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Management : Les 4 Temps du Management

Il est temps de réinventer le management


Le Temps des Equipes et des Projets

2.48 Comment mobiliser son équipe face à des défis d'exception avec les techniques actantielles


Les objectifs quantitatifs et les ratios de gestion n'ont jamais fait rêver personne

Si sur le fond, le management est en train de prendre une réelle distance avec le modèle taylorien, il reste encore très imprégné sur la forme par le positivisme gestionnaire. Celui -ci s'exprime généralement à travers une sémantique fortement imprégnée de termes anglo-saxons (Objectifs, standards de performance, plan d'actions, etc...) et de données quantitatives (Chiffres d'affaires, Valeur Ajoutée, Marge Brute, Marge Nette, etc..). Beaucoup de managers pensent encore que cette forme est suffisante pour mobiliser les motivations profondes des individus. Il n'en n'est rien, tout au plus permet elle de solliciter la rationalité. 

A l"heure où les entreprises estiment de plus en plus qu'elles ont besoin d'un véritable engagement de la part de leurs collaborateurs, cette façon de faire est paradoxale. Ce n'est pas la froide rationalité qui donne aux acteurs le désir de construire des cathédrales. Cela permettra tout au plus de solliciter leur système cognitif en leur permettant de comprendre ce qu'on attend d'eux en termes de résultats. 

Ce qui permet à un individu de s'engager ne relève pas seulement de la sphère cognitive. Maslow l'avait déjà bien identifié en précisant que le niveau de motivation le plus élevé se situait en haut de sa célèbre pyramide, c'est à dire quand l'individu a le sentiment de se réaliser. Dans les années 90, le consultant Lemoine qui a fondé le CRECI avait largement confirmé cette hypothèse, en prétendant non sans humour qu'il avait identifié "la molécule de la motivation". 

Mais c'est Vincent de Gaulejac à travers une démarche clinique et critique du management qui permet de comprendre que l'instance psychique qui est à l'origine de l'engagement d'un acteur est l'Idéal du Moi. Il est important de revenir sur cette proposition car elle démontre que ce sont  les  structures profondes de la personnalité qui sont sollicitées quand on parle de haute motivation. 

Il y a plusieurs façons de comprendre sa contribution. Une première lecture, pourrait laisser penser que l'activité managériale ne serait qu'une manipulation cynique et perverse pour servir les seuls intérêts de l'entreprise. Cette perception est liée à l'idéologie sous jacente qui inspire visiblement l'auteur. 

Une seconde lecture de ses travaux permet de mieux comprendre les processus psychiques inconscients  qui sont à l'oeuvre dans la relation managériale comme dans ceelle que les collaborateurs peuvent tisser avec l'Organisation. Elle révèle une réelle  ambiguïté en montrant qu'il s'agit d'une nouvelle d'aliénation opérée par la captation des idéaux des personnes au service des intérêts du Capital. Cependant, en permettant au lecteur  de sortir d'une vision très angélique et naïve des théories de la motivation, cette recherche a une fonction salutaire. 

Mais une troisième lecture plus distanciée est nécessaire si on est soucieux de restituer à la fonction managériale son utilité, car en effet, à ce stade, on sort de cette lecture assez culpabilisé. Si la captation de l'Idéal du Moi peut en effet conduire à l'effondrement des personnes comme l'explique remarquablement Vincent de Gaulejac, sa mobilisation intelligente et respectueuse reste bien la condition de la performance humaine individuelle et ou collective. 

Pour tirer profit de ses travaux, il faut sortir d'une vision binaire qui considère qu'une théorie est noire ou blanche. Dans ce cas, elle est les deux. Tout dépend de la façon dont la relation managériale est envisagée. Sans discernement elle peut être assimilée, à ce que Herreros, (2012)  appelle la violence ordinaire ou à ce que Legoff (2003) a intitulé, quelques années auparavant,  "la barbarie douce".

La célèbre phrase de Rabelais a ici toute son actualité : " Science sans conscience, n'est que ruine de l'âme". De ce point de vue la contribution de Gaulejac est très salutaire car au delà, de sa démarche critique, il apporte une connaissance utile au développement de l'intelligence sociale

Ce qui motive vraiment les gens aujourd'hui

Il ne s'agit pas de faire le tour de toutes les théories de la motivation. Cet article n'y suffirait pas tant elles sont nombreuses. Le propos sera ici simplement de s'interroger à la lumière des travaux de Vincent de Gaulejac sur ce qui met en mouvement vraiment les gens. 

