire et d’être pour être excellent dans telle ou telle activité ? On peut décliner cette compétence en terme de savoir, savoir-faire ou savoir-être. Le logiciel Mindmanager dans la phase de conception, s’avère très utile pour la définition heuristique des compétences, tandis que le logiciel Excel permet de faire des listes en intégrant des codes permettant de classer les compétences selon différentes catégories.

Un exemple d’une action assez approfondie éclairera le lecteur sur une méthodologie possible à utiliser. Notre expérience nous a montré qu’il ne fallait pas être trop exhaustif dans cette démarche, sous peine de se perdre dans les détails. Ce qui importe c’est surtout de faire émerger les compétences clés ou appelées encore " gold ".

Une fois la liste clés des compétences définies, il reste à définir les niveaux de compétences attendues. On pourra envisager entre 3 à 5 niveaux. 3 niveaux nous paraissent plus pertinents. Il s’agira également de se mettre d’accord sur la définition des niveaux. Mais c’est au service Rh de fournir ces outils et non au manager qui, lui, sera chargé de les mettre en oeuvre.

Pour terminer, il est intéressant de distinguer les compétences spécifiques, généralement techniques, des compétences transversales à plusieurs métiers ou fonctions comme les langues, la culture économique, l’informatique, le management. Les compétences transversales permettent de développer une plus grande adaptabilité des acteurs tandis que les compétences spécifiques permettent d’augmenter leur expertise.

Un exemple de référentiel de compétences, lié directement au référentiel de fonction, présenté dans le paragraphe précédent

A quoi servent ces outils ?

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Les définitions de fonction et les référentiels de compétences ont de multiples fonctions en Management comme en Gestion des Ressources Humaines. Ils sont utiles, voire, parfois, indispensables dans :
  • Le recrutement
  • Les entretiens d’évaluation et de progrès
  • La conception et la mesure de l’efficacité des plans de formation
  • La capitalisation et la transmission des savoirs

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Commentaires articles

1.Posté par Marion Jastrzebski le 24/05/2007 10:32
Les définitions de fonction sont d'excellents outils pour ajuster les représentations des rôles. On pourrait insister d’avantage sur l’importance des représentations que chacun se fait de son rôle et de celui des autres, au sein de la structure. En effet, les représentations sont souvent loin de la réalité, et divergentes entres elles car totalement subjectives. Pourtant le manager doit composer avec celles-ci, s’il veut réussi à manager correctement son équipe.

La rubrique sur la structuration du temps des grands domaines d'activités est importante et c’est intéressant de l’avoir souligné.

2.Posté par MOISE Julie le 28/05/2007 16:36
Dans l’article 2.5 Faire les définitions de fonction et les référentiels de compétences de ses collaborateurs, nous comprenons bien les enjeux de la mise en place de référentiels de compétences pour ses collaborateurs, mais je pense qu'il aurait été intéressant de faire un rappel sur leur rôle dans la gestion des compétences et surtout si l'on parle d’une gestion des compétences individuelle ou collective. Or, aujourd’hui, nous constatons que l’on se tourne de plus en plus vers la dimension collective des compétences. Je souhaite en quelques lignes expliquer ce passage de l’individuel au collectif et sa pertinence en GRH.

Des compétences individuelles aux compétences collectives

L’évolution des conditions de travail a contribué de manière importante à l’introduction des compétences dans la gestion des hommes. Le point de départ des analyses conduites pour établir des référentiels de compétences est donc l’activité elle-même en décrivant les caractéristiques des diverses capacités à mobiliser pour atteindre la performance. On s’est souvent davantage intéressé à une approche individuelle des compétences, car l’enjeu était de faire évoluer le regard porté sur l’interaction entre l’acteur et le travail car la conception ancienne et taylorienne de la tâche prescrite étant inadaptée. D’autre part, la nécessité de mettre en place des repères de GRH a orienté vers l’élaboration de référentiels permettant d’évaluer les savoirs en actions, à côté des anciens systèmes de qualification.

Pourtant, de nombreux chercheurs ont attiré l’attention sur l’enjeu des compétences collectives. Et cela car il y a une dimension de plus en plus collective du travail qui s’impose aux organisations, mais aussi en raison des difficultés rencontrées par certaines entreprises dans le cadre d’une mise en œuvre trop individualisée de gestion des compétences au sein des équipes de travail.

Guy Le Boterf, dans son ouvrage De la compétence (essai sur un attracteur étrange), Ed. D’Organisations (1994), constate qu’on ne peut agir avec compétence en étant isolé. En d’autres termes, la compétence collective ne peut s’exercer sans s’articuler à une compétence collective. L’enjeu de la compétence collective se comprend en raison des nouvelles exigences de travail. Les facteurs que l’on peut évoquer sont les suivants :

- L’importance des interfaces
- La croissance de la complexité des situations professionnelles à gérer
- Les exigences pressantes de l’innovation
- L’évolution de l’organisation du travail
- Le développement de l’économie du savoir et de l’information
Comment peut on alors faire émerger une compétence collective et une performance associée à partir de la coopération et de la synergie entre les compétences individuelles ?

Guy Le Boterf nous propose de s’appuyer sur la coopération. Celle-ci doit correspondre à une responsabilité partagée entre les salariés, le management et le système de formation. Leur mobilisation doit permettre de favoriser le « savoir interagir », le « pouvoir interagir », et le « vouloir interagir ». Cette conception doit alors permettre d’articuler la gestion des compétences individuelles et collectives.

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