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Les 4 TEMPS du MANAGEMENT

Il est temps de réinventer le management



Le Temps des Equipes et des Projets

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Le savoir : la seule ressources qui prend de la valeur en lla partageant

L'idée d'échanger des produits ou des services est née au Canada dans les années 80 à l'initiative d'un écossais Michael Linton qui estimait qu'il était nécessaire de favoriser un échange  plus égalitaires des biens et des services dans son territoire alors touché par un fort taux de chômage. 

Curieusement à la même époque,  un couple d'enseignants, en France, Claire et Marc Heber - Suffrin 1993), confrontés aux difficultés d'apprentissage scolaire et à la démotivation de leurs élèves  initiaient en France une variante qu'ils dénommèrent " réseaux d'échanges des réciproques des savoirs" .

Ils partent du principe que les savoirs institués ne sont pas les seuls et qu'il existe d'autres formes de savoirs. Ces savoirs non institués peuvent s'échanger et à travers cet échange chacun découvre qu'il a de la valeur et qu'il peut apprendre. Ce qui peut contribuer à renforcer le lien social. 

Dans un premier temps, ils expérimentent avec succès ce modèle dans leur classe.  Beaucoup d'enfants prennent alors conscience de leurs capacités et se retrouvent en situation de réussite.  Puis l'idée s'est élargie aux  habitants du quartier, une cité HLM, puis à la ville. Il existe aujourd'hui plus de 750 RES en France. Le modèle s'est disséminé dans le monde entier. 

Comme leur nom l'indique, l'échange des savoirs est fondée  sur la réciprocité. Le site Foresco présente les différentes dimensions de cette réciprocité :
  • " C'est une réciprocité des dons : chacun est invité à donner ses savoirs et à recevoir des savoirs. Le don crée ainsi de la valeur humaine, des relations de reconnaissance réciproque. Il affirme le droit, pour chacun, d'apporter sa contribution positive au Bien commun ;
  • C'est une réciprocité instauratrice de parité : tous offreurs et demandeurs. Cette parité relationnelle est nécessaire pour l'apprentissage ;
  • C'est une réciprocité formatrice. En offrant ses savoirs, le transmetteur apprend à au moins trois moments : en préparant l'offre, le transmetteur refait le parcours de ses apprentissages, réactualise ses savoirs, les réorganise, les rationalise ; en transmettant, le transmetteur reformule, on réagit à ce que vit l'apprenant, et on retravaille donc ses savoirs ; en répondant aux questions du ou des apprenants, le transmetteur a un autre point de vue sur ses propres savoirs et peut les réinterroger ou les compléter ;
  • C'est une réciprocité des rôles : en vivant les deux rôles, chacun réinterroge sa façon de vivre et apprend à apprendre (dans le sens apprendre « à » et apprendre « de ») ;
  • C'est une réciprocité coopérative : on construit, lors des mises en relations et des échanges sur les échanges, ensemble et en coopération, le système de formation qui nous convient : contenus, méthodes, évaluations, modalités pratiques (moments, durées, fréquences, procédures de co/évaluation, réajustements…).
  • C'est une réciprocité consciente : il est nécessaire que chacun prenne vraiment conscience de ce qu'il est dans une relation fondée sur la réciprocité, la parité, la reconnaissance mutuelle". 
Dans les années 90, Michel Serres à la demande d'Edith Cresson est amené à faire un rapport intitulé "Enseigner et apprendre, vers la société cognitive" pour l'université de France. C'est là qu'il rencontre deux co-auteurs (Michel Authier et Pierre Levy - 1999) avec lesquels il va fonder la société Trivium  qui produira le logiciel Gingo dont la vocation est de favoriser précisément les échanges de savoirs dans les organisations productives. De grandes institutions de recherches et de grandes entreprises s'intéresseront à cette démarche sans toutefois l'instituée durablement dans leur organisations. La principale difficulté étant liée probablement à la disponibilité nécessaire pour faire vivre ce modèle mais plus encore à la faible culture de coopération qui régnait dans les organisations à cette époque. Se pose également le problème de la propriété intellectuelle. 

En 1992, Jean - François Balavy publie un livre au titre prometteur qui s'inspire directement de ces théories: "Tous manager du savoir". Il a contribué pendant plus de 10 ans à développer ce qui s'appelle le "Knowledge Management" à EDF et Gaz de France. Dans la même perspective, les Universités d'entreprise se sont beaucoup développées depuis ces années. 

On aurait pu espérer avec le développement des technologies digitales que ce mouvement prenne plus d'ampleur. Paradoxalement, il semble encore au stade de l'émergence. Il est vrai que tant que le problème de la coopération ne sera pas résolue l'échange des savoirs restera probablement plus à l'état de potentiel que d'actualisation (Alter N, 2009). 
 

Mettez en place dans votre équipe un réseau d'échanges des savoirs en mode agile

Séquence 1: 
Chaque collaborateur fait la liste des savoirs clés dont l'équipe a besoin pour réussir collectivement ses défis (Un savoir par Post-it)
L'animateur classe avec l'aide du groupe les savoirs les plus souvent cités et les colle sur un arbre métaphorique en mettant :
- dans les racines les savoirs théoriques fondamentaux  
- dans le tronc les savoirs opérationnels communs
- dans les branches les expertises des uns et des autres tronc l

(Il s'agit en réalité d'une cartographie des compétences)

Séquence 2 : 
- Chaque participant expose la ou les connaissances (Maximum 2 ) dont il aurait besoin pour optimiser sa pratique et s'adresse à ceux ou à celles qui les détiennent 
- Les participants se mettent par petits groupe et convienne de modalités d'apprentissage réciproque
 

Un exemple de réseau d'échanges des savoirs à La Poste


Bibliographie

Alter N. (2009), Donner et prendre, la coopération en entreprise, La découverte Poche 
Authier M., Levy P (1999), Les arbres de connaissances, La découverte Essais n°9
Ballay J.F (2002): Tous manager du savoir, Editions d'Organisations
Heber - Suffrin (1993), Le cercle des savoirs reconnus, Epi, Desclée de Brouwer
 


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