Selon la psychanalyse, l'idéal du Moi comme le Moi est une instance imaginaire qui se construit dans le regard de l'Autre et qui cherche en permanence sa confirmation narcissique. En termes plus simple, chacun a une image de lui plus ou moins bonne. Celle - ci dépend du regard positif ou négatif que chacun porte sur lui même. Mais ce regard serait selon  le sociologue Axel Honneth   (2000) le résultat d'une confrontation permanente avec le regard d'autrui. Il faut entendre "autrui" non seulement comme les autres personnes mais aussi les institutions, les organisations, la société en général. C'est en fonction du regard de l'Autre sur soi que va se construire l'estime ou le mépris de soi. Ce processus est évidemment d'autant plus sensible au début de son existence du fait des faibles possibilités de réflexivité de l'appareil psychique et de la grande dépendance affective du sujet avec ceux dont sa vie dépend. 

Cependant, l'estime de soi, c'est à dire en définitive la valeur que l'individu s'accorde n'est jamais établie une fois pour toute. Elle s'entretient et se renouvelle en permanence dans une double dynamique: d'abord dans la relation à l'Autre mais aussi dans la relation que le sujet entretien avec lui même;  l'Autre  étant aussi intériorisé en lui. Pour être plus précis, lorsque je me regarde dans le miroir je me regarde en tant que Je mais aussi en tant que l'Autre qui est en moi. Parfois l'Autre peut avoir le regard sévère...L'expérience du miroir devient alors source d'angoisse ou de culpabilité. 

Dans son imaginaire inconscient, l'individu est toujours en quelque sorte sous surveillance. Son Moi est sous le contrôle de son Idéal du Moi. S'il se rapproche de ses exigences, l'estime de lui même est renforcée; à l'inverse quand il s'en éloigne, celle-ci s'affaiblit.  Cette situation précaire met constamment l'individu en quête, en tension, en mouvement pour combler cet écart. Mais la tâche est titanesque car comme le mythe de Sisyphe l'évoque, c'est un travail permanent, qui renvoie selon Balint (2003), au "défaut fondamental" (Balint, 2003) impossible à combler que chacun porte en lui. Cependant l'illusion de pouvoir le faire est sans doute ce qui explique que chaque être va s'efforcer tout au long de son existence de tenter de le faire (Spinoza). 

Ce qui motive vraiment les gens c'est donc de faire des expériences qui leur permettent de réduire "ce manque à être" (Siboni, 2006). Il leur faut pour cela affronter des défis, traverser des épreuves, vaincre des dragons, vivre des expériences héroïques". C'est cet ensemble d'événements qui transformeront leur existence en récit. 

Cette perspective rejoint celle de Camus pour qui l'existence ne se peut se réduire à vivre sans but : "Lever, tramway, quatre heures de bureau ou d'usine, repas, tramway, quatre heures de travail, repas, sommeil et lundi mardi mercredi jeudi vendredi et samedi sur le même rythme, cette route se suit aisément la plupart du temps. Un jour seulement, le « pourquoi » s'élève et tout commence dans cette lassitude teintée d'écœurement ». Dans ce type d'existence on ne peut se sentir "qu'étranger" (1942). 

Pour cet auteur, ce qui permet aux individus de sortir de l'Absurde (1942)  de la condition humaine, c'est la confrontation de l'Homme à l'absence de sens du monde. Le monde, selon lui n'a en soi pas de sens. Le sens ne peut être donné que par l'Homme. La seule recherche du profit pour des actionnaires invisibles n'a en soi ni pour soi aucun sens. Pour trouver un sens, l'Homme doit passer  par la révolte, la liberté et la passion nous dit Camus. 

La révolte passe par la capacité à affronter des défis qui méritent que nous nous opposions tandis que la liberté consiste à prendre de la distance par rapport aux règles communes qui régissent les consciences.  La passion  renvoie à la capacité à agir avec vigueur pour ce qui fait sens pour nous, c'est à dire pour ce qui fait avancer notre propre humanité ou l'humanité en général. Cette conception n'est pas très éloignée de celle d'Emmanuel Mounier qui a tant inspiré Adriano Olivetti pour qui le sens ne pouvait se trouver que dans la transformation du monde. 

En management, on associe généralement le concept de sens à deux éléments  : 
- Le sens comme direction : savoir où l'on va ; 
- Le sens comme valeur : ce qui de l'importance pour soi ; 
Si la première dimension est relativement bien prise en compte dans le cadre du management par objectif, la seconde est généralement absente.  Ce déni réduit l'action à l'accomplissement de tâches 'insignifiantes" (Castorisadis, 2007) qui n'ont pas de valeur pour le sujet. On comprend la difficulté qu'il peut avoir à s'engager alors en tant que personne....Vroom (1964)  avait déja pressenti cette problématique avec ses concepts d'expectation, d'instrumentalité  et de valence. 

Pour résumer, on peut donc définir provisoirement que ce qui fait sens pour le sujet c'est la possibilité de se confronter à des défis qui lui permettent d'augmenter l'estime de lui même. Toute la question est de pouvoir placer les collaborateurs dans cette dynamique, c'est à dire d'en faire des créateurs d'histoire plutôt que de simples agents des intérêts du capital. 

Mark Zuckerberg, fondateur et PDG de Facebook résume parfaitement cette orientation lorsqu'il déclare à de jeunes étudiants d'Harvard:  "Le sens génère ce sentiment d’appartenir à quelque chose de plus grand que soi, d’être utile et de devoir travailler pour quelque chose de meilleur pour l’avenir. Le sens est ce qui crée le véritable bonheur". 

Pour réussir ensemble, il faut un rêve commun

Face à des défis d'exception, il faut des personnes et des comportements collectifs d'exception. Sur ce plan, les méthodes  classiques de management s'avèrent assez rapidement insuffisantes. 
 
La performance ne relève pas de calculs d'apothicaires ou de démarches procédurales. Tout cela n'est qu'une prothèse pour satisfaire les exigences de la rationalité gestionnaire des institutions et des actionnaires mais ne constituent en aucun cas un levier de mobilisation collective. 

Une équipe ne se résume  pas à une collection d'individus. c'est une entité à part entière qui, selon Kaês (2013)  a un appareil psychique groupal spécifique dont la principale fonction est de contenir les différents appareils psychiques individuels en leur procurant une matrice imaginaire commune dans laquelle chaque individu s'inscrira plus ou moins facilement selon sa propre histoire. Didier Anzieu (1997) allait  encore plus loin en précisant "qu'on entre dans un groupe comme on entre dans un rêve". Chez ces deux auteurs  l'imaginaire est une dimension constitutive d'un groupe. Il n'est plus possible aujourd'hui de la négliger. On peut d'ailleurs se demander si toutes les modes managériales actuelles ne sont pas en train de commencer enfin à intégrer cette dimension. Le phénomène des entreprises libérées et de son avatar "les méthodes agiles" pourraient le laisser penser. 

Généralement on traduit dans le langage managérial ce que nous venons de présenter comme la vision collective. Mais le mot vision est une litote, un euphémisme pour ne pas nommer ce qui fait la force d'un groupe. Pour Didier Anzieu, la réponse est claire, c'est la capacité à partager un rêve commun. 

Il ne faut pas entendre le mot rêve comme fiction mais comme une réalité inséparable des convictions profondes. Quand nous rêvons nous croyons vraiment que les images sont des expériences vraiment réelles. puisque nous les éprouvons dans notre corps comme telles.  Le rêve a une puissance. Il a une fonction prémonitoire.  Il constitue un préalable à la transformation du réel.  «Le futur n'appartient-il pas  à ceux qui croient en la beauté de leurs rêves ? » (Eleanor Roosevelt). Mais évidemment il ne s'agit pas de rêver n'importe quoi ni n'importe comment surtout quand il s'agit de mettre ses rêves en action...

Comment se donner un rêve commun suffisamment fort et pertinent pour affronter les grands défis de l'entreprise, voila la vraie question pour une équipe qui souhaite entrer en performance.

Les apports de l'analyse actantielle de Greimas

2.48 Comment mobiliser son équipe face à des défis d'exception avec les techniques actantielles
Pour créer cette dynamique imaginaire collective, il y a une condition : Un lien de confiance important entre les collaborateurs. Cela peut relever d'une approche de type Team building classique. Nous supposons cet état de pleine confiance atteint. 

Alors comment construire ensemble un rêve qui place le collectif dans une effervescence créatrice ? Pour répondre à cette question, il faut  sortir des pratiques managériales habituelles qui s'apparente trop souvent à de simples incantations. Nous proposons d'aller voir du coté de la littérature car il existe un lien évident entre l'histoire d'une entreprise, d'une équipe, d'un groupe humain engagé dans la transformation du monde . Chaque mission, chaque objectif, chaque projet a, quand on écoute les acteurs en faire un récit des allures d'un roman. Ceci nous emmène donc à poser l'hypothèse que l'expérience de performance en entreprise ne peut être qu'une expérience romantique dissimulée dans les filets pseudo - rationnels des procédures gestionnaires. 

Dans cette hypothèse, l'analyse actantielle de Greimas  (1966), reprenant les travaux de Propp (1965),  pourrait constituer une première source d'inspiration certainement prometteuse. Certains managers plus audacieux (ou plus romantiques) que les autres l' ont déjà expérimentée avec un effet suffisant pour la renouveler sur la durée. 

Les travaux de Greimas portent sur la sémiologie des contes, légendes et des romans. Sa recherche a démontré que les récits qui en étaient fait s'organisaient généralement autour de 6 éléments principaux qu'ils a appelé  les "actants". Il y a toujours : 
  1. Un sujet : C'est le personnage qui doit accomplir une mission. Il s'agit généralement du personnage principal.
  2. ​Un objet : C'est ce que le sujet cherche à obtenir, l'enjeu ou l'objectif de sa quête. Il peut s'agir d'un objet réel (ex. un trésor) ou d'un élément abstrait (ex. l'amour).
  3. ​Un destinateur : C'est ce qui pousse le sujet à agir. Il apparaît donc au début de la mission. Le destinateur peut être un personnage, une chose, un sentiment, une idée, etc.
  4. ​Un destinataire : Ce sont tous ceux qui obtiennent un bénéfice, un avantage, à la fin de la mission. Le sujet peut être le destinataire, mais il est enrichi par l'obtention de l'objet de la quête.
  5. ​Des opposants : ​Ce sont tous les personnages ou les éléments qui nuisent à la réalisation de la mission.
  6. ​Des adjuvants : ​Ce sont tous les personnages ou les éléments qui aident le sujet à accomplir sa quête
     
Dans le cas par exemple d'une des versions du conte de Cendrillon de Charles Perrault on retrouve :
Un sujet: Cendrillon
Un objet: Aller au bal
Un destinateur: Le roi qui envoie des invitations pour le bal à toutes les jeunes filles du royaume
Des destinataires: Cendrillon et le prince
Un adjuvant: Sa fée marraine, le prince
Des opposants: La belle-mère et les méchantes belles-soeurs

Appliqué au management d'une équipe, voici les 6 thèmes sur lesquels les équipiers pourraient travailler en mode agile: 

2.48 Comment mobiliser son équipe face à des défis d'exception avec les techniques actantielles

Les apports du voyage du héros de Campbell appliqués à la mise en performance d'une équipe

Dans son livre « Le Héros au mille et un visages ». Joseph Campbell propose une démarche qu’il a appelée « Le voyage du héros ». Construite, à partir d’une observation attentive de très nombreux mythes, il a repéré des étapes clés qui pourraient selon lui s’appliquer à tout projet de transformation personnelle ou organisationnelle.

Au-delà des critiques que cette recherche a suscité , elle a le mérite de décomposer méthodiquement le déroulé du processus de mise en tension héroïque d’un individu, d’un groupe ou d’une organisation. Elle complète et enrichit la démarche que nous avons élaborée à partir des travaux de Greimas. Le scénariste Christopher Vogler en fait une brillante synthèse pour construire des scénarios de films. Les films de Wald Dysney se sont beaucoup appuyés sur cette approche.
 
Dans ce processus on peut distinguer 12 étapes. Nous les présenterons en les mettant en corrélation avec une dynamique managériale.
 
  1. Le monde ordinaire : Quand, l’histoire débute, le héros est encore un personnage ordinaire, qui évolue dans un monde ordinaire. C’est le temps du diagnostic avec la matrice SWOT. 
     
  2. L’appel de l’aventure : Le héros apprend que son monde est en danger. Et lui seul peut le sauver. Le diagnostic met en évidence des opportunités qu’il faut saisir et des menaces dont il faudrait se protéger.
     
  3. Le refus de l’appel : Le héros a peur de répondre à cet appel. Il ne sait pas ce qui l’attend de l’autre côté de son monde, ordinaire, banal mais rassurant. Les acteurs s’interrogent sur les priorités d’actions sans pouvoir encore a ce stade décider.
     
  4. Le mentor : Le mentor encourage le héros à franchir le cap. Il lui donne également un objet magique, qui l’aidera dans son voyage. Le mentor peut – être une personne compétente ou une méthode partagée
     
  5. Le passage du seuil : Le héros se décide enfin à franchir le seuil et à basculer dans le monde extraordinaire, celui de l’aventure. A ce stade, il est nécessaire de prendre une décision et d’arbitrer en imaginant un projet d'actions structuré en plan d'actions avec des indicateurs de pilotage faciles à visualiser. 
     
  6. Les épreuves : Désormais dans le monde extraordinaire, le héros rencontre des personnages incroyables dont il ignorait l’existence jusque-là. Certains vont lui proposer leur aide, d’autres vont le soumettre à des épreuves. Dans la mise en oeuvre les acteurs vont rencontrer des obstacles. Qu’est ce va freiner ou faciliter l’action ?
     
  7. L‘approche de la caverne : Le héros approche enfin du but de sa quête. C’est dans la « caverne « (un repère à l’abri des regards indiscrets et difficile d’accès) que se dissimule un trésor fabuleux : l’élixir. Il s’agit ici de faire des évaluations fréquentes des actions réalisées et de suivre les indicateurs mis en place
     
  8. L‘épreuve suprême : C’est l’épreuve majeure de son aventure. Le trésor est bien entendu gardé par une entité redoutable. Pour la première fois, le héros affronte la mort. En cours de route, on peut – être tenté de renoncer. Il faut persister : vivre c’est insister
     
  9. L‘élixir : Le héros a réussi l’épreuve suprême, il obtient la récompense suprême : l’élixir, qui va lui permettre de guérir son monde. Les résultats sont là. L’entreprise est sauvé elle a encore un avenir .
     
  10. Le chemin du retour : Le héros doit maintenant rentrer chez lui. Il doit parfois affronter la colère de ceux à qui il a volé l’élixir. Il est important d’analyser les processus qui ont été mis en œuvre, de faire un bilan , un retour d’expérience en mettant en évidence ce qui a été source d’efficience et à l’inverse d’in inefficacité
     
  11. Renaissance : Le héros est parvenu à traverser le seuil dans l’autre sens et revient dans le monde ordinaire. Cependant, il n’est plus le même, il a été transformé par toutes ces épreuves. Tous les efforts fournis par l’équipe sont  sources de transformation de l’image de soi et de développement de l'estime de soi. 
     
  12. Retour : Le héros utilise l’élixir et guérit son monde. A travers cette expérience, les équipiers ont acquis des compétences qui les rend plus forts. Il est important de prendre le temps de les identifier et si besoin de consolider celles qui ont besoin de l’être. 

2.48 Comment mobiliser son équipe face à des défis d'exception avec les techniques actantielles
Une illustration proposée  par Philippe Gennerat  

Bibliographie et Sitographie

Bibliographie:

Campbell. J (1948), Le héros aux mille visages, Le Seuil, 1990
Greimas (1966), Éléments pour une théorie de l'interprétation du récit mythique in Communications   Année 1966  Volume 8  Numéro 1    pp. 28-59
Vogler C. (2013), Atoch F., Le guide du scénariste: la force d'inspiration des mythes pour l'écriture cinématographique et romanesque

Sitographie:

Le modèle actantiel par Louis Hebert (Université du Quebec)

Le voyage du héros de Jospeh Campbell par Laureline Amanieux


